流程型组织并不是一个新的话题，华为就流程型组织的“遥遥领先”的实践者。“榜样的力量是无穷”—— 因为华为的成功，因此它的流程型组织的实践，也引起越来越多企业学习与借鉴。
一流的企业通过建设和持续优化流程体系来实现“重复成功“，帮助企业实现跨周期持续成长！而建立起了与流程运作相适配的组织运作模式，即流程型组织，才能真正让流程的高效，丝滑的运营起来，帮助企业以组织的确定性应对市场的不确定性。
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流程型组织，就是以客户为中心，以端到端流程驱动业务协同，并基于流程来分配权力、资源以及责任的组织。
以客户为中心
组织架构是基于高效响应客户需求的视角进行设计与优化，是以为客户高效、专业交付相应产品、服务，提升客户满意度为目的。
流程驱动
流程决定组织，按端到端流程高效原则为基础进行组织设计，业务协同由流程驱动，并沿着流程授权，不再受职能部门的领导，从而打破部门墙。
行政权与指挥权分离
沿着流程授权，并组织资源为客户服务，因此构建职能部门管理与基于流程的业务协同两条线，实现了职能部门资源管理的行政权和流程运营的指挥权的分离：行政权侧重于资源供给，指挥权侧重于作战。
职能资源集约化管理
按流程角色高效运作流程所需”人“的能力和所承担的流程责任设置职能部门，实现资源的集约化管理，享受规模化效益。
流程型组织的优点：
1、有利于建立“眼睛盯着客户，屁股对领导”以客户为中心的客户导向文化
2、实现从个人成功到组织成功，从偶然的成功到必然的成功（打破个人英雄崇拜的依赖，杜绝机会主义）；
3、打破部门墙，实现组织整体利益最大化；
4、赋能效率和人力资源利用率的最大化。
从《流程架构的那点事》可得知，高阶流程架构（L1~L3）是从客户旅程识别，价值流设计和业务能力规划一步步推导而来，因此，它是客户导向的。如MTL（Marketing To Leads)的高阶流程架构如图1.
（图1）
基于高阶流程架构进行流程型组织设计的原则：
1、一个部门可承接一个价值流L1，如战略市场部承接MTL（；若L1有多场景的情况，也可以按L1的场景设置不同的部门。原则上，不鼓励一个部门承接多个L1。
2、一个职能部门可承接同一个价值流L1的一个或某几个L2（价值流阶段），但不能承接多个L1的L2；
3、一个职能部门可承接同一L2价值阶段下的一个或某几个L3（业务能力），但不能承接跨L2的L3。
4、同一L3及以下流程L4的不能跨两个以及以上部门，否则组织承载的流程就是“这边一段，那边一段”的，不利于流程高效运作与持续改进。
基于客户旅程+的流程型组织设计新思路将在（二）继续分享。
