体系化思维——助力问题有效解决
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财经
2024-12-28 09:30
浙江
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在日常管理工作中，我们不可避免地遭遇各种各样的困难或问题。它们像一道道错综复杂的谜题，挑战着我们的心智和耐心。但正如雷军先生所说：“实际上，你绝大部分的问题，别人都遇到过，都解决了，甚至有标准答案。你只需要做的事儿是去问一下就可以了”。本篇文章中，笔者借助曾经实操过的真实案例向大家分享一种提升问题解决能力的有效手段：体系化思维。所谓体系化思维，就是将分散在各处的零散信息、知识、经验与技能整合成一个有机的整体，形成一套完整的思考框架。它要求我们透过问题的表面现象，深入探究事物的本质与事物发展的底层逻辑，从而在面对问题时，能够迅速地识别关键因素，构建起解决问题的逻辑路径。体系化思维之所以能提升我们问题的解决能力，主要是以下三个方面的原因：在面对繁冗复杂的问题时，体系化思维可以帮助我们站在更高的层面，从整体出发，识别各个因素之间的关联与作用。这种全局视角，可以帮助我们从繁冗的事情中抽脱出来，从而更好地理解问题的本质，最终找到更为精确有效的解决方案。2、体系化思维可以有效提升我们面对复杂问题时的决策效率当我们面对困境时，一个清晰且有逻辑的思维体系能够帮助我们快速地评估各种可能性，排除那些不切合实际的选项。这样，我们不仅节省了宝贵的时间，还能够更加自信地做出决策。在问题解决的过程中，不可避免地会遇到各种各样的意料之外而带来的挑战。一个成熟的思维体系就像是一个有机的整体，它是有生命的。不仅能够捕捉到常规的问题点，还能够适应新情况，及时调整策略，从而保证问题解决的有效性。接下来，笔者以某一项目诊断为例，向大家展现体系化思维在问题解决中的运用。项目背景是业务量大增，需要快速招聘300名工作人员来满足公司战略发展的需要。但随着新员工的大批量涌入，人员管理及人员留存问题日渐突出。公司花了很大的精力、付出了较高的成本招来的员工，还没来得及给公司创造应有的价值就白白流失掉了。当得知这个项目负责人遇到的苦恼时，笔者首先想到的是：任何一种表面现象背后都是有底层原因的。笔者带领大家一起利用体系化思维来揭开此问题的面纱，帮助项目leader找到切实可行的解决方案。1.全方位围绕组织、业务、人才、管理等维度，开展全面调研工作组织方面：主要是从项目属性、战略目标、项目职责、组织结构、从属关系、层级结构、组织文化建设等方面有逻辑地进行调研问题的设计。业务方面：主要是从业务形态、业务知识、业务目标、业务流程、业务难易程度、上下游业务伙伴、优良供应商、业务痛点等方面开展调研。人才方面：主要是从项目各层级人员结构（家庭背景、学历、男女比例、年龄结构、管理岗位及关键业务岗位从业人员过往经验等）、员工的工作需求与动机（可通过员工面谈、日常管理、离职沟通、绩效沟通等环节来获取员工的工作需求和动机）、员工切身利益（比如上班时间、休息休假、加班频次、工作难易程度、工作强度与压力、薪酬福利、绩效考核、工作体验、软硬件环境、晋升机会、学习与成长机会等方面）。管理方面：主要围绕各层级管理幅度、团队氛围、企业文化、团队凝聚力、向心力、员工执行力、上下级沟通机制、管理人员对于管理知识与技能的掌握情况与应用情况、人员流失率数据、人员在职生命周期诊断等方面开展调研。员工在公司的全生命周期里会经历面试、入职、新员工培训、试用磨合期、工作在职期、工作倦怠期、离职等过程。站在员工的视角，从员工全生命周期的角度出发，全链路还原现场真实场景，触发相关管理人员对认知盲区的了解与重视。招聘环节：招聘模式是否能与业务形态、业务要求形成合力，比如招聘专员的薪酬计算逻辑、绩效牵引，岗位画像是否精准等。入职培训环节：员工入职后，对公司的初体验很重要。员工在培训环节可以更深入了解公司与实际工作内容。若员工感觉工作内容、团队氛围、职业规划和入职前自己了解的有出入，他会比较容易提出离职，因为这个时候离职成本最低。若这个工作的劳动强度比较大、加班比较多，那最好不要强行安排新员工加班。与此同时，在新人入职培训环节可以设计文化培训课程，潜移默化引导员工行为。比如，我们想要引导员工主动奉献，可以将标杆员工日常工作情况，如何获得高薪、公司认可及荣誉的事迹拍成故事、短视频，播放给新员工观看。用现身说法来让新员工坚信：跟着这个平台能赢！然后员工会自主加班、主动奉献，就像设定好的程序一样，而不用管理者耳提面命地要求。在试用磨合期、工作在职期、工作倦怠期等阶段，员工一般与直接上级、部门内的同事相处比较多。这个阶段，直接管理人员的领导力、部门的团队氛围就显得格外重要。看似一个简单的人员留存问题，需要从组织、业务、人员、管理等各维度、全方位地进行调研诊断。笔者在分析问题的过程中，需要将与人员留存相关的所有零散信息进行收集、加工，利用掌握的知识、经验与技能对加工后的信息进行整合与分析，从而真正找到影响人员留存的关键问题所在。利用体系化思维找到真实的关键问题，以此为基础提出切实可行的解决方案，这样才能真正解决掉人员流失较大的问题。(1)负责项目人员招聘的招聘组运作模式没有与业务形成合力据了解，此项目招聘专员的绩效核算模式是每招聘1名员工，只要保留7天就可以按照每名员工多少钱的标准进行核算。在这种绩效考核模式的牵引下，招聘专员工作导向将是邀约入职的人数越多越好，而他们对于人员的质量、岗位匹配度、人员稳定性、能否给公司带来长久效益等方面考虑会相对较弱。针对此问题的改进方案：修改招聘专员的绩效核算模式，将公司业绩达成情况、招聘到岗的人员素质、质量、岗位匹配度纳入考核中，与此同时优化对于入职数量的考核标准。此岗位的工作职责是通过电话沟通的方式联系甲方平台上的客户，邀请客户付费参加甲方组织的各项营销活动。这项工作需要人员具有一定的电商运营经验。根据前期调研了解到招聘专员一如既往地按照运营人员的画像来实施招聘，但笔者对岗位深入分析发现：其实这是一个带有销售性质的客服岗，非专业运营岗。需要人员具有电商运营经验主要是为了员工在和客户沟通的时候，让客户感知到服务的专业度，从而更能增强客户的信任，促进成单。因此，此岗位的胜任力素质应该是抗压能力强，沟通表达能力强，有一定的销售工作经验。电商运营知识可以作为一种上岗必备技能纳入新员工入职培训体系里。项目员工共计600人左右，统招本科及以上学历占比65%左右。此类员工一般对自己的职业规划还是有要求的。根据前期诊断调研发现：项目上员工的职业发展规划不成体系，管理序列的职级较少，管理岗位编制较少。项目上暂时没有设置专业序列的职业晋升通道，对于岗位价值较高的业务岗位，项目上缺少内部人才选拔与培养机制，反而通过外招的形式来满足用人的需求。针对此类问题的改进方案：建立员工的职业发展体系，可根据业务实际情况，设立管理序列、技术序列、专业序列的晋升机制，在职业发展的实际实施过程中，鼓励员工跨序列、全方位发展。根据前期调研诊断得知，基层管理岗管理幅度为30人，也就是说，1名主管级别岗位的员工管理30名电销客服。众所周知，管理幅度受管理者的能力、下属的成熟度、工作的标准化、工作条件、工作环境变化等因素影响。电销客服岗位工作强度高、工作压力大，且由于业务量激增的缘故，在短时间内招聘较多的新员工，新员工的技能成熟度、工作的标准也受市场环境变化、客户要求变化情况不断调整。因此主管级别岗位的管理幅度设置为30人，主管较难关注到、培养好每一位员工。针对此问题的改进方案：现场观摩主管的日常管理情况，了解主管管理能力情况、员工成熟度组成、员工在工作中的痛点等进行管理幅度的合理配置。现状是基层管理人员更偏重用绩效工具来管理员工，对于管理者角色定位、管理职责、团队氛围建设、人员管理与激励没有概念、更没有相应经验。管理模式简单、粗暴，员工除了工作获得相应薪水外，对于团队归属感、团队认同感、工作价值感的感知较低。针对以上管理难题，可以根据自身项目要求、业务发展、文化建设、员工特性等实际情况采用70%的工作实战+20%人际互动+10%理论培训的模式打造管理类提升训练营。在具体实施的过程中，重点关注学员学习后将知识与技能应用在工作中的情况以及管理改进情况。以上是笔者借助体系化思维来进行问题诊断的思路。然而，要真正掌握体系化思维并非易事。它要求我们具备批判性思维，能够区分信息的真伪；它要求我们有逻辑思维，能够清晰地组织思路；它要求我们有创造性思维，能够跳出常规，探索新的可能性。这些都不是一朝一夕就能做到的，而是需要我们在日常工作中不断地刻意练习和知识积累。来源 | 《客户观察》2024年10月刊纸质刊P71-P75![]()
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