01
BLM的来世
一致性模型,也称为“一致性悖论”，即：
一方面，一个企业的成功，因为它建构了一致性：它所选择的业务符合市场趋势，同时企业的流程、组织、人才文化和它所选择的战略一致。这种高度一致性使得企业可以走向卓越。
另一方面，在行业环境发生剧变的时候，一致性越强的企业，越难抵抗环境剧变（所谓的船大难掉头）——在变局中因自身的惯性太大，只能沿着原有轨道持续向前，最后走向衰败的，竟然恰恰是过去的成功。
（图2：一致性模型）
要破解“一致性悖论”，就要求：
（1）企业要取得长期成功，组织就要完成：以成本和质量为基础，在成熟市场中竞争；以速度和适应力为基础，在新兴市场中竞争。
（2）企业要做到同时应对成熟新兴市场的挑战，需要从诊断造成“差距”的核心问题入手（机会差距、业绩差距），找出阻碍发展的根本原因，并进行动态调整和管理（关键任务、正式组织、人员、文化），确保组织与战略的一致性。
（3）企业领导人也要“两手都要硬”，构建二元性组织，既要管理好成熟业务，又要管理好创新流。
《发现利润区》的“企业设计四要素”就是BLM模型中业务设计的原型。
1997年，郭士纳将《创新跃迁》的“一致性模型”引入了IBM。
接着，IBM战略部门重新审视“一致性模型”，认为战略部分需要加强。于是借鉴《发现利润区》中以客户为中心的企业设计作为对BLM战略部分的丰富。并联合哈佛商学院，对BLM进行系统性改造，推出BLM1.0版。
2003年，彭明盛认为“价值观”才是IBM持续生存发展的关键，经全员的“价值观”大讨论后，将“价值观”作为BLM的底座，形成了BLM2.0版。
BLM在IBM的演化过程如下图3所示。
（BLM的演化过程）
02
说是，是因为它试图回答企业生存与发展的终极难题：企业如何在不断变化的环境中创新和发展，并由此获得“永生”的能力？ 说不是，是因为它并没有任何“理论”偏好，既不属于“定位”学派，也不属于“学习”学派等。它只是指导企业家和管理者去实践——只要有利于完成企业持续创新和发展的使命就行。 BLM中11个构成因素的IBM定义如下：
#差距：对现状与期望也忘记之间差距的“不满意”的感知。
#战略意图：企业的发展方向或终极目标。它由使命、愿景、战略目标（3或5年）构成。
#市场洞察：持续不断地了解客户需求，竞争对手动态、科技进步和宏观经济情况，以寻找机会，避免威胁。华为定义的市场洞察就是“看宏观”、“看行业”，“看客户”，“看竞争”和“看自己”，简称为“五看”。
#创新焦点：为实现战略意图或拥有持续优势的一种积极探索、验证的有效机制，以便更好地跟上外部市场节奏。
#业务设计：指以价值创造为核心的业务要素选择，涉及客户选择，价值主张，价值获取，活动范围和战略控制。
#关键任务：指支持业务设计落地，尤其是价值主张主张不可或缺的业务价值活动。
#正式组织：明确的组织结构、绩效与管理机制等，以确保关键任务能顺利完成。
#人才：人力资源的特质、能力以及竞争力。要是战略能够被有效执行，员工必须有能力，动力和行动来有效完成关键任务。
#氛围与文化：组织的行为方式。有效的组织文化会培养，反馈和强化关键任务的有效执行。
#领导力：将战略贯穿到执行上并取得结果，在变化的环境中持续破界和进化的能力。
#价值观：建构企业决策和行动的底层原则，是企业生存的“指北针”。
差距和市场洞察已在DSTE流程实践分享（一）~（八）中分享，其他的要素在后续继续分享。
引入BLM前，企业应该进行以下三项评估：
●企业发展阶段评估
尚处在0-1创业阶段的企业谨慎学习BLM理论。初创期企业核心要解决的是市场和产品的适配问题，而并非“成长之痛”。
●企业管理团队评估
领导团队管理成熟度不高或“一言堂”文化的企业谨慎学习BLM理论。战略方法实践在实践中能得到真正的应用，很大程度取决于使用者的基本商业和管理知识。而“一言堂”文化的企业，无法用什么战略工具都很难提升战略管理水平。
●企业管理团队评估
缺乏基本的经营管理基础的企业谨慎过早建立BLM战略体系。战略体系的构建除自身闭环之外需要与经营管理、绩效管理、人才评价与发展等紧密联系，缺乏这些体系的联动，战略体系自身很难发挥出价值。
