作为新任管理者，你可能会对给予团队成员多少自主权感到困惑。远程和混合办公的普及使得在过度管理和放任自流之间找到平衡变得更加困难。由于缺乏定期的面对面监督，有些领导开始倾向于微观管理，而另一些则过于放手，导致他们的下属只能独自应对。不论哪种情况，这两种领导风格都可能使下属感到沮丧、失去积极性，甚至更有可能选择离职。为了判断你更倾向于哪种风格，可以问自己三个问题：你是否主要关注自己作为领导者的形象？你是否经常重新做团队的工作？你的团队是否经常错过截止日期或进展缓慢？
我的第一个老板科琳是个典型的微观管理者。每次她走过我们开放式办公室的桌子旁，我的全身都会不由自主地紧绷。仿佛无时无刻不被盯着。我们团队的每个人都知道，她对完美的追求意味着必须按照“科琳的方式”来做事。我全力以赴地学习她的偏好，力求成为她的得力助手——然而，即便如此，她的控制始终没有放松。
我的第二任老板吉尔则完全不同。她采取了完全放手的管理方式。第一天，她指了指我的桌子，把一个重大项目交给我，说：“我相信你能搞定。”然后，她拿起包，轻松地走出了办公室，去和我们组织的资助人共进午餐。我既没有预算、没有时间表，也没有任何联系人。尽管我试图在她进进出出时向她请教问题，但她似乎总是忙得不可开交。最初，我感到自己得到了前所未有的信任，但随着逐渐获得的自由，我很快就感到迷失和不知所措。
当我离开这两个职位，准备迈向管理岗位时，我意识到两件事：我渴望成为一名领导者，但绝不想成为像科琳或吉尔那样的领导——我希望能够给予下属充分的自主权和支持。我也意识到，找到这一平衡远比我预想的要困难得多。
走在微妙的平衡线上
现在，作为一名领导力教练和培训师，我专注于帮助新晋管理者顺利适应自己的角色。虽然我听到了不少积极的故事，但也有许多客户向我讲述了他们曾经经历过的“恐怖老板”，并表示他们决不想重蹈覆辙。
通过与他们的对话，我发现——就像我自己刚担任管理者时一样——这些新领导者并不想成为微观管理者。他们希望能够给予团队信任和自主权，就像他们自己曾经渴望的那样。但在追求给予下属更多空间的过程中，他们可能会走向另一个极端，变得过于放手。
远程和混合办公的普及，使得在过度管理和放任不管之间找到平衡变得更加棘手。没有定期的面对面监督，一些微观管理者会通过过于频繁的检查和数字化监控来加强控制。相反，放手管理的领导可能让下属自生自灭。无论如何，这两种极端的领导风格都会导致下属感到沮丧、失去参与感，甚至可能选择离开。
如果你是新晋管理者，担心自己在微观管理和放任管理之间找不到平衡，以下是三个警示信号，表明你可能偏向某一极端——以及你可以采取的措施，帮助团队获得成功所需的支持与指导。
警示信号 #1：
你过于关注自己作为领导者的形象
新晋管理者常常会感受到额外的压力，想向上级和团队证明自己是一个称职的领导者。这种压力是可以理解的。你希望展示自己聪明、强大并且有能力完成工作。但这也是许多管理者不自觉变成微观管理者的原因。他们试图通过确保一切完美无缺来控制外界对他们的看法。出于焦虑和不安，他们紧紧抓住对工作的控制。我经常听到我的客户担心某些事情出错——担心一个错误会损害他们的声誉，或者他们的下属表现得过于出色，导致老板怀疑他们是否选对了人。因此，这些新领导者常常采取防守姿态，出于自我保护的动机。
与此相对的是，放手管理的领导者往往采取相反的策略——虽然他们的动机也是类似的。为了展现自己值得信赖、亲和力强，他们可能会减少对下属工作的介入。我观察到，许多这样的领导者不希望被视为压制团队创造力和自主性的微观管理者，但他们也有可能走得太远，变得过于放手。
例如，我的客户卡尔是一个小型保险团队的新管理者。他曾告诉我，他总是希望老板能够信任他。为了给团队成员带来这种信任感，他采取了更放手的管理方式。另一位客户彼得是新任IT管理者，他曾提到自己有时会在分配任务后故意不跟进，目的是避免给人微观管理的印象。这些领导者把焦点放在了外界的感知上，而不是团队实际需要的支持。
你可以做什么：
与其专注于管理自己的领导形象，不如从更有目的性的角度出发。支持型管理者关注的是培养团队成员，帮助他们发挥潜力。他们接受错误的发生，甚至将错误视为学习的机会，通过这样的机会建立心理安全感，让团队变得更加高效，取得更好的成绩。这些管理者关注的不是外界如何看待自己，而是如何帮助团队成员成长。
当你感到想要抓紧控制或完全放手时，停下来问自己两个问题：
我现在害怕什么？是害怕自己作为领导者的形象如何被看待？
我的团队真正需要我做什么？
留意自己内心的反应，承诺采取有目的性的行动，而非出于恐惧。例如，你可能会发现，促使你过度介入或放任不管的，是想让老板觉得你聪明，或希望团队认为你容易相处。考虑到眼前的任务，团队并不需要你取悦他们——他们需要的是你帮助他们获取更多资源，完成任务。专注于服务团队，能让你回应当下的需求，而不是陷入管理公众形象的陷阱。
警示信号 #2：
你总是在重做团队的工作
想象一下，某个管理者对下属说：“我需要你做一个关于我们最近客户调查的数据分析，准备好这个周五的会议。”
如果他是微观管理者，他会尝试控制下属如何完成报告，结果如果最终成果达不到他的完美标准，他很可能会重新做一遍。
如果他是放手型管理者，他会把任务交给下属完成。然而，当最终成果交上来时（即使按时完成），可能与他预期的完全不同。可能结果根本无法使用，因为管理者没有明确传达要求或分析的方式。最终，他依然会重新做这份工作。
这两种情况都会让管理者感到沮丧，下属则会感到缺乏信任、信心和参与感。管理者可能会责怪下属没完成任务，但其实他们更应该反思自己。
你可以做什么：
许多管理者认为自己分配的任务已经很清楚，但下属常常会在会议后疑惑：“我到底应该做什么？”他们可能会感到迷茫，要么按着复杂的要求去做，要么只能自己摸索。
为了避免这种情况，你和下属需要在任务要求上达成共识，确保项目的关键点清晰明了。这就需要你进行明确的沟通。支持型管理者在分配任务时，提供足够的支持，确保团队成员有机会取得成功并成长。
警示信号 #3：
团队项目进展缓慢或频繁错过截止日期
如果项目总是进展缓慢，首先问问自己，是否在某些方面影响了进度。
作为一个微观管理者，过度干预团队工作，往往会成为瓶颈。如果每一项任务都需要你的输入或批准，项目进度自然会变慢，而且还会让你承担本应由团队完成的工作。
而作为一个放手型管理者，如果缺乏对项目的必要干预，同样会拖慢进度。如果你没有及时做出关键决策、提供必要的指导或清除障碍，团队就缺乏推进项目所需的信息和权力。
仅仅鼓励团队来找你问问题并不足够。你还需要让他们知道，你愿意并能够在整个过程中提供支持，而不是评判。研究表明，当你明确表达意图时，团队成员更愿意接受支持，并更愿意开放心态，分享遇到的困难。
你可以做什么：
为了确保团队获得适当支持，可以安排定期、简短的检查会议，特别是在最终成果交付前。这种会议不需要很长时间，但提前预定的时间可以让你和团队成员确保在同一频道，避免进度滞后。
在这些会议中，最重要的是提问并倾听。留意自己是否有过度干预的冲动，或者习惯性地告诉下属该如何做。在这种时刻，试着保持好奇，多倾听一会儿。开放性问题能创造更多的讨论机会，例如：
项目进展如何？
到目前为止，有哪些问题或挑战？
目前有哪些障碍阻碍了进展？
我可以怎么帮助你？
如果你确实需要提供反馈或调整方向，可以通过提问来转化为学习的机会：“你考虑过X如何影响项目计划吗？”
这些检查的目的不仅是推动项目进展，更是帮助下属提高判断力，发展他们的技能和自信。在这些会议后，你应当有一些行动计划，帮助下属消除进展中的障碍，但他们应该依然是主导者。如果团队成员知道你支持他们，他们会更有动力主动思考并寻找解决方案。
对于新管理者而言，找到微观管理和放手管理之间的平衡，关键在于从使命感出发，提供明确的方向和支持。与其盲目猜测自己是否已经达到了平衡，不如主动向团队寻求反馈，要求自己保持责任。告诉团队，你正在努力在支持和自主之间找到平衡，以帮助他们在工作中茁壮成长。然后鼓励他们开放分享这种方式对他们的影响。每个团队成员的需求可能不同，你可以根据他们的具体情况调整自己的管理节奏。
通过培养这些习惯，你将成为一位能够激发团队成员最大潜力的管理者。
卡罗尔-安·潘尼（Carole-Ann Penney）| 文
卡罗尔-安·潘尼是一位教练和培训师，专门帮助有使命感的领导者以目标和韧性引领他们的职业生涯。作为潘尼领导力（Penney Leadership）的创始人以及哈佛商业出版公司企业领导力发展项目的培训师，卡罗尔-安引导各个层级的专业人士发挥真实的领导力，打造与自身价值观相契合、具有深远影响的职业路径。
凯西 | 编译
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