卓越绩效计分卡：从优秀到卓越的“造钟”方法

文化 2025-01-15 07:05 北京

文丨杨克军

图丨摄图网

“造钟”方法的探索

1994年，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在其合著的《基业长青》一书中提到，拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领导，好比“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比“造钟”。他们向企业家和职业经理人提出建议：要把公司本身当成最终的创造。如果你正致力于构建和管理一家公司，要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织设计；要求你少花时间扮演“报时人”，而多花时间扮演“造钟师”。

《基业长青》研究了18个卓越非凡、长盛不衰的公司，总结出这些公司具有普遍规律性的管理理念、组织结构和行为方式。吉姆·柯林斯在其2001年出版的《从优秀到卓越》一书中，通过对28家公司的对比研究，发现了企业从优秀到卓越的内在机制和决定性因素。而早在1982年，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书，就总结了卓越企业的八大特征。然而，这三部管理学经典著作并没有告诉我们，一家“普通”的企业如何成长为“优秀”或“卓越”，或者告诉我们具体“造钟”的路径和方法。

1987年，美国通过了《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》，设立了美国国家质量奖，受其影响，目前世界上已有80多个国家设立了国家质量奖。卓越绩效模式（Performance Excellence Model，PEM）是以各国政府质量奖评价准则为基础的一类经营管理模式的总称，其范围涵盖组织经营管理的所有方面，包括领导、战略、顾客、测量、分析与知识管理、运营、员工以及经营结果，卓越绩效模式已成为“经营管理事实上的国际标准”。

相比于《追求卓越》《基业长青》《从优秀到卓越》，卓越绩效模式对“卓越”的具体要求以及评判标准有了更明确、更具体的指南，但对“造钟”的具体路径和方法依然没能给出明确答案。

2004年，我国国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T 19580—2004）正式发布，“全国质量奖”评选工作正式启动。在过去的20年，除全国质量奖，我国30多个省、自治区、直辖市设立了政府质量奖，还有市、县、区一级的政府质量奖。全国各地踊跃学习卓越绩效模式、申报政府质量奖，获奖不仅可以为企业带来荣誉和口碑，还能创造经济价值。

近年来，我国质量奖热潮呈逐渐消退之势，卓越绩效模式推行效果未及预期，抛开企业自身存在不足，质量奖评审水平参差不齐等诸多外部原因，回归到标准本身，笔者认为，在指导企业“造钟”方面，卓越绩效模式存在三点不足：

第一，缺少一个充分对标卓越绩效模式的绩效测量系统；

第二，缺少一条企业从“普通”到“优秀”再到“卓越”的实施路径；

第三，缺少一张将“理念”从上至下转化为“原则”“指标”及“方法”的思维导图。

从平衡计分卡（BSC）到卓越绩效计分卡（PESC）

各类卓越绩效模式（或质量奖标准）从不同维度给出了评价企业经营管理成熟度的指标体系。然而，多达数十甚至逾百项指标，哪些是关键性指标？每类指标对结果的“贡献度”占比多少？各类指标之间的相互关系如何（例如哪些是驱动型指标，哪些是结果型指标）？标准并没有给出具体答案。这些问题的存在，导致如下两个问题：

第一，企业在建立绩效指标体系时高度依赖管理团队的经验和知识遴选绩效指标，一旦漏选或选错对企业经营管理成熟度提升具有重要影响的绩效指标，极有可能导致经营绩效提升不显著，甚至可能带来负面影响；

第二，各类质量奖评选活动未能充分发挥“以评促改”的作用，不能帮助参评企业发现最具价值的改进机会，使企业通过改进关键绩效指标涉及的过程及结果来提升企业经营管理成熟度。

为此，有必要对影响企业经营管理成熟度的关键因素（或关键指标）进行研究，在理论研究的基础上，选择某一特定区域、特定行业的企业群体展开调查分析，从而构建一个既能契合卓越绩效模式（或各类质量奖）要求，又能满足该类企业群体经营管理需要的绩效评价体系。

平衡计分卡曾被《哈佛商业评论》评为 20 世纪最具影响力的管理概念之一，并被誉为近年来最伟大的管理工具之一。根据盖特纳咨询（Gartner Group）报告，1999年《财富》杂志统计的1000家企业中，北美公司中的大约50%、欧洲公司中的大约45%在使用平衡计分卡。然而，在满足21世纪20年代各类企业（尤其是制造型企业）绩效测量系统的建立需求方面，平衡计分卡存在三个方面的不足：

第一，未体现可持续发展的经营理念；

第二，利益相关者的视角不够宽广；

第三，对创新的关注度不够充分。

因此，很多企业在采用平衡计分卡构建绩效测量系统时，发现其不能充分满足卓越绩效模式的准则要求。

以平衡计分卡的系统框架为基础，融入可持续发展理论、利益相关者理论、企业创新理念及相应的绩效测量体系，同时参考美国、中国和欧洲三类质量奖标准的指标设置建议，笔者构建了一个新的指标体系，并邀请20余位粤港澳大湾区政府质量奖的评审专家和学者参加对新指标体系的意见调查，经过两轮调查与调整，最终形成一个具有4个层面、12个维度、50类指标的绩效测量系统——卓越绩效计分卡（Performance Excellence Score Card，PESC），可音译为“沛思”计分卡。

“造钟”方法的诞生：沛思（PESC）系列工具的开发

2022年底至2023年初，笔者团队基于沛思计分卡设计了一份企业经营管理成熟度调查问卷，对粤港澳大湾区先进制造业企业进行了一次调查，回收有效问卷300余份。基于回收问卷，我们采用层次分析法与熵值法相结合的方式，获得了不同类型指标的权重，同时，我们还发现了不同的发展路径对企业经营管理成熟提升的影响程度。研究表明：“经营历史”“规模成长”及“公开上市”等因素对企业经营管理成熟度的影响均高于“导入卓越绩效模式”对企业经营管理成熟度的影响。换言之，导入卓越绩效模式有助于提升企业经营管理水平，但成效不显著，低于企业上市、规模扩张及经营历史的影响。

受此研究结论启发，我们提出了一个企业从“普通”到“优秀”再到“卓越”的沛思（PESC）四阶段成长模型，从低阶到高阶包括“野蛮式生长期”“高质量发展期”“可持续发展期”“卓越经营期”。在企业发展的不同阶段，存在不同的关键发展主题以及相应的绩效指标，对处于初期及中期发展阶段的企业而言，直接照搬卓越绩效准则要求的指标是不适宜的，不仅达不到提升企业经营管理成熟度的目标，反而会消耗企业有限的资源，造成负面影响。

此外，为了有效地将企业的经营理念转为为具体的指标和行动计划，我们提出了由七个关键环节构成的企业经营的逻辑——沛思环（PESC Circle），“原则→指标→方法→行动→测量→改进→校准”七个环节像“戴明环”一样，环环相扣，螺旋上升，持续推动企业改进经营绩效，帮助企业稳步实现从优秀到卓越的跨越。

至此，由卓越绩效计分卡（PESC）为核心的“造钟”方法已全部开发完成，包括以下几个部分：

第一，沛思（PESC）企业成长四阶段模型；

第二，沛思环（PESC Circle）；

第三，沛思计分卡（PESC）。

此外，我们还开发了一个沛思（PESC）企业经营管理成熟度评价模型，推荐若干沛思计分卡（PESC）关联管理方法供企业选择使用。

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本书构建了一个新的绩效管理系统——卓越绩效计分卡，既可以用来建立企业的绩效测量系统，也可以作为一个独立的、动态的绩效管理工具用于企业的综合绩效改进。

以卓越绩效计分卡为基础，本书构建了一套完整的企业从普通到优秀再到卓越的“造钟”理论和方法，由沛思企业成长四阶段模型、沛思环、沛思计分卡（即卓越绩效计分卡）、沛思企业经营管理成熟度评价模型，以及沛思“造钟”十二步法五部分内容组成。

本书通过一个大型案例系统阐述了卓越绩效模式所涉及的各类管理理论和方法、行业实践以及可借鉴的实施方案。根据对美国波多里奇国家质量奖标准《卓越绩效准则》（2017—2018版）的理解，本书一共提炼了五十余种管理理论和方法，遴选了十多个实践案例，并进行了系统的介绍。

这些方法包括PEST、五力模型、竞争对手分析、价值链分析、核心竞争力分析、SWOT、波士顿矩阵等。实践案例包括美国西南航空公司的蓝海战略、“深高速”的企业文化引领战略、美孚石油公司的标杆学等。

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