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可以借助“客户旅程”（客户旅程的相关概念，可参阅《客户旅程（Customer Journey）》来识别关键客户触点，针对每个关键客户触点，识别：
1、我们要开展哪些工作在此触点与客户交互，频率如何、工作量如何；
2、我们在此触点与客户哪些关键角色、人进行交互。
可以将已识别到关键触点相关信息填入下表：
按交互工作，客户方关键角色按职能进行归类，整合，本着能力可达，精力可及原则设置相应的角色，并梳理出该角色的职责定位（其在客户界面的独特价值贡献）和关键职责。
如医药CXO行业，我们识别的三个角色为：BD（Business Development），TS（Technical Solution)和PMM（Program Management）。BD的职责定位，客户业务拓展与维护者，对可盈利的销售负责；TS的职责定位，客户需求引导与满足者，对可盈利解决方案负责；PMM的职责定位，合同的契约化交付者，对可交付方案负责。
如创新药行业，我们识别的两位角色为：商务代表（负责医药进院和商业发货），学术代表（负责向医生学术推广）。
规划了“铁三角”，明确了各角色的职责，还要基于流程，进一步明确角色的工作协作关系，“铁三角”方可实际运作起来。比如华为公司，是基于LTC流程进一步压实AR、SR、FR的责任，与协作关系，通过RACI矩阵表示（RACI矩阵的概念，请参阅《说一说：RACI（锐思）矩阵》如图2。
很多公司导入铁三角运作机制不成功的一个主要原因就是没有相应的建立起端到端的支撑铁三角角色工作协同的流程。
因为“铁三角”是在客户界面开展工作的，因此相应的流程必须基于Out side-In 视角对准客户需求进行的端到端流程。
如何基于Outside-In 视角建立对准客户需求的端到端流程，请查阅本公众号价值流、业务能力规划和低阶流程开发的相关内容。
铁三角是最小的作战单元，也是最小的经营单位，要对公司经营指标负责。但，因各角色的职责定位（价值贡献）不同，相应指标的权重应有所不同。比如CXO行业，铁三角的经营指标为，收入、订单和收款。BD、TS、PMM都应背收入、订单和利润指标，其中BD收款的权重最大，订单次之，利润最小；TS，订单最大，利润次之，收款最小；PMM，收入最大，利润次之，订单最小。
同时，也不能继续沿用之前的BD拿提成，PMM拿项目奖金等的激励模式，而是改为项目总奖金包发放给铁三角在内部根据贡献进行二次分配。
除了在客户界面的铁三角组织外，公司还应在中台（如区域）和后台（总部）建立相应的支撑一线作战的赋能、资源组织，以便能高效的支撑铁三角的一线工作需求。
相应的，也要建立配套的中后台资源调用与资源费用结算机制，以实现铁三角能呼唤到炮火，同时也要有效铁三角乱呼唤炮火。
除此外，中后台资源部门还要持续不断的为铁三角输出人才，并开展体系化的铁三角赋能工作。
总之，如能将以上4个方面的工作做透做细，“铁三角”运作机制导入的成功概率将大大提升。
