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在数字化转型已经明确了十几年的2024年，全球绝大部分头部公司，已经完全习惯在线上处理主营业务需求。
但对这些企业来说，数字化进入深水区，也可能让它们难以在快速增长的线上需求中保持足够的研发速度。这会导致，企业的业务进度被拖慢。
这种案例已被公开讨论。
一份来自Gartner，名为“Why Projects Fail”的报告显示，随着项目的扩大，研发进度是研发团队面临的最主要挑战。而大多数管理者在面对“为何延期”、“如何避免延期”的问题上，总是焦头烂额。
这背后的一部分原因在于，大型企业的研发工作，往往会因为各团队间“职能墙”高筑、目标不统一、项目风险难以跟踪、效率和绩效难以衡量而混乱无序。
在这种情况下，敏捷开发——这一把大任务拆解、聚焦于小任务，再通过组织和工具，让业务和IT在信任中快速迭代的开发模式，成为众多企业的选择。
根据InfoQ的数据，中国的敏捷开发应用比例在迅速提升。
2022年，有63%的公司已经在超过一半的研发团队中实施了敏捷，而在2021年，这一数字是55%。同时，只有敏捷试点团队的企业占比大幅降低，从2021年的21%下降至2022年的13%。
由此可见，中国企业越来越多的团队采用敏捷方法，并不断扩大敏捷适用范围来促进企业整体敏捷转型。
麦当劳中国也是一个例子。
规范+工具：
麦当劳中国落地规模化敏捷的秘密
于是，一套非常详细的、围绕大规模敏捷目标的组织、文化和规范要求，诞生在麦当劳中国。
PPSS，是麦当劳中国落地敏捷的方法论。这四个字母，蕴藏着麦当劳中国落地敏捷的核心精髓。
PPSS是四个单词——Program、Project、Scrum和Service的缩写。它们整体的目标是管理整体的业务计划，并将交付和管理整合，实现长期的业务战略和愿景。
在这其中，Program指在实现业务OKR的同时，也会促进管理模式改变的项目——这是麦当劳PPSS模式的核心。
Project，是通过0到1的系统或模块构建，实现各组织间共同业务和IT目标的举措。Scrum是通过IT和管理角度，在2～4周持续敏捷的方案模式。Service，是IT团队对项目的持续支持。
当然，在真正开始敏捷实践之前，作为一个需要协调多方资源的大企业，麦当劳中国会先进行PI Planning（Program Increment Planning）。这个规则，是麦当劳中国的IT团队和业务团队之间的协作秘诀。
PI Planning旨在协调多个团队的计划和开发工作，确保整个组织在每个Program Increment期间都能够交付高质量的产品。这一规则，是最为经典的大规模敏捷开发框架——SAFe的精髓之一。
PI Planning的工作每三个月进行一次，会将IT和业务团队的中长期目标对齐。完成之后，为期两周的敏捷项目才会开始实施。
在麦当劳中国，一般整个项目的敏捷迭代以两周为一个周期。这个周期中，业务、产品、开发和BP人员会在不同环节进行协作，同时也在交流和沟通中拉齐目标，建立信任。
接着，敏捷团队会正式进入敏捷流程。业务部门、Scrum团队的产品负责人，以及BP团队会提前2周左右，一起对齐接下来两周开发的需求背景、业务目标等信息。
而到了第一个敏捷周期——也就是Sprint阶段的第一周，IT团队的Scrum Master以及Scrum team，会和产品负责人一起进行沟通，把任务分配给团队成员。接下来一周，也就是Sprint阶段的第二周，项目中的业务、产品、开发和BP会进行测试和验收。
而在这个Sprint阶段正在进行的两周之中，业务、Scrum团队的产品负责人，以及BP团队又会进行下一个对齐需求、业务目标的流程，为下一个Sprint阶段做准备。
也就是说，当敏捷团队和研发团队在落地第一个需求时，第二个需求也已经在评估和准备过程中。通过这套流程，前者一结束，人力就可以和第二个需求无缝链接。
可以看出，PPSS模式是麦当劳中国在多个职能间落地敏捷的规范。
但它不代表麦当劳中国敏捷的全部。
在落地PPSS模式的过程中，麦当劳中国的IT部门还建立了System Hierarchy体系。
这是麦当劳中国的IT部门“卷自己”的模式。
System Hierachy体系的目标，就是提升IT部门内部的敏捷度，更好地适配业务需求。在这个模块中，麦当劳中国的IT部门把自家IT资产做了System、Module和Service的划分。
在这三项不同维度的划分中，IT部门会按照微服务的架构，把IT模块拆解，利于快速执行。
在清晰拆解IT资产之外，麦当劳中国的IT部门，还把“卷自己”的模式覆盖到真实实践的方方面面。
一套围绕大规模敏捷的衡量体系和培训模式，就此出现。
逐步成熟的衡量体系和培训模式
这一模型的提出，源自于2023年年初，麦当劳中国对一次线上稳定性问题的思考。当时，麦当劳中国IT团队决定借助更体系化的方式落地、衡量敏捷，实现更高质量的交付。从这个过程也能看出，麦当劳中国所定义的敏捷，不是单纯字面意义上的“快速”交付，还强调对系统稳定性的整体保障。
经过一年多的迭代，目前的敏捷成熟度模型主要由“质量”、“效率”和“稳定”三个维度组成。大家会通过11个指标（如缺陷密度、代码质量、交付周期等）对敏捷团队进行全面的度量。
这11个指标还会被集成进DevOps平台，让每个参与其中的团队进行全面的度量。
在平台中，每个团队都可以实时查看自己的指标现状，随时调整工作策略。而且，平台上不仅有指标，还有可以供工程师实时改进的工具，帮助他们通过自查的方式快速改进代码。
这套平台每两周进行一次评估，通过各个团队的排名，展示团队的敏捷效果。每个月，还会有专门的PMO组织复盘。
这套体系目前已经在麦当劳顺畅运作。但是敏捷成熟度模型中三个基本维度——“质量”、“效率”和“稳定”，仍在逐步完善中，评估指标经历了多次迭代和丰富。
拿“稳定”这一维度举例。相比“质量”和“效率，“稳定”的子指标不算非常多。后续随着敏捷程度的加深，麦当劳逐步在“稳定”维度下拆解出四项衡量指标，包括发布成功率、安全健康度、慢SQL数、服务巡检。其中，巡检也是麦当劳中国IT团队特地加上，但业内并不常见的一项指标。
在2023年和敏捷成熟度一起立项的，还有面向所有IT团队成员的培训、认证体系——MACS认证。
这一体系分为三个梯度，分别是MAF（麦当劳敏捷基础）、MSM（麦当劳Scrum Master）和MAE（麦当劳敏捷大师）。在这里，IT成员可以了解到敏捷相关的知识，也会接受到内、外部专家的培训。
麦当劳中国告诉我们，这三个梯度其实代表了三个等级认证。第一阶段的MAF，需要IT成员全员参与，属于必须达标的水平。第二阶段的MSM相对进阶，如果能够通过筛选成为Scrum Master的成员，就会像PPSS中提及的一样，负责对接整个Team的敏捷。最后一项MAE，代表这一体系中的最高水平，也是所有人努力的目标。
目前，麦当劳中国已经有40+个Scrum团队，基本每个团队都有一个Scrum Master。而且这些Scrum Master不会一直固定一人，会由研发或者测试人员更替担任，一起承担团队责任。
持续“发育”的未来
为了让这些级别更好理解，他们想出了一些形象的比喻—— L1为有意识的（坐）；L2是有实践的（爬）；L3代表熟练的（走）；L4意味着量化可靠的（跑）；L5则是最高阶的、优化创新的（飞）。
经过一年左右的实践，麦当劳中国现在给自己的敏捷成熟度打分为L4——量化可靠的（跑）。
达到这一成绩并不容易。
麦当劳中国透露，其实在刚开始进行敏捷建设时，很多团队的基础并不好，有些角度甚至完全缺失。
比如“交付质量”这一维度中的“单元测试”和“代码质量”指标，在之前基本属于测试团队关注的范围，研发团队的参与度基本为0。
但是当麦当劳中国采用敏捷成熟度模型后，研发团队开始在写代码的同时，也关注这些指标。
“现在研发走到了事前。这两个指标大多数团队都能达到L3～L4水平。”麦当劳中国表示。
将敏捷成熟度做到L4，也就是“量化可靠地跑”的水平，已经是行业头部。市面上还有很多企业处于用流程落地敏捷，但难以衡量效果的阶段。
不过令人有些惊讶的是，作为这套体系的制定者，麦当劳中国觉得L5对自己来说不太容易实现。
“虽然大多数指标长线看可以实现L5的效果。但本质上，L5应该是一种接近完美的状态。对于敏捷来说，我们会持续调整指标，一直提升目标。”他们解释。在这个过程中，麦当劳中国会有策略地引导——一开始，它们会根据IT和业务现状设置能较容易实现的目标，后续随着大家能力的提高，再开始拔高分数线。
这种持续迭代的理念，一以贯之地体现在对MACS认证体系和DevOps的近期规划中。
在即将到来的2025年，麦当劳中国首先计划在已有的MACS体系中多加一层，希望成员们能够有更多的机会参与培训、分享，并体现出阶梯式的进步，最好“人人都可以成为 Scrum Master”。
在工具层面，早前为了落地“质量”维度，IT团队专门整合了之前被零散使用的代码安全工具Sonar、项目管理工具Jira、应用安全扫描工具IAST，以及其他一些工具。在马上到来的2025年，麦当劳中国计划在现有的基础上，在DevOps平台上继续加强线上管理功能，让代码的上线和各种评比都更加成熟。
“我们依旧有很多可以做的。”麦当劳中国表示，自己的Foundation团队会持续参考DevOps平台的信息，对各个团队的敏捷程度进行研究，并调整相关的指标。同时，工具的持续建设也已成为日常工作。
如果按照这种迭代的要求和速度，或许L5确实是皇冠上那颗难以企及的明珠。
但那又如何？毕竟，又好又快的敏捷已经开始在每一个流程中生根发芽。
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