国央企管理层（中层以上）应该是坊间公认最好干的工作之一：享受着远超体制内的薪酬福利，又有着不亚于体制内的稳定和社会地位；拥有民企职业经理人难以企及的丰富资源，又不必承受和民企一般繁重的经营压力和不稳定性，大概也正因为如此，许多管理层十分“恋栈”，“能上难下”、“能进难出”成为了国央企的老大难问题：早在2015年，GWY《关于深化国有企业改革的指导意见》中，就把“国有企业内部管理人员能上能下”作为一项重要改革目标做出具体部署；2020-2022年的国企改革三年行动，管理人员“末等调整和不胜任退出”被作为攻坚克难的重点问题，但直到2022年三年行动收官，中央企业和地方国企末等调整和不胜任退出的管理人员比例是：5.7%和4.5%。正是在这种情况下，国资委召开国企改革深化提升行动专题会议，明确要求到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度，并强调绩效考核结果的运用。绩效管理是企业内部治理问题，现行机制下，由于管理范围大、层级多、情况复杂，直接将“优胜劣汰”、“绩效考核”、“不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代”这样具体、基础的企业治理问题拿到这个层面的会议上来说，只能说明一件事情：国央企管理人员的“能上能下”、“能进能出”，的确是块难啃的“硬骨头”。 一方面，从干部管理体制来说，很多高管由组织部门直接任免、考核，采用的是行政化的管理方式，因此很难做到市场化的“能上能下、能进能出”；另一方面，国央企的薪酬激励机制，和一些市场化的企业相比还是相对落后，由于国央企承担着更多的社会责任、战略任务，也无法完全用市场效益来进行考核；还有一些企业地处偏远、条件艰苦、薪酬也缺乏竞争力，一些行业技术壁垒很高，招揽、留住一个合适的人才就不容易，严格的考核、退出机制更加不切实际。其次，更重要的，还在于国央企的考核体系，存在太多的人为干扰因素。让我们来推演一下一个“末位调整”方案在国央企的实施路径：
起草方案的人，一定不敢去动那些捏着自己位子和票子的人的蛋糕，第二步，指标分解下去，下级单位也要出一个适用于本单位的方案。没有人会把规则往不利于自己、和掌控自己命运的人的方向制定，于是继续层层下移、分解...直到分无可分，最基层的小领导就成了那个倒霉催的“管理人员”。柿子捡软的捏，革他们的命还是相对容易的，至于要让那些真正的管理层革自己的命，那比要他们的命还难。一条线上都是反复锤炼自上而下建立起的信任和统一战线，铁板一块，很难拿掉其中的一环。某央企三级公司分管副职是一把手di系，考核权在一把手；一把手考核权在二级公司，而ta就是二级公司一把手用起来的人；
二级公司一把手考核权在一级公司，而他又与一级公司主要领导有着千丝万缕的联系...这种情况下，绩效考核能否撇开“人情世故”？能否做到客观公正？倘若不能，那么“能上能下”、“能进能出”，也就只能沦为形式。除非GZW一杆子捅到底，否则执行过程中搞变通、打折扣、走形式，甚至变相对抗、扭曲...在所难免。这段时间和一些国央企的朋友交流，发现在一些企业，干群矛盾已经十分尖锐，的确有管理层，身居高位却发挥不了应有的作用，甚至发挥的都是负作用，这样的管理者如果不能下、不能出，不仅给企业和国有资产带来巨大的损失，更严重损害了国央企这个国家发展基石的群众基础和社会形象，危害不可谓不大。所以“竞争上岗、末等调整和不胜任退出”是国央企发展和改革的必须，只是如何从制度设计上堵住人性的漏洞、防止执行层面的变形走样，才是制度能否成功实施的关键。“能上能下”是检验一个企业组织管理水平的重要标准，“华为干部不是终身制，公司不会迁就包括本人在内的任何人”，背靠强大资源与资金、信用背书的国央企，如果也能做到这一点，
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