看“私域流量、社群经营”风口下如何做好银行用户经营——银行做私域运营的优劣势分析
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财经
2024-11-14 18:04
浙江
上周，我家小区的地下车库自助设备需要维修，我不得不从一条不常走的路线绕行，经过几次后，我意外地发现了一批保安小哥哥。他们个个英俊挺拔，宛如年轻的小白杨，看起来都不超过25岁。这个发现让我回想起三年前与老领导的一次谈话，我们讨论了为什么现在“看门大爷”的身影越来越少。我的猜测是工作难找，有人则推测是因为规范化管理的物业公司越来越多。然而，老领导提出了一个不同的观点：智能手机和流量的普及让这个现象发生了变化。这个观点让在场的每个人都“Aha”到了。的确，随着互联网设备和移动流量的广泛普及，人们的在线时间显著增加。短视频、社交软件、游戏、电商以及直播等应用程序几乎占据了我们日常生活的大部分时间。所有的需求几乎都可以通过手机解决，金融需求也不例外。这正是传统银行面临的“流量困局”。对于缺乏互联网基因的区域性银行来说，这种情况无疑是雪上加霜。私域流量和社群经营的兴起为银行业务带来了新的机遇。银行拥有的线下网点和客户经理资源，构成了其在私域流量获取和积累方面的独特优势。这些资源不仅可以高效地与客户建立联系，还能帮助银行实现对客户群体的精确划分，从而为后续的客户服务和产品推广提供有力的数据支撑。通过精细化的客户管理，银行能够更深入地了解客户需求和偏好，进而提供个性化的服务和产品推荐。这种策略有助于银行在竞争激烈的市场中实现差异化竞争，捕捉到潜在的增长点。同时，通过社群的互动和沟通，银行能够建立起更为紧密的客户关系，增强客户忠诚度，为实现业务的持续增长打下坚实的基础。在深入探讨私域流量运营之前，我们首先需要对这一概念有一个全面的理解。私域流量运营体系大致可以分为三个核心组成部分：明确私域运营的目标，无论是通过多渠道服务提升客户体验，还是增强用户信任以促进产品营销。从这些目标出发，识别并构建客户画像，设计符合目标的私域运营策略，并梳理关键运营环节。在这一环节，关键在于选择合适的运营工具和平台，确保它们能够支持从公共流量到私域流量的无缝过渡。此外，还需要建立内容素材库、数据后台和管理后台，以支撑有效的运营活动。在明确了目标客户和运营工具之后，接下来需要制定针对不同阶段的运营策略。这包括在引入阶段吸引客户、在留存阶段保持客户活跃度，以及在转化阶段促进产品销售。这三个阶段是私域流量运营的核心，也是风险管理的关键点。理解了私域流量运营体系后，我们还需要清晰地认识到银行业在私域运营中的优势和劣势，以便更好地实现经营目标：吸引新客户、深化现有客户关系、进行长期经营，并提高客户黏性。通过这样的策略，银行可以更有效地利用私域流量，实现业务的持续增长和客户忠诚度的提升。流量引入本质上是开源的过程，其核心在于拥有广泛且充足的触点。对于银行而言，它们并不缺乏流量来源。银行的网点和客户经理构成了天然的接触点，而手机银行APP、公众号与小程序则是成熟的流量入口。这些不仅能做到“引”，在为后续“留”的环节奠定基础。尽管线上+线下渠道已经覆盖了广泛的客户群体，但银行在经营体系的完善性方面如果存在不足，就会缺乏有效的活跃客户和粘性客户场景，从而导致大量客户变成了睡眠户或低效户，这不仅增加了银行再次将流量引入私域经营的难度，也提升了相关成本。虽然短视频平台的崛起促使一些银行尝试通过这种方式重建与客户的联系，但与电商和新传媒相比，大多数银行缺少专业的渠道运营资源，使得获客成本持续高企，流量引入的效果也难以得到保证。客户经理团队和客服中心在线下和线上都承担着“最后一公里”服务的关键角色，成为维护客户留存的重要支柱。这些团队不仅能提供一对一的个性化服务连接，还能在必要时通过面对面服务来挽留客户并化解突发或危机事件，从而确保客户满意度和忠诚度的提升。在上一期内容中，我们讨论了私域流量的核心特性——“反复触达”，强调这并不是无目的的“随意触达”。特别是在客户经理和客服中心同时在线上线下融合的经营体系中运作时，如何对客户进行有效经营而不造成干扰，以及如何实现跨渠道和平台的信息同步共享，成为关键问题。然而，在银行体系中，这一进程往往受到牵头部门架构和职责范围的限制，缺乏一个统一协调的策略库，这是当前很多银行在实际运营中存在的一个限制条件。内容素材在私域运营中扮演着“子弹”的角色，而素材库则是储备这些“子弹”的“弹药库”。主要内容形式包括常见问题解答（FAQ）、图文、链接、视频等，它们针对不同的客户群体、不同的时期和需求，其应用也各不相同。在同时利用线上和线下渠道接触客户时，确保内容的一致性展现是一个需要细致协作管理的问题。这个业务需要建立一个全行级的知识库体系，以完善的内容管理机制和流程才能解决这个问题。私域运营要求比客户经理和客服中心的服务更为精准地实现“一对一”互动，这就对运营管理工具特别是后台管理工具提出了更高的精细度要求。前端的客户获取和关系培养工具，如微信群、企业微信等，以及后台的数据管理和客户信息管理工具，都是实现互联网化运营的重要手段。然而，银行在自行研发或设计这些工具方面可能缺乏经验，这种不足可能会对客户的留存率和经营效果产生不利影响。银行的业务范围广泛，提供的金融产品和服务既包括财富管理也包括信贷服务，其灵活组合上可进下可退能够覆盖全量用户，实现业务的自由扩展与收缩。此外，从客户初步接触开始，风控管理体系就已启动，不断记录和识别客户数据，确保风险处于可控范围内。借助精确的客户画像，银行能够为客户推荐最合适的产品，从而实现高效的价值转化。以我们在北方某城市商业银行实施的客户经营标签清洗项目为例，我们发现同一客户在不同渠道被标记了不同的标签，例如小微企业业务、个人金融业务和信用卡业务都分别对该客户进行了标注，但这些渠道间明显属性的不一致，从客户经营角度来讲所需的核心指标仍然是缺失的。如果无法将客户标签置于同一维度下进行客观分析，那么客户画像的准确性仍然无法保证，洞察到客户真实需求的目标也难以实现。不同部门负责各自的产品线，即便面对相同的客户群体，数据和策略的共享与互通常常受限，导致难以形成统一的产品转化策略。这种分散的经营模式，使得客户反馈和业务记录难以实现有效的闭环流转，影响了转化过程的效率和效果，特别是在转化环节这一关键的最后阶段。识别问题是解决问题的第一步。银行需要根据自身客群的特点、产品特性以及固有资源，针对客户引入、留存和转化这三个关键环节，从目标出发寻找解决方案。具体的建议将在最后一期中详细阐述，敬请期待下一期的内容，再见～来源 | 《客户观察》2024年10月刊电子刊P46-P51![]()
