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2024 年 9 月底，星巴克季度净收入下降3%至91亿美元，中国同店销售额下降14% ，可比交易量下降 6%。这是 2024 年以来星巴克连续第三个季度业绩下滑。
而同期的瑞幸 ，2024 Q3 单季营收首次突破百亿 ，收入和利润双双创新高！ 总净收入 101.81 亿元 ，同比增长 41.4%
2023 年 ，瑞幸总销售额 248 亿元 ，首次超过星巴克 2024 年 ，瑞幸国内门店数又大幅超越星巴克。
你说 ，都是卖咖啡 ，曾经差到退市的瑞幸怎么就逆袭星巴克。 2024 年三季度 ，瑞幸营收大约是星巴克中国的两倍之多。
造成增长差距的根本是什么呢？不是定位 ，不是体验 而是增长方式。
透过各种增长表象 ，我们看到——企业增长其实就是 2 种方式：种草 VS 种树
种草就是产品创新 ，种树就是品类创新。
星巴克是产品创新 ，多而弱 ，产品像草一样虚弱生长。
瑞幸是品类创新 ，少而强 ，每个品类像大树一样强壮生长。
我们进一步看 ，有 3 大不同 ，导致企业增长大不同：
1、驱动力不同
产品创新 ，驱动力来自一堆产品。
比如星巴克，看看丰富又复杂的产品线，从经典咖啡、植物基到冷萃冰咖啡、新 鲜调制咖啡 ，推出了生咖、冰震浓缩、浓系列、慕斯浓缩、意榄朵等一堆产品， 这些产品各有卖点 ，让人眼花缭乱。
一堆产品带来的问题是：不占据心智，既会让顾客认知乱 ，不知道星巴克代表品类是什么 ，也记不住产品特性是什么， 只能陷入随机购买；也让星巴克和对手同质化加剧，很难让顾客不选对手而来星巴克，顾客白白流失。
品类创新 ，驱动力来自代表品类
品类和产品最大不同在于占据心智，占据心智的品类能最快获得顾客购买。 比如瑞幸在心智开创生椰拿铁品类 ，成为代表品类让顾客想到生椰拿铁就想到瑞幸， 高效对接顾客 ，赢得首选购买。赢得首选只是第 1 步。
第 2 步 ，形成品类矩阵 ，进一步扩大份额，围绕着生椰拿铁品类，瑞幸相继推出了椰云拿铁、冰吸生椰拿铁、椰皇拿铁、烤椰拿铁等产品，每个产品推出不是从 0 开始，都可以借助之前认知势能，一上市就获得高关注和 购买 ，扩大心智份额和市场份额 ，让购买加速向生椰拿铁品类集中。
第 3 步 ，持续累积提高品类势能 ，从内容、增长到场景、 包括瑞幸通过和各大 IP 联名、能进一步吸引顾客购买、复购 ，也提高竞争防御。
这样瑞幸3步形成了一个增长飞轮：赢得首选-扩大份额-提高势能，势能提高又会进一步强化首选。
面对这样的增长飞轮 ，你说星巴克怎么打？
星巴克的多产品不但不能赢得首选 ，购买效率低，并且各自为战 ，每个新品推出都是从 0 开始， 注定每个能占的心智份额、市场份额都不大，相互无法借势 ，也无法持续累积势能，就像小草一样 ，多而弱，导致星巴克眼睁睁看着瑞幸壮大。
2、需求不同
产品创新 ，流于泛需求 ，难入心智。比如星巴克推出冰震浓缩、浓系列、 山系牛乳 ，不乏有产品亮点，但因为产品多 ，难入心智，就难快速对接顾客需求；且推的多个产品， 既没有连续性，让需求更散乱 ，降低顾客购买兴趣，更不是已验证需求，增长动力弱。
品类创新 ，聚焦大需求 ，易入心智。比如瑞幸聚焦“拿铁奶茶化”这个大需求， 清晰好记 ，能很好进入心智。这样能最快对接顾客需求并因为需求主流 ，能最大化赢得购买。增长动力强，聚焦大需求还有更大的好处，围绕心智品类已验证的需求 ，能更快、更多对接购买 ，让品类大树更茂盛。
原料升级需求：推出椰云拿铁、椰皇拿铁、摸鱼生椰拿铁； 季节需求：夏天推冰吸生椰拿铁、冬天推烤椰拿铁； 口味需求：生椰丝绒拿铁、抹茶好喝椰、陨石生椰拿铁、生椰冰摇浓缩； 健康需求：推出生椰轻乳茶。
瑞幸又同时横向拓宽“奶咖”不同口味需求—— 推出厚乳拿铁、丝绒拿铁、生酪拿铁等不同系列， 最大化赢得不同风味、 口感的顾客。这样形成的品类结构，瑞幸就是有大根据地的集团军。
两相对比星巴克的产品结构简直是散兵游勇，每个需求从 0 开始 ，且没经过验证，弱而散，还错误的降价试图防御。在瑞幸“集团军”面前，星巴克中国同店业绩下降了 14% 。难啊！
3、势能不同
如果说 ，需求是产生购买兴趣的关键，那么 ，势能是促成购买决策的关键
需求+势能=完整的品类增长
对于产品创新的企业来说 ，通常重视顾客需求，但却忽视势能，这等于增长少条腿。首要体现就是价值感低，这会让顾客在面对一堆可以满足需求的产品时， 难做决策 ，不知道该买谁。
比如星巴克新推牛乳茶 ，价值感低，有人说用的是龙井、大红袍名优茶 ，价值不低啊！这是把价值和价值感混淆了。
价值是来自产品本身 ，用料、做工等决定价值。
价值感是来自顾客 ，顾客对价值感受多少决定价值感的高低。
这个价值感要看的见、喝的出、有的比 ，而不是产品本身。
星巴克牛乳茶的好 ，看不见、喝不出 ，也没的比；同一时期 ，瑞幸推的轻轻茉莉轻乳茶，看得见（宝花奔鹿杯）、喝的出（茉莉茶香）、有的比（ PK 霸王茶姬） 这就是高价值感 ，有势能 ，所以首周爆卖 1100 万杯。
品类创新 ，重视势能 ，首先体现高价值感。高势能首要体现是高价值感 ，让顾客快速决策 比如瑞幸生椰拿铁，用生椰乳替换牛乳 ，就是高价值感。
顾客可强烈感受到比牛乳更浓郁的椰香， 口感更香滑 椰云拿铁 ，椰云的可视+绵密感 ，就是高价值感。椰皇拿铁 ，采用泰国丹嫩沙多产地的椰皇水 ，就是高价值感。
高价值感是势能基础，对势能持续性升高 ，引领市场跟随 ，更为重要。
5 大势能 | 生椰拿铁系列 |
品类势能 | 生椰、椰云、椰皇、冰吸生椰、烤椰等 |
内容势能 | 联名线条小狗、黄油小熊等大 IP ，产生话题 每年 4 月 ，举办花式庆生活动 |
增长势能 | 3 年销量超 7 亿杯 |
行业势能 | 超越星巴克 ，成为行业领先者 |
文化势能 | 创造幸运时刻 |
比如椰云拿铁首周卖出 495 万杯，冰吸生椰拿铁首周卖出 666 万杯 烤椰拿铁首周卖出 1004 万杯。
我们对比完 ，就可以看到，星巴克已经陷入了低效、不确定、难持续的增长方式中 不是靠降价促销能解决的。换 CEO ，不换增长方式也没用，这是星巴克的根本问题。这也是今天很多企业陷入增长不力的根本。
从“种草”转变到“种树”增长方式，进入高效、高确定、可持续的品类创新增长是企业赢得大增长的关键。
事实上 ，不只在咖啡赛道转变到“种树型”增长方式 ，正在多个赛道显著推动增长。
在湘菜赛道，费大厨对“辣椒炒肉”品类创新 ，以年销 500 万份成为湘菜头部；
在烤鱼赛道，烤匠对“麻辣烤鱼”品类创新 ，近 3 年一直逆势增长 ，2023 年上半年上涨 27.7% ；2024 年上半年 ，实现 15.6%的增长；
在零食赛道 ，盐津铺子对魔芋、鹌鹑蛋 7 大品类创新 ，以增长 28%大幅领先良 品铺子的产品创新；
在鞋服赛道 ，斯凯奇对“健步鞋”、“ 闪穿鞋”连续的品类创新 ，2023 年增长15.6% ，2024 上半年涨 8.2%；
在零售赛道 ，名创优品对毛绒、盲盒、香氛、 出行 4 大品类连续的品类创新， 2024 上半年增长 25% ，毛利率 43%创新高。
品类创新这么好，如何把品类创新落地用于企业增长？
品类创新一改产品创新低效、不确定、难持续的增长不足，我们首个推出“品类创新 4 力增长模型”，落到首选力、转化力、复购力、盈利力 4 模块，每个模块对应关键动作。让落地准确好操作 ，一步步指引企业展开品类创新 完整构成新一代增长方式。
比如盐津铺子，曾经也是一堆产品，市值远不及良品铺子（魔芋是良品铺子众多 产品之一 ，被大大低估）。
通过选品（根据趋势化选中魔芋）、开创品类（开创魔芋素毛肚新品类）、高价值感（借势火锅毛肚的高价值感）等关键动作 ，赢得首选。近年取得大增长 ，市值已是良品铺子3倍。
2、品牌有了获客 ，要提高转化 ，通过品类创新差异化 ，大幅提升转化——
比如高梵，不是全线铺开，聚焦招牌爆品（黑金鹅绒服 5 大爆点），以源点渠道 （抖音），源点人群（精致妈妈、资深中产）切入，这样最高效传递差异化，实现高转化。
4、品牌要提高盈利 ，不是优化运营 ，通过品类创新势能 ，持续提升势能——
比如名创优品，注重强势品类，并注重内容、场景、增长层面持续提高势能，形成增长飞轮 ，成为更多人首选。
参照品类创新 4 力增长模型，如果你正面临增长不力或增长突破， 有以下增长挑战：
增长挑战 1、 没有成首选
一堆产品没有聚焦 ； 对接支流需求；品类价值不清晰 ； 招牌品类缺乏差异化价值 …
增长挑战 2、 转化率不高
差异化不足 ， 顾客不想买 ； 全线铺开 ， 难打开市场 ； 陷入流量 ， ROI 不理想 …
增长挑战 3、 复购难持续
缺乏主导品类 ， 难吸引主流购买 ； 产品结构松散 ， 难持续吸引购买 …
增长挑战 4、 盈利难提升
没有强势品类； 形成内容话题占据制高点 ； 没有场景势能 ； 没有领先增长数据 …
就一定要摒弃多而弱的产品创新思维 ， 升级为品类创新。
不管新品牌 ， 老品牌 ， 都需要一个高效率、 高确定、 可持续的增长方式。
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