2025年组织提效，怎么干？——露姐总结15个字：理战略、明指标、调架构、优人才、建机制。
总结卫哲老师课程
一 理战略
卫哲老师用一句话总结：用可持续的效率创造可衡量的用户价值。
可衡量的用户价值，这是公司的业务方向；可持续的效率，这是组织能力的目标。这和杨国安教授所说的：成功=战略*组织能力，是异曲同工的。
以电商平台为例，无非就是围绕多、快、 好、省，关键点是一定要可衡量！
淘宝主打一个【多】，当年定的SKU是eBay中国的10倍；
京东主打一个【快】，别人3天，我1天；
唯品会主打一个【好】，大牌特卖，都是有品牌的；
拼多多主打一个【省】，9.9元还包邮。
比如私域电商平台，说要往哪个方向打?人、货还是场? 资源有限，必须有价值排序：
人：以团长为中心，帮用户成长的公司，那战略就是【帮卖团长千人成长计划 】，打造团长成长体系、帮团长打造IP。
货：货为切入点，主打【新奇特】，那就要扩充独家品、复团品的数量、多爆品（带故事的）。
场：如果说打造最信任最心安的交易平台，那就做退单率、投诉率最低的平台。
二 明指标
组织提效，进入存量经济时代，以前看速度和规模，现在看效率。没有效率的追求增长是加速了企业的自杀。企业要明确可持续的效率指标，即第一效率指标。
2.1 如何找到公司的第一效率指标？
就是看公司花钱最多的那个科目，比如零售行业就看坪效、重资产生产企业就看设备利用率、互联网企业最大的支出是人员工资，所以第一效率指标就是人效，说白了，就是在人员投入上的ROI，投入产出比。
以电商平台为例，人效可以用总GMV/人数，就是看人均业绩；也可以用人员总成本/利润，就是看每在人员上投入1块钱，可以产生多少收益。比如，人均GMV ，1人1个月1000万，1年1个亿+，超过这个指标公司才有奔头。
2.2 那如何定义指标的合理性？
三赢原则：先赢自己，赢竞对，赢行业。
公司层面: 今天的最好成绩是明天的最低门槛。
部门层面: 去掉最高分，向人效第二的部门看齐。
从目标到指标，建立目标管理机制，用OGSM——绩效联动——数据指标体系——闭环跟踪。
2.3 如何提升人效？
公司层面：不是让旺季更旺，而是消灭淡季，比如卖火锅食材的，一年夏天是淡季，一周周三是淡季，一天早上是淡季。很多公司的会员日打折，都不是周末，思路就是消灭淡季。
个人层面：个人的工作也有淡旺季。淡季，空余的时间要成长或创新，同时，消灭碎片化的时间 ，做好时间分配规划和闭环管理，以提升效率。
三 调架构
组织架构不是一成不变的，而是随着业务发展动态调整的。
3.1 组织架构如何调？
无非就是上上下下，分分合合。比如重要性凸显上来的部门提到一级部门，核心的业务部门可以打散分组，激发斗志，发现人才，复制经验。
3.2 搭班子原则:
物理属性上：男女搭 老少搭 文理搭
能力属性上：远近搭 宏微观 业务组织搭
职能属性上：战略+组织+业务（产品+技术+运营）+治理
3.3 组织架构具备以下几个特点：
围绕用户：外部视角，围绕用户需求搭建组织架构
开放组织架构：可以引入外部资源与外部视角
有弹性：新项目可以独立人马操刀，不要搅合在旧的管理模式里
创新实验室：创新的两大驱动力，用户需求与技术进步，如AI
拆分PK：核心业务组织能小组织的就不要搞大组织，拆分成小组，激发战斗力+发现人才+经验复制
支持中台：需要有敏捷的中台支持系统
四 优人才，重点抓好“三板斧”
第一板斧：招聘
盘人效，先从源头抓起，关好窗，招好人，不能产生新的闲置，再来进行人才盘点，提升人力资源的利用效率。
4.1 招聘原则：
新人不能招新人
基层升2级，地级差（平凡人做非凡事），1万的工资从5000的工资人里找
高层降2级，年薪100万的，支付50万，剩下给股份或期权，共同的利益绑定
4.2 招聘渠道：
渠道：自培、招聘、外租；用哪种渠道，取决于级别和培养时长。比如M1 班长组长级别是自己培养 ，从员工到管理者的第一步；培养时间长的外招，如财务和法务等需要长时间积累经验的岗位；关键岗位暂时短缺的，阶段性引进人才。
员工和用户之间可以互相转化，面向用户招聘，要找内心有热爱的人，比如泡泡玛特公司的员工都是粉丝。
4.3 招聘方式：
至少跨2级招，上级和上级的上级共同招聘；
尝试群面，即多对多，同一岗位的多个候选人同时面试，招聘官跨2级+HR，提升效率与录用准确率。
4.4 人才规划：
结合企业战略，起码做3年布局：今年：明年：后年=7:2:1，比如今年重点抓提效，但需要引进AI的人员，和市场扩张的人员了。因为今年提效打好价值模型，明年AI赋能优化，后年就要规模扩张了，提前培养的市场人员就成长为主力了。
第二板斧：培训
定战略、搭班子、带队伍 。明确战略后，搭建核心领导班子，培养人带团队。一个组织的效率，很大程度取决于培养干部的效率。
4.5 培训哪些人？
重点是新员工、新干部，学习IMB“长板凳计划”，明确第二梯队是哪些人员，部门一把手要培养出副手
4.6 谁当教官？
不是人力资源的人，要让最好的业务骨干当教官。
4.7 培训什么？
培训不是团建，不是为了让员工之间其乐融融，和上级倒挺有鸿沟。
新员工，培训内容要实战，难度和强度要超越实际，有培训必有考核，有考核必有淘汰。
新干部，哪些模块是由员工变成干部必须知道的，比如招聘、开会、如何分配任务等等。
还有一种特殊的培训，叫轮岗，去困难地区、挑战性的工作去轮岗，类似【援藏、援疆计划】，公司做好两样：一是容错兜底，二干得好要有晋升。
如果是外出培训，每次参加完培训的人员，需结合公司实际，输出改善建议，如何在工作中落实。
第三板斧：考核
4.8 绩效原则 ：
SMART+ABD ，SMART大家熟悉，ABD分别是共识的、平衡的，基于指标和数据反馈的
4.9 绩效要素：
要有指标：对齐目标、进展情况、及时纠偏
要有工时：是否有多余的产能
性价比：做了事情，成本与收益如何
部门负责人的绩效里，要加一点，本部门内有亮点的人和事，提炼出来，沉淀到公司，累计公司经验库
4.10 考核频率 ：
一年至少要有2次，发展越快的部门考核越高频
4.11 谁来考核？
上级+上级的上级+HR，one Over one
4.12 考核什么？
要什么就考什么：业绩+团队成长，输出干部、 战略转型（策略）、 价值观；
业绩因素和非业绩因素，奖金池由业绩决定，非业绩因素是调整系数，放大或缩小奖金池。
五 建机制
除了三板斧，还需要用机制来夯实效率。公司要搭建有自己公司特色节奏与文化。
5.1 组织节奏
一个组织要有自己的节奏，核心人员有共识的、同频的会议。老板不要想到一出是一出，随时开会。比如定期开的会议：
月度经营分析会
目标指标对齐会
战略共创会
复盘会
会上有规定动作和自选动作。比如约定的指标项是必须沟通汇报的，其他事项自己加。要固定的时间和人员，可以加旁听人员。
什么东西日报：核心团队每天分享当天成果及认知变化或其他收获，可以评论互动。
什么东西月报：公司层面指标体系，如：
用户健康指标：用户拉新、留存、成长情况、流失情况、投诉率、退货率
团队健康指标：招聘需求满足率、Lead time、试用期离职率、人效、赔偿金占比、官兵比
公司财务指标：净利率、资产负债率、现金流指标
5.2 特色文化
公司根据自身业务特点和发展阶段，打造特色文化。比如互联网创业公司：
底层欲望
合伙人机制：花自己的钱办自己的事效率最高。
分钱机制：大河有水小河满。
文化价值观
生存文化
效率文化
PK、裂变与创新
PK：核心业务部门分组：关键资源打散，且能小组赛跑，发现人才。
鼓励创新：工时15%的空余时间，做探索，鼓励创新 【15%法则，3M公司】，发现新价值与项目
公司发现的价值：由2年以上的员工参加创业大赛，自由组队，提出设计方案：商业模式、盈利模式、运营管理，投票——创始人占50%，创业团队25%，评委25%。
5.3 决策效率
老板的个人领导力，老板不能在该决策的时候就授权，该授权的时候就干预。
老板的沟通法则：
动之以情 晓之以理 诱之以利 绳之以法
老板该做的事：
解决下级无法解决的问题
教授下级无法掌握的能力
承担下级无法承担的责任
想到下级无法想到的激励
部门层级设置：
中小型企业，层级设置最好不要超过2级别，超过2级老板就更辐射不到了。
审批流程设置：
审批流程最多不宜超过4级，否则，中间的那些审批人都是打酱油的，出了问题，一头一尾有责任，申请人和最终的审批人背锅。
