消极情绪往往引人注目，并且常常被与智慧挂钩，因此，领导者往往觉得必须聚焦于可能的风险和问题，这一点不足为奇。这种防御性姿态有其价值，因为它帮助领导者和组织及早识别潜在的危机与威胁，但同时也可能让你的视野变得狭窄，抑制了创造力，甚至让你错失潜藏的机会。然而，行为心理学的研究表明，希望能够有效地抵御这种自我限制的行为——如果能够巧妙运用，它不仅能激发个人潜力，更能成为推动组织蓬勃发展的强大动力。
“永远预测最坏的情况，”讽刺作家汤姆·莱尔（Tom Lehrer）曾说，“你就会被誉为先知。”
莱尔说这话时带着讽刺意味，但一些领导者却将类似的观点奉为真理。最著名的例子是英特尔CO安德鲁·格罗夫（Andrew Grove），他高度赞扬那些在行业发展过程中始终关注可能出错的地方的领导者。
在今天的工作和生活中，我们常常关注这种人的话语。负面情绪能吸引眼球：比如，新闻标题中的每一个负面词汇都能使点击量增加2%。负面情绪也常常被视为智慧的体现。一项经典研究显示，批评性的书评被认为比赞扬性的书评更有智慧。在另一项研究中，当参与者被要求表现得更有能力时，他们选择了更加尖锐的态度，并从邮件中去除了正面语言。哈佛商学院的特雷莎·阿马比尔（Teresa Amabile）曾反思道：“只有悲观主义听起来深刻，乐观主义则显得肤浅。”
当然，专注于可能出错的地方确实能帮助组织保持警觉。根据“烟雾探测器原则”，虚假警报是我们威胁防御系统的特性，而非缺陷——它们可能会发出并不存在的威胁警告，但这正是因为它们足够敏感，能捕捉到真正的威胁。从进化的角度来看，过度防御有助于我们的生存。
然而，持续保持防御态势可能会束缚你。想想体育比赛中的情况：如果你以畏惧的心态参加比赛，只关注如何避免失败，你的注意力会变得狭窄，从而限制了创造力，难以抓住机遇。你可能能够避免失败，但很难赢得胜利。
而“希望”则为这种自我束缚的行为提供了防线——如果恰当地加以运用，它可以成为组织蓬勃发展的强大力量。虽然这样说可能显得过于理想化，但其实这只是因为大多数人误解了“希望”这一概念。
希望是什么？
行为科学表明，希望能够驱动个人和组织取得积极成果，原因如下：
希望比乐观更为积极
乐观主义者相信未来会变好，他们通常心情愉快，但也可能因此变得自满，耐心等待美好的明天。而充满希望的人则认为，事情有可能变好——但他们也相信，在不确定的环境中，行动至关重要。换句话说，充满希望不仅仅是设想积极的结果，它还涉及到意志力（实现理想结果的强烈愿望）和行动力（制定清晰的路径去实现这些结果）。
充满希望的人会为自己想要的未来制定计划并积极付诸实践，这使他们比乐观主义者更有效。在一项研究中，希望，而非乐观，能更好地预测法学院学生的表现。在另一项研究中，充满希望的财富100强公司高管在工作中表现得更加出色，能提供更多创造性的解决方案，即使在智力相当的情况下，他们的表现仍然优于那些较少充满希望的同事。
希望在工作中激发良性循环
充满希望的人通常更努力工作，且思维更加广阔。一项对超过11,000名员工的元分析研究发现，希望与工作中的幸福感和积极士气密切相关。希望还促进了同事之间的良性循环。在2024年的一项研究中，感受到支持的员工——尤其是得到上级支持的员工——展现出更强的行动力，并用这种力量做出积极贡献。这样，他们对组织的忠诚度增强，并且更频繁地帮助同事。
在许多工作场所，这种善意的循环似乎遥不可及，尤其当负面情绪主导了对话时。在我的实验室里，我们发现，人们讨论自私的人频率是讨论乐于助人的人三倍之多。在职场中，这种闲聊让人变得防备和冷淡，往往导致人们例如积攒而不是分享知识。一个充满只关注潜在威胁的办公室，可能会避免外部的灾难，但却会在内部制造冲突和困境。
希望是一项可习得的技能
在某些文化中，希望可能被视为逆流而上，但它实际上是一项任何人——甚至任何组织——都可以通过实践学习的技能。我们常常将希望视为天真、特权甚至危险的象征，但事实上，它可以成为激发创新思维、找到实现方案的有力工具。那些能够挖掘希望力量的组织，通过调动员工的想象力和意志力，能够更好地实现其最具挑战性的战略目标。
希望作为一种战略
研究者通常专注于帮助面对困境的人群——如弱势学生或患慢性病的患者——培养希望，但这些研究的洞察同样可以应用于组织管理。例如，在与领导者合作创建充满希望的企业文化时，我常常借鉴这些研究成果。特别是，我鼓励领导者采取以下三个步骤：
设定基于共同价值观的目标
在我对大学生、医疗团队及高管们进行的调研中，参与者普遍表示，他们渴望与同伴建立联系并从事能帮助他人的工作，但却常常忽视了周围的人也有相同的愿望。实际上，不同社区间往往比我们意识到的更为重叠。如果希望需要一个目标，组织层面的希望则需要共享目标。领导者可以通过提醒员工他们的共同价值观来激发这种集体希望。例如，巴塔哥尼亚公司的简洁而深刻的使命宣言——“我们做生意是为了拯救我们的家园地球”——就是基于与员工价值观高度契合的核心理念。
赋能员工
在大公司中，员工往往感到无法掌控自己面临的局面，因此希望的感受变得稀缺。希望只有在员工感到自己能对未来产生影响时才能生长。领导者可以通过为员工赋予更多的控制感来帮助他们实现这一点，例如通过委派重要任务或放松管理上的控制。谷歌的“20%规则”便是一个著名的例子：部分员工每周可以有一天时间来开发自己的创意。虽然公司没有衡量这一举措对希望感的具体影响，但它所提供的自主权帮助员工主动设定并追求目标，这是希望思维的两个核心要素。领导者还可以采取一种心理学的方法，通过帮助员工认识到自己能控制的事物来增强他们的希望感。在工作中，这可以是按时交付项目、提升某项技术技能或更好地与团队沟通。关键是：在全球视野下思考，但在本地层面寄托希望——专注于你能掌控的工作和生活领域，并从中获得控制感。
庆祝进展
绝望感往往会相互放大。当我们预期最坏情况时，我们会对彼此产生怀疑，对任务感到忧虑。当局面变得糟糕时，悲观情绪就会愈演愈烈。但希望同样可以自我增强。通过关注进展并庆祝取得的每一个小成就，可以加固员工的效能感和意志力。帮助员工看到他们的成功，并认可他们如何掌控自己的工作生活，这将激励他们在未来继续保持积极主动。
贾米尔·扎基（Jamil Zaki）|文
贾米尔·扎基是斯坦福大学的心理学教授，并著有《怀疑者的希望：人类善良的意外科学》（ Hope for Cynics: The Surprising Science of Human Goodness.）一书。
凯西 | 编译
↓点击图片，管理智慧一点通↓
RECOMMENDATION
推/荐/阅/读
RECOMMENDATION
2024-01-12
2021-11-22
2024-11-29
转载、商务合作等请联系以下渠道，投稿请发送至邮箱：submission@hbrchina.org
点 在看 让管理新知传得更远
