文I刘传辉
「领导力就是号召力
感召人而不是说服人」
作为一个中层干部有几个能力是必备的：
首先是一个人的品格，品格是一个领导者的必要条件。
正直，诚信，无私，责任，勇气，公平，坦诚，胸怀，构成一个领导的基石。
很多员工的离职的首要原因是和自己的直接上司合不来或者不愿意去一个中层干部手下工作。
判断一个领导者的基本问题是：你是否愿意让你的孩子跟随他/她。如果答案是否定的，那么这个领导者肯定是不合格的。
一个中层管理者哪怕只管一个部门，部门设置只有一个人，一个岗位，那么他/她也是一个领导者。这个人也必须具备自我管理的能力，因为他不再是一个大头兵，他面临着与企业或组织内部其他人的配合和协调，这就需要他具备基本的管理能力，领导力，沟通能力以及协调能力。
其次是中层管理者的业务能力。
通常一个人只所以能够升职为中层管理者，首先是他的业务能力突出，能够胜任这个岗位需要的业务技能，解决组织中的专业问题。
比如营销总监，如果让一个财务出身的人来干销售，多半难以胜任，因为财务思维和营销思维是两个逻辑，两种技能。同样让营销总监做财务，则多半也会成一盆糊涂账，或让组织冒一些不必要的风险。
中层管理者主要是解决组织中的业务难题，他的业务能力是指导他的下属，如果一个中层管理者不是业务的一把好手，遇到问题还需要下属来顶岗，他多半难以服众，难以获得部门下属的信赖和尊重。也难以创造优秀的业绩。
他必须是业务的一把好手，强手，能手。遇到下属搞不定办不成的难题困难麻烦，到了中层管理者这里都能手到擒来，比如难啃的客户，难缠的售后，难开的市场，难搞的关系。
比如视光中心的主任，如果说视光中心有三块业务，框架，斜弱视，角膜塑形镜的验配，那么这个中层管理者应精通所有的业务技能，并且遇到疑难患者，一般的工作人员干不好的，那么这个管理者能把问题解决。
第三，中层管理者需要把个人能力转化为组织能力。
有很多人在具体业务中是一把好手，但升职后成为一个部门的管理者则做的一塌糊涂。比如一个销售冠军成为一个营销总监或主管的时候，整个部门的业务不升反降。这说明一个中层管理者没有有效的把每个人的能力转化为组织能力。
因为组织能力和个人能力是两个维度的能力。
个人能力是把自己的特长专业发挥好，干好自己，管理好自己就能出业绩。
然而组织能力却是一个激发他人的工作热忱，帮助下属学习新技能，把自己的业务传帮带，为他人赋能，培养下属的能力。
中层管理者最常犯的错误是：
“你起来，让我来！”
“让我来”的确搞定了一些难题和麻烦，中层管理者也在自己的舒适区获得了立竿见影的成就感，去解决一些下属的难题时，内心升起一种自信得意的骄傲，让下属也觉得上司真牛。
于是该部门的中层管理者总是陷入无休无止的忙碌，而部门的其他同事或下属则袖手旁观，管理者的电话不停，都是请示工作或让他去救火的。
这时中层管理者虽然很忙很疲惫，但是部门的业绩却很糟糕，等到绩效考核时，中层管理者面对糟糕的绩效，感到深深的挫败，很多管理者不愿面对这样的压力，或抱怨组织的文化或制度，或下属无能，或上级领导的支持度不够，而很少面对自己的问题，时日之久，则面临被调岗或被迫离职。
失败的中层管理者始终不能明白自身的问题，如何复制自己，如何支持下属，培养下属，激发部门成员的向心力，凝聚力，解脱自己，只有培养能够接替自己的人，中层管理者才有可能获得更高职位的升迁。
第四，中层管理者协调沟通能力
能够做到中层管理者的岗位，通常业务能力已经能够独当一面，然而中层管理者往往会陷入本位主义，自我为中心，或者部门为中心的错觉，觉得自己的部门是最重要的，其他部门都是配角，自己才是中心，其他部门都应该无条件的支持和配合。
中层管理者的误区在于不能纵观全局，站在超越部门组织的高端来俯瞰全局，他们满眼满脑都是部门利益，或者不能认识到组织是一个系统，每一个部门都是组织不可或缺的一部分，甚至不分高低贵贱，重要与不重要。
就像胃不能对胆说，有你没你都行。嘴巴也不能不顾胃的承受能力，只管口腹之欲，而不管其他脏器的功能。
中层管理者最需要培养的全局观和系统思维的能力，这是一个中层管理者进阶的必修观。每个部门都是嵌在组织内不可或缺的环节，就像人体的器官，一个微不足道的小器官的缺失或损坏都会给整个系统或组织，带来效率的降低或其他器官的代偿，从而无法做到使组织的效能最大化。
中层管理者要把部门的工作做好，就需要提升自己的协调沟通能力。一个部门良好的运转，产生业绩，离不开组织内其他部门的支持和配合，也离不开上层领导的支持和配合。
让其他部门顺利心甘情愿地配合自己的工作，是中层管理者人际修炼的必由之路。
任何一个组织内部都有有形和无形的壁垒，即使文化再好的公司或组织都避免不了这样的问题。这需要中层管理者的协调沟通能力。
良好的人际关系是中层管理者必须投入的精力。如果一个中层管理者认为对事不对人，大家都是为了工作，你为什么不配合，你为什么卡壳，拖沓，不支持而抱怨其他部门，或告状到上级领导，或相互扯皮，最终都不利于部门业务的开展。
正确的做法是提升自己的沟通和协调能力，投入时间维护部门或与其他部门的人际关系。
所有人际关系都离不开----时间和精力的投入。
只顾低头拉车不顾抬头看路的人，通常都做不好管理者。
中层管理者是高层领导的先锋人队，后勤兵，工程兵，敢死队，而不是上层领导者的麻烦制造者，情绪消耗的源头。
部门壁垒通常来源于利益分配的不均衡，资源匮乏，信息的不对称，不可告人的嫉妒心，还有我的地盘我做主的领域意识，这是非洲草原上猎食者都有的本能，人也不例外。
这些都是每个组织里存在的问题，有人的地方就有矛盾，有山头，有小团体，中层管理者不能改变即使是高层领导者也不能改变，所能做的只有面对。
人必自辱而后人辱之，一个人如果足够自尊又能够充分尊重别人，那么没有理由被别人侮辱轻慢。要想获得其他部门的支持，就要首先支持别人，正所谓“己所不欲，勿施于人”，比如其他部门召开协调会你总是迟到，或者不能积极配合，那么明天你或许就会遇到同样的问题。
中层管理者不仅要取得下属的拥戴，同级的配合，还要取得上层领导的支持。
所谓领导者的偏爱，往往来源于部门良好的业绩，或为组织做出不可或缺的贡献。
人的脸，都是自己混出来的。
中层管理者如果总是把矛盾和皮球踢给你的上司，让上司去帮你摆平部门冲突和矛盾，那么说明你和其他部门的管理者的水平一般，正如有句谚语：
如果两个人长期争吵争执，说明两个人水平一般。
上层领导者在协调内部利益冲突中，会消耗很多无畏的精力，从而对中层管理者失去耐心和容忍，最终可能像两个小孩打架到父母那里告状，结果是各打五十大板，两个部门或当事人双输。在晋升或加薪的名单中被删除。
中层管理者要想获得成长，获得升职，就要有超越同侪的心胸，用俯瞰的视角来看待自己和其他部门之间的关系，用高层的视角来对待部门之间的冲突和利益。
只有从心理上超越才能在行动上超越。
中层管理者要树立统一的战线思维，团结多数能团结的力量，成为其他部门的支持者，支持他人，帮助他人，成就他人，最终才能成就自己。
心到意到，行为才能到，结果才能呈现。
心未至则行不达，行不达，则果不现。
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刘传辉
中欧EMBA，著有随笔集《生命需要新高度》，涉猎服装、地产投资。
O型血，狮子座。爱书法，好摄影，嗜读书，常著文章自娱。性嗜茶，偶浅醉，每遇佳客，忘怀所以。喜恬静淡然，不耐喧闹浮夸，最不耐燥人。谈禅论佛，似悟非悟；儒道哲思，一知半解。身处商海，心慕学人；商不足立，学未成体；年逾不惑，精进不辍。
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