徕芬集团甄成：从客户服务到客户体验，探索内生性增长机会

什么是内生性增长？即企业在现有的资源和业务之下，通过提升产品质量、服务水平和销量来拓宽客户规模，也就是俗称的市占率的增长，其获得的销售收入以及利润均是自然增长的。它的反义词是无机增长，这在过去的发展历程中十分常见，指的是企业通过人为干预的情况，通过大规模的并购、降价、降低首付款等一系列牺牲后市场的行为，换取销量的高速增长，它是有干预性的。

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内生性驱动的意义

首先需要了解几个趋势，第一个是经济趋势，中央财办发布了新质生产力的概念。第二个是电商趋势，因为徕芬在电商的销售占比较高，我们收集了三大主流电商渠道2024下半年各项考核模型的变化，得出来的结论是电商平台不再追求过去的绝对价格，转而追求用户的新价值。

两大趋势的变化让我们发现，市场对于产品的理念和定义变了，不再是过去一个纯粹的实体载体，反而变成了一个综合的内容。体验的定位也发生了改变，涵盖了产品力的一部分，从供应链的履约到运营和销售，再到主动服务，共同构成了一个新的产品力模型。

这个时候服务的定位也发生了变化，在过去的生产力时代，我们的主要工作就是承接完成效率，再逐步地进入到“无忧”的时代——电商行业推出价保，各个行业推出各类金融产品进行售后无忧服务，我们也开始从“被动”服务转为“主动”服务。

接下来进入存量增长的时代，我们要通过服务和体验提高客户忠诚度。围绕这些变化，客户体验与服务中心从客服的承接过渡到了体验管理，我认为最大的不同就是从执行者变成了与企业战略息息相关的一部分。

我们在行业里面关注“满意度模型”，并且做了很多关于服务体验的研究，发现服务体验和客服部门是企业为数不多与C端的用户实行典型关系交流和维护的部门。我们有大量的基础数据以及敏感数据可以收集。在协同机制的流程方面，我们与供应链体系的研发品质、供应链体系的计划以及运营销售都有非常强的关联性和相关性。过去这种沟通和协同的机制是割裂的，在客服承接的时代，我们更应该关注服务有没有响应好。

徕芬非常关注求助率的这个指标，对我们而言，希望尽可能地减少消费者的需求。怎么成就客户，如何让“问题”不再发生，让客户在各个阶段享受到最好的体验，成了我们的一个课题。

基于此，我们开启了和运营的合作，通过不断复盘运营侧各类大活动，了解对于消费者心智的影响因素及消费者评价内容，来提升各大平台的店铺竞争力。我们和产品部门合作，不断优化产品品质，进行产品创新。

此外，我们还通过数据的分析和公司的各部门进行合作，实现了公司全链路的流程改造，让整体业务部门下沉，更贴近客户，最终实现公司级的目标关联，我们要成为用户体验的驱动者。在内生性增长的变化之下，我认为这是每一个客服中心都要做的事情。

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NPS的应用与边界

近年来，在消费者经营和业务增长模式持续转变的情况下，有两个问题是急切需要我们去回答的，即如何保证企业在新购和复购两大阶段能够持续吸引消费者？如何高效驱动经营，持续稳定实现增量和提效？

我们所有的业绩、营收产出都分为两个阶段，一是获客构成成本的阶段，从了解信息到接触产品然后再到下单购买，购买了之后，从使用阶段开始就进入到了售后的阶段，也就是我们的复购时期，在复购阶段我们面临的问题，一是使用，二是口碑的扩散，三是增购，四是续购。

要保障这四方面的增量，放大潜客的规模，提升购买的转化率，就需要在新购阶段，也就是大家经常接触的流量自媒体、新媒体，在这个阶段可以去降低传播成本，使我们的潜在的客户能够有更大规模的放大。在复购阶段增量就是要拉长客户的生命周期，来提升每一个客户的生命周期的价值。

一个企业想要长效发展不可能永远靠新购，因为流量的获取效率是有极限的，是有边际效应的。在用户达到一定规模之后，我们获取用户的成本就会越来越高。这个时候如何去面对市场和利润带来的压力？这就要求我们的复购要为新购分担压力，售后体验与售前并重，才能够实现长期稳定的增长。

第二个问题，在面向业务增长的情况之下，核心的业务问题会越来越复杂，当业务经营已经难以由直觉经验去支撑，这时就需要借助数据来处理问题了。

我们借助数据探索和要做的不是某一个指标从多少到多少，而是这个指标对这个企业来讲究竟意味着什么？能为企业带来什么？最终我们要选出的是一个“北极星”指标，即一个能够和企业的市场规模，能够和企业的获客转化效率相匹配，能够去相互参照产生贡献的指标。

在徕芬，NPS的应用是我们中心的北极星指标，但是NPS的应用不太一样，通过我们的实践结论来看，NPS的走势和市占率的走势是呈强相关的，意味着走势相同。在高NPS的得分之下，意味着有更多的顾客推荐和更广泛的市场接受程度。它映射的是一种效率，即在同等投入的情况之下，在变量相同的情况下，市场占有率有较大可能的增长。

但是同样我们也面临着和行业对比的问题，因为不同的NPS的采集方式，不同的渠道，不同的规模人群采集的渠道不一样，所以在经营变化的层面，NPS没有办法和市占率实现等比的映射，同时也没有办法和一些行业做比较。所以NPS在我们内部的应用更多是自己和自己比的情况。因为涉及实际的投入产出层面，比如roi一些经营结构的数据，它的变量实在是太多了，所以很难把它和变量的幅度定性清楚。

第三就是在人群层面，我们发现推荐者的经济价值更高，通常会拥有更高的CLV和Arpu值，在复购、交叉购买以及对服务资源的占用更少，流失率更低，所以NPS成了我们的“北极星”指标和方向。

那么如何去支撑这些指标和愿景？这就需要靠VOC（客户之声）了。徕芬内部是非常重视VOC的指标的，但其实在现有的市场上，很多VOC的方向和理念尚未成熟。因为VOC不单单是一个软件或者产品，VOC也并不是把所有的客户的负向声音一一解决后，就可以取得一个很好的成果。实际上VOC是一整套体系，是参与企业奖励分配的体系，VOC最终追求的是平衡。

VOC流程的关键组成部分（如上图），如今的徕芬也只做到了第六步，第七步和第八步正在努力当中，基本上每个企业第一步面临的都是大量的数据清洗和让它变得更有意义这件事情，尤其是电商伙伴对此可能更能感同身受。但京东和淘宝的满意度，无论是从调研方式还是人群方向都不同，所以好像两个满意度不能划等号，所以首先需要有大量的手段去支撑数据。

第二，需要开始建立流程，建立能够去追踪目标和结果的流程，能够对收益达成共识的流程，能够在发起阶段形成一整套的流程管理办法的流程。

最后，企业的分配以及奖励的收益，能够实现一整套VOC才能生生不息地贯穿解决问题流程。其实解决问题的办法有很多，但更关键的是如何驱动发现问题。

如今很多人在去处理VOC的时候，会把客户的负向声音全部罗列出来，然后一股脑地去驱动公司内部优化和改善。但实践下来我们认为VOC追求的更多是平衡。

在案例里我们发现了很多问题，例如某些附件，一些客户可能反馈他有便携式的需求，甚至出现了不低的用户的吐槽量，这个问题怎么解决？其实有非常多方法，比如直接做一个便携式的收纳产品，把它收纳进来就可以，但是我们去解决这个问题的时候，要同时在VOC的体系里创造了更多的问题，比如附件不好看怎么办？这个附件的使用便携程度达不到消费者的预期怎么办？附件的物流和供应齐套，导致一个订单可能要发多重快递怎么办？我们在解决一个问题的同时，又创造了五六个新的问题。

所以我认为在企业内部，在VOC这件事上，要定性与定量两者相结合才能够得出一个相对准确的结论，才能够真正取得平衡。

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徕芬服务体系设计—从问题到解决

徕芬的服务体系设计，从问题的发起到解决由各个渠道进行承接，但在解决问题阶段我们到底要完成什么样的指标呢？

在过去我发现了一个问题，我们常用的满意度的采集咨询里的数据较为混乱，无法和企业的一些效率进行关联，它们的波动是无序的，所以在做这件事情的时候，除了完成部分平台要求的获取更多的自然流量之外，还缺乏价值支撑点。

所以从我们的角度出发，我们会对大量的数据去重，对最主要的影响体验贡献的部分去做概要标签，以最终消费者的终点感受为基础来解决问题。

从记录跟进、关闭、分类、分析、解决，再到分配、回收、升级、责任回访和沉淀，都在解决问题的圈内。在收集到问题之后，我们要给出方案，过去的场景比较缺乏，没有办法精准地在大量的文本处理中筛选出最准确的场景或者最影响满意度的那一个场景和节点是什么。

但现在，我们用了一套全新的数据体系和数字化的结构模式之后，发现共有180多个服务场景。每一个服务场景，我们用了一样的解决方案和模式，但由于策略处于整个体验的最顶层，所以在处理体验场景的局部场景当中，可能要有一些差异化处理。

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数据洞察是企业长期高效健康经营的

唯一出路

严谨地讲，关于此我个人认为“洞察”并不能让一个企业更好地发展，而是企业在更好的长效经营的过程当中离不开“洞察”。

数据的洞察驱动其实是以科学决策来响应日趋复杂的精细的业务问题，且信息源自客户，过程要科学，结果要系统，同时还要灵活细致，持续地推动日常经营的良性运转。从响应到过程到结果，再到策略的分发，需要用一整套的体系去做支撑。徕芬在以数据洞察为目标的数字化进程当中做了很多工作，目前洞察驱动经营的架构初具雏形。

在消费者旅程图中，从发现认知到售前、售中、售后有很多关键触点，包括浏览、咨询、评价、下单、发货、收货、售后甚至复购。在不同的分析对象里，我们有一个大的维度的框架和标签，涵盖活动，消费者流失，供应链服务，产品质量以及最终消费者的态度如何都会进行全面分析。

这时，我们与企业的核心模块已经建立起联系了。在营销方面，我们可以帮助营销团队挖掘需求，通过大量的服务文本来发现市场对商品的独特的兴趣点去验证卖点，还可以通过问题来追踪商品的成交量的变化和原因，发现在认识到转化过程当中的阻碍。

此外，在做了各种各样的促销活动之后，还可以去评估效果，复盘这些活动到底有没有对成交的效果形成长期主义的驱动？这样一来，我们就有了非常多的抓手，我们的服务策略、质控体系、知识库体系，都会以此从销售思维转变为产品思维，然后再到服务思维，而当我们把三个思维进行穿透性的连接和结合后会发现，我们能做的事情有很多。

比如在商品维度的分析方面，我们可以去支持销售团队。在事件热度分析方面，我们可以发现某个产品的售后问题的特征，为产品和服务团队去做持续的输入。

在成交的分析方面，我们可以发现这些特殊的原因和阻碍。在售后事件的体验分析方面，我们可以发现售前以及售后服务对具体的产品复购的影响到底是多少，而这些所有的东西在我们的内部都被分成了一个又一个策略包，在每周不同的时间都有对应的产出并给各个部门提供支持。

在维度方面，除商品之外，还有渠道分析，还有客服个人的分析，甚至还有时间维度拉长穿越周期的一些分析，而这所有的内容最终全部会汇集成我们的策略，并把我们客服和企业内部的其他战略核心部门融为一体，相互支撑，形成合力，才能更好地支撑企业最终的长期发展。

文稿来源 | 2024（第九届）中国数字服务产业发展年会

分享嘉宾 | 徕芬集团客户体验与服务中心总监 甄成

主题分享 | 从客户服务到客户体验，探索内生性增长机会

整理编排 | Shuyu 蔡蔡