这些天，“竞争上岗、末等调整和不胜任退出”的新闻闹得沸沸扬扬，广大国央企员工最关心的问题是：毕竟虽然文件写明了是针对管理人员，但几乎所有人都默认领导层会将责任层层下压，其实关于这个问题，GWY国资委副主任王宏志早就给出了答案：用好绩效考核结果。也就是说，绩效考核是最重要的评判标准，成则“能者上”，败则“庸者下”。
季末再根据各事项的完成情况，普通员工由直接领导打分、分管领导确认，中层由分管副总打分、总经理确认后，交由人事部门结合当季度的考勤等情况确定是否核减，最终确定绩效考核分数。每季度全公司的绩效考核等级，都会按S（10%）、A（20%） 、B（30%） 、B+ （30%）、C （10%）五个等级强制分布，
到年底，绩效考核的结果与提拔晋升、评优评先、奖金分配以及下一年的工资等级调整直接挂钩。如果说过去，很多国央企的绩效考核还只是走走形式、轮流坐庄，但今后，考核结果可能直接决定你的饭碗，就必须认真对待起来了。绩效考核，原本是个外企、民企都在广泛应用的管理工具，用得好有利于奖优罚劣、打破“干多干好一个样”的大锅饭、提升工作效率，对企业来说不失为一件好事。
然而在部分国央企，又有一些领导，将其异化成了自己巩固Q力、拿捏员工的工具。往往都会掺杂着相当比例的“领导意志”、“人情世故”、“关系背景”和“有色眼镜”，因此绩效考核的条款设置，什么事项对应什么指标、什么时间点完成到什么进度，看似“客观”，实际上领导有非常大的自由裁量权。领导可以自由决定将容易出成绩的项目、易出彩的工作分配给谁，其次，国央企的绩效考核，具有非常大的主观性和随意性，因为考核指标的设定、绩效等级的评定、考核人的选择，往往都是领导一句话的事儿。能力很强，但因不擅与主要领导靠拢，表现得不够恭敬、谦（gui）卑（tian）而绩效考核常年被打低分的；身为业务部门负责人却业绩拉胯，但因为经常和领导喝酒打牌关系近，而绩效等级年年“优秀”的；也见过为了控制不听话的下属，而将自己加入考核人序列并占据相当大权重的；还见过绩效考核核定的班子会上，一把手以种种理由将一位得罪过他的员工绩效考核连续几次调低等级，
导致这位曾经的骨干员工数年未能提拔、年终奖一直拿全部门最低，最后愤而辞职的。
最后，在不少国央企，绩效考核的操作，完全就是一个黑箱。
考核规则是上面定的，至于为什么要这样定，没有人能给答案，员工参与得稀里糊涂，被考核得也莫名其妙；
考核过程、考核结果的评定，也是不透明的，员工从头到尾被蒙在鼓里，被设计了、被计算了，都是最后一个知道。
想一想清华学子马翔宇，连续两年被评定为“基本称职”而自己根本不知情、未签字，就知道这里面有多少玄机，
再想一想，有多少单位，要求员工上交一个签好字的空白绩效表，至于打分、评级，自始至终都浑浑噩噩、任凭摆布？
所以，到最后，很多单位，绩效考核又成了领导根据自己的利益布局、个人喜好而随意揉捏的工具，国央企员工，呼唤公平、公正、透明、合理的绩效考核体系其实大多数人，不是不能接受被考核、不能接受优胜劣汰，
而是不能接受随意的、主观因素占主导的考核和“优胜劣汰”。
对于绩效考核，国央企员工的诉求，
一是公平，要考核，就应该基层、中层、高层无差别地进行考核，无差别地“能者上、庸者下”；
二是公正，考核标准的制定、考核人的指定、考核结果的评估都应该公平、透明、合理，不能有过多人为操纵的因素；
三是科学，体系运行要透明、考核指标要可量化、考核结果要客观、考核过程要有监督、被考核人要有充分的知情权。
如此，才能让绩效考核不至于沦为既得利益手中的工具，
才能经得起实践的检验、耐得住灵魂的拷问。
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