从主流媒体 “供应链重构” 看系统性变革

时事 2024-10-21 20:30 北京

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摘要

媒体融合发展十余年来，报纸的传统供应链已不能适应网络时代传播逻辑。供应链重构应成为提升主流媒体竞争力的有效路径之一。面对挑战，主流媒体应顺应网络时代媒介逻辑，为创新营造良好氛围，完善从“党报”到“党端”新机制，努力闯出一片新天地。

党的二十届三中全会《决定》提出“推进主流媒体系统性变革”，引起业界热议，标志着媒体融合发展进入新阶段。目力所及，业内目前似乎谈论技术、内容、渠道等战术问题的比较多，而对报纸、广电等传统主流媒体“供应链重构”的关注则比较少。供应链不创新，就走不出传统产品的老路，系统性变革也就无从谈起。现不揣谫陋，从这一视角谈谈实操层面的思考，求教于诸位同行及方家。

媒体生存基石

供应链，意指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构，即将产品从商家送到消费者手中的整个链条，但一般概念没能涵盖媒体的特殊性。

以报纸为例，因为送到消费者（订户）手中并没有完成全链条，还要设法再将订户“送到”广告商（另一个消费者）那里，此即业内常说的“二次销售”。广告商可能不关心报纸内容而仅关心自己的产品有没有因广告提升销量。以往，广告商关注媒体的区域发行量或影响力，现在关注到达率和销售回报，这对供应链粗放的媒体尤其是报纸就意味着“变化”。

说报纸的链条粗放，是指它的传播方式决定了只能估计读者群的各项参数，而无法运用算法解决产品精准服务问题。原因在于，报纸“单向度”的传统供应链已不适应网络时代“双向、多向度”的传播逻辑。

更大的“变化”在于，现在的消费者已经习惯了“7天无理由退货”的网络供应原则，与报纸、电视预订付费的营销方式大不一样。

传统媒体时代，消费者选择余地较少，要预付一年费用获得阅读权或机顶盒收看权；如果对产品质量不满意，根本无法退货，只能等待一年，体验感不佳。但是，报社如果不在年终回笼报款，又如何消化人力成本并安排第二年的内容生产呢？

在广告商青睐发行量的年代，报社为增加发行量而努力；一般报纸定价都低于成本以吸引更多订户，以便获取更多广告订单。但是网络精准营销模式出现后，这种供应链迅速“失灵”。

“变化”还在于，报纸、电视受出版、播出的时效、时段限制以及信息发布量限制，已经不再是获取信息的主渠道、主阵地。各种信息“飞入寻常百姓家”，一部手机（移动端）足矣。这就是要大力推进媒体融合、移动优先的根本意义所在。

如今，做报纸不是仅仅做好“文字版面内容”即可，就媒体实操层面而言，供应链重构是媒体生存的基石，如同科技创新变革中的数理化基础理论，期待跨界研究予以关注。

关键点所在

加快推进媒体融合发展，推进主流媒体系统性变革，也意味着媒体要大力发展新质生产力。

据公开数据，去年全国有175家报纸营收过亿元，占2400种报纸总数的7.28%；报业新媒体年利润总额9.3亿元，同比增长7.3%。不过，假设分摊给全国所有报纸，平均每家仅38万元。苏州日报社这样的地市报业，一年至少要4亿元才能保持正常运营，而苏州广电估算成本超过10亿元。必须创新转型。

这就涉及供应链重构的第一个关键点，即媒体制度设计。

媒体到底是什么性质的单位？现阶段，绝大部分主流媒体还是20世纪80年代的定位：事业单位、企业化管理、自收自支。事业单位改革时一般定位为公益二类，即既有社会公益性质又有自我经营能力，符合中央“社会效益放在首位”的要求。县域融媒改革后，不少县级融媒获得地方政府不同程度的财政支持。

2022年，苏州市对苏州日报社进行以“两轮驱动”为目标的改革：撤销报业集团成立新闻出版集团，做大做强原有的古吴轩出版社；苏州日报社仍保留事业单位性质，但集团纳入国有企业绩效考核。这意味着媒体的国有企业市场属性进一步彰显，更意味着除党委机关报以外，其他所有门类都要从市场的视角重构供应链。

同一个单位内部的“混合制”怎么协调发展，市场上没有现成经验可循。

第二个关键点，从媒体供应链视角看，目前业内常说的“硬广告”在报纸上已难见踪影，而“活动营销”已成为媒体“新闻+政务服务商务”模式的主要收入来源。那么，政府与主流媒体的关系是“一抓到底”还是购买服务？

政府大型项目、会展活动的宣传报道当然首选作为新闻事业单位的主流媒体，但基于活动的市场营销是否也应首选主流媒体呢？事实上，这块蛋糕在主流媒体尚处“舒适区”时就被市场瓜分完毕。一些媒体缺乏前瞻性的眼光，也没有适合的团队，更没有市场化操作的经验，甚至没有产品和服务的竞争能力。因此，供应链重构往哪个思路走，将深刻影响媒体未来的发展方向。

第三个关键点，后工业化时代企业运营的主要战略是创新。主流媒体要依靠自己的新产品、新技术、新服务去开拓新市场、获取新客户，赢得新话语权。这一系列的“新”都需要供应链重构来解决，而创新的动力又在哪里呢？

一般状态下，“路径依赖”最为有效。事实上，系统性变革一旦走出“舒适区”，面临的就是市场竞争的局面。仍以报纸为例，对原有供应链各环节进行拓展，如网络传播产品该有的基本都有了，自办发行队伍转型物流快递，印刷厂开拓平版印刷，等等。但市场竞争力如何则有待进一步观察。

找到关键点，一下子解决不了的难题就先放一放；厘清可实操的思路，要从基础的节点入手。

可行性思路探讨

面对压力和挑战，主流媒体只有顺应大势，抓住主要矛盾，才可能闯出一片新天地。笔者以为，就实操层面而言，有以下几条思路可供探讨：

顺应网络时代媒介逻辑。笔者曾在《新闻战线》2021年9月（上）阐述过这一理念。这是一种与传统媒体供应链不同的逻辑，具有开放、交互、海量、免费等多种特征。在这一媒介逻辑下，内容与产品、内容与渠道、内容与技术高度融合，以内容为基础、用户为导向、技术为驱动的精准化、碎片化营销成为发力重点。

过去5年，苏州日报社在这一理念支撑下努力转型，依靠市委、市政府的指导支持和全体员工的奋力拼搏，成功实现恢复性增长，从亏损12亿多元转为每年三四亿元的营收。

一个城市报业，“一城一报”足矣；如果再回到“办报纸”的老路上去，将会在战略上丧失机遇期。

为创新营造良好氛围。一个面临重构的行业，只有不断创新才有希望。没有“向死而生”的决心就不可能有突围的勇气，在业内员工焦虑时尤其要注重提振团队信心。政府部门也须支持主流媒体转型，不仅仅在资金上，更要在政策上，尤其在观念上支持并鼓励创新。

面对全新的“系统性变革”，探索中难免会有失误和不足，如果“多做多错”，就谈不上营造创新氛围了。有时，一句“大胆地试、大胆地闯”胜过千言万语。

完善从“党报”到“党端”新机制。毫无疑问，主阵地转战网络之后，主流媒体要掌握话语权，讲好故事的语境就是网络语境。这不是“媚俗”，而是接地气的舆论引导。

众多媒体都建立了“中央厨房”，但一稿分发、简单将报纸上的文章配上图片或短视频还不是“全媒体传播”，在网络上是不会有传播效果的，因为并没有理解网络平台的媒介逻辑。

没有“流量”也就没有“变现”的可能；没有“变现”的可能，就没有迭代成长的可能。江苏一些媒体提出“让不会写新媒体稿件的人‘边缘化’”“要忘掉一张报纸”等口号，可见业界已经意识到这一问题。

从“党报”到“党端”，人的观念转型确实是变革的挑战。据新闻报道，重庆报业千余名采编人员全部转场党端，勇气可嘉，其供应链创新有无高招尚需拭目以待。

笔者以为，主流媒体可以通过健全内部全媒体传播机制来逐步解决团队转型问题。如首先可从供应链重构中的消费者不再是读者而是用户的理念入手，形成媒体作为“产品供应商”——即给用户提供优质服务的定位，最终实现基于网络新闻传播的供应链重构。

苏州日报报业集团“引力播”客户端截图。

建立顺畅团队协作机制。有没有具体抓手呢？笔者以为，建立团队协作机制可以成为抓手。供应链管理的“扫把理论”可提供启示。

所谓“扫把理论”，简言之，即把供应链前、中、后端形象比作扫把的扫把毛、毛柄连接处以及扫把柄，管理中应处理好三者关系，优化体验，降低成本，提升效率。要提升用户体验，就要尽可能使前端个性化；中端的连接顺畅与否关系到前后端的协调，所以是提升效率的关键；后端标准化则事关付出的成本。

因此，供应链重构的思路是前端个性化、中端协同化、后端标准化。实操中，先从提升效率着手，提升中端的协调水平；其次解决后端标准化管理的问题；最后解决前端的个性化，这是最难变也是必须变的深层矛盾。不把“单打独斗”的记者转型为团队协作的执行者，新的媒体供应链就无从谈起。

媒体融合发展已进入系统性变革期。实操中，供应链重构应成为提升主流媒体竞争力的有效路径之一，希冀有更多更深入的探讨。

（作者系苏州市记协主席、高级记者、苏州大学兼职教授）

原文刊发于《新闻战线》10月（上）。

责任编辑：武艳珍

新媒体编辑：喻瑾

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