基于BLM模型的战略规划时，从“战略“到“执行”并非自然而然的过程——而是要求执行四要素（关键任务、正式组织、人才、氛围与文化）与“战略”保持一致性，同时四要素之间也要保持一致性，具体如图1所示。
（图1：战略与执行的一致性）
包括以下三种一致性：
1、关键任务是否与业务设计，尤其是价值主张保持一致？
2、正式组织、人才、氛围与文化是否与关键任务保持一致？
3、正式组织、人才、氛围与文化相互之间是否保持一致？
一旦存在“不一致”性，就会导致差距产生，具体如下：
1、业绩差距产生的"不一致”情形：
（1）当组织能力跟不上或无法满足当前的业务发展，如企业开发创新产品，但无法找到合适的领军人物；
（2）组织三要素间存在矛盾冲突，如企业倡导以客户为中心的企业文化，但考核仍以短期销售收入和利润为导向，而并建立以客户为先的激励导向及客户满意度、黏性等指标体系。
2、机会差距产生的“不一致”情形：
没有构建起支撑新业务设计的关键任务所需的全新业务价值活动。如企业从传统的“店销“向"电销"转型时，就需在人才、组织、文化等方面重构与“电销”模式相匹配的关键任务，从而会引发正式组织、人才、氛围与文化等一系列的变化，如成立新部门、重新配置各部门的资源、引入新业务所需要的人才、构建以消费者为核心的互联网创业文化氛围等。一旦这些全新的业务价值活动没有建立起来，即发展组织与关键任务不一致，导致机会差距产生。
因此，战略部分的“业务设计”与执行中的“关键任务”间，执行四要素间，存在任何“不一致”情形，都会导致产生业绩差距或机会差距。
执行四要素规划可借鉴以下最佳实践，以确保其“一致性”：
▶关键任务
1、针对影响战略成败的关键任务，并给予足够重视与资源配置
2、强化关键任务的沟通，使相关部门高度共识，并明确、拉通与对齐相关部门的职责、权限以及绩效目标等。
3、以战略部牵头以适当的频率、节奏追踪与检查关键任务落地的进展情况。
4、以关键任务为牵引，检查正式组织、人才、文化氛围与关键任务的匹配度并明确变革举措。
▶正式组织
1、设计具有弹性及可塑性的组织架构及流程机制，以快速响应业务的需求与环境的变化。
2、设定与战略相一致的绩效目标和指标，并通过有效管理，引导部门资源投入和绩效目标达成。
3、制定匹配战略实现的激励机制，尤其要对新业务、新能力的发展有明确的激励导向与政策。
4、无论进行怎样的组织调整，都需遵循和坚守核心价值观的原则和导向。
▶人才
1、根据战略规划来清晰定义当下以及未来所需要的关键人才及具体要求。
2、通过有效的流程与机制来识别、引进、培养、保留关键人才，确保健康的人才供应链。
3、基于长远发展的继任计划，确保当期有人可用的同时，及早储备未来所需要的人才队伍。
4、具备将优秀人才放在关键岗位上历练的机制，为高潜人才提供施展才华的机会和舞台。
▶氛围与文化
1、将文化转化为员工的具体、明确、可观察的行为要求，并根据战略变化引导组织改变行为习惯。
2、建立公平公正的升迁机会、绩效奖金、加薪幅度等机制。
3、营造高绩效的文化氛围，通过明确的政策与机制淘汰不胜任的低效员工。
4、培育开放包容、创新试错的环境，对在工作中有创新行为的员工给予及时认可与奖励。
