然而，随着疫情的冲击，社交需求大幅减弱，餐企成本压力急剧攀升，价格战愈演愈烈。
在这样的背景下，众多餐饮品牌纷纷转变思路，不再局限于价格和产品竞争，而是将焦点转向了“面积价值”的深度挖掘。
除了积极探索移动空间的商业模式外，餐饮品牌还逐渐形成了“一店两业态”的店中店形式，以及将主业与零售业务紧密结合的区域空间零售化布局。这些创新举措不仅是对传统经营模式的颠覆，更是对市场趋势的敏锐洞察。
那么，餐饮品牌是如何具体探索这些压榨“面积价值”的策略的呢？这背后又隐藏着哪些深层次的考量？
餐饮品牌正在单店利益最大化
1、店中店化：一店两开，共享两份生意，赚两份钱
所谓“店中店”，是指在一家门店内开辟出独立区域，用以开设另一家店。这家店拥有独特的店堂布置、产品体系和运营策略。
店中店模式最初在国内出现，主要是由部分大型餐饮品牌在购物中心或商业综合体内设立分店，利用商城的人流和物业资源。
后来，这种模式愈发普遍，还开启了异业合作，如咖啡馆进驻书店销售咖啡等。到2020年，这种模式逐渐成为餐饮品牌应对疫情、对外扩张、提升门店盈利和尝试新业态的重要手段。
紫光园是其中的典型案例。2020年前后，为突破堂食的限制，紫光园开始尝试独立外带档口店，在北京的永辉、京客隆、盒马等超市内开辟单独区域，开设5-10平米的档口小店。一部分区域展示商品，另一部分空间用于产品制作，窗口则用于食品打包和销售。
如今，为了进一步发展，部分品牌已脱离商城，扎根居民社区，走向纯档口模式，并演化出了纯档口店、档口+面馆、档口+快餐、档口+早餐+正餐、电商五种业务模式。
经过多年的演变，店中店的形式也多样化，包括品牌延伸型店中店、异业合作型店中店和共享空间型店中店。
品牌延伸型店中店是指大型餐饮企业推出子品牌，并以店中店的形式融入主品牌店。
例如，茶颜悦色今年5月推出的新副牌“糖水铺子”，就依托现有门店网络如颜悦色、鸳央咖啡、古德墨柠等，以“寄生”的方式开店，试水新品牌。
类似的还有海底捞，它在多家门店内开辟“闲置区域”，设置海鲜池、现切牛肉台，开设羊肉工坊、牛肉工坊、海鲜工坊等特色店。
异业合作型店中店则是与其他业态如便利店、商城等合作，在其内部开设门店。如挪瓦咖啡、天好咖啡与库迪和见福、红旗、711等便利品牌的合作，都是异业合作的典型例子。
最后，专业服务型店中店，如连锁餐饮品牌开设的外卖卫星店，只负责线上外卖业务。严格意义上讲，卫星店也是餐饮店中店的一种形式，是品牌业务的延伸，因为它与品牌的其他门店共享资源，如供应链体系、产品研发成果、人员培训等。
2、门店零售化：开辟单独区域，开展线下零售业务，平摊租金
长期以来，餐饮品牌的零售业务与门店主业一直存在严重的割裂现象。一部分业务依赖淘宝、拼多多等线上电商平台（即线上空间），另一部分则与其他零售超市、便利店合作，借助它们的门店和货架资源来销售产品。
然而，近些年来，不少餐饮品牌开始转变策略，将这部分零售业务转移到原有门店网络上。它们在门店内开辟“闲置空间”，摆设货架，在主业附近开展零售业务。
比如，海底捞在门店内专门开辟了零售区域，销售自热火锅、火锅底料、蘸料、零食（如虎牙脆）等产品。消费者在店内用餐后，倘若觉得火锅底料或蘸料味道不错，能够直接购买回家烹饪。
类似的案例还有西贝莜面村和蜜雪冰城。西贝推出了预制菜品牌“贾国龙功夫菜”，主要通过西贝门店中的冷柜进行销售。
而蜜雪冰城则创立了雪王魔法铺，围绕雪王 IP 打造了一系列预包装食品、杯子和文创周边等产品，并在全国门店设置模组化货架，凭借“货卖堆山”的方式吸引顾客。
当下，餐饮品牌在线下门店开展零售业务已然形成了统一的方法论：
设立零售区域：于餐饮门店内专门划分一块区域，用于展示和销售零售商品。譬如，在火锅店门口摆放火锅底料、蘸料等相关产品的货架。
利用点餐区展示：在点餐台附近放置小型零售商品，如饮料、小吃等，借助顾客点餐等待的时间吸引其注意力，增加销售契机。
餐饮便利店化：一个门店既提供便利店业务，也提供堂食服务。例如，魏家凉皮在西安开设的“魏家便利”将餐饮服务与便利店完美融合。店内设有零食区、堂食区及点单收银区，零售区销售水果、瓶装鲜奶等，堂食区满足休闲用餐需求，收银区则负责点餐、收银及取餐。
3、去面积化：剔除“负担面积”，让每份空间有利可图
近些年来，餐饮行业的“去面积化”已然成为一种汹涌澎湃的趋势。众多餐企纷纷主动割舍门店中难以盈利的“负担面积”，仅仅保留那些能够盈利且能提升用餐效率的“可用面积”。
譬如，米村拌饭在塑造社交门店模型之际，果断将门店面积控制在 90 至 150 平米之间，力保每份空间皆能发挥出最大效益。
再者，乡村基门店面积从 253 平方米降至 207 平方米，子品牌大米先生也由 213 平方米减至 182 平方米。
为了进一步“压缩空间”，大量茶饮品牌毅然将门店面积控制在 30 至 60 平米左右。乐乐茶在上海悄然开设了众多 20 至 30 平米的小店，相较于之前五六十平米的门店，面积大幅缩减。
咖啡和快餐品牌更是追求极致，将门店压缩至纳米型、mini 型。例如库迪咖啡的便捷店型“COTTI Express”，最小仅有 2 平米，隐藏在便利店角落，店内仅能容纳一人，取料时还得侧身蹲下。
这种新型门店与原有常规店型相互补充，构筑起庞大的毛细血管网络，无限贴近客户，进一步大幅提升了购买便利性！
剔除负担面积，一面积两业态
餐饮品牌“卷面积”背后
有哪些深层考量？
随着餐饮行业竞争愈发激烈，房租、原料、人力等各项成本犹如三座大山，始终压在餐饮品牌的肩上。
以老乡鸡为例，其在2019年至2021年间，材料成本飙升72%，人工成本也水涨船高，上涨了54%。
同样，老娘舅也面临着成本上涨的压力，直接材料成本上涨28%，人工成本攀升45%。
社交媒体上，网友们纷纷吐槽房东涨租无情。一些老板诉苦，前些年店租刚涨25%，今年又陡增6%，压力如山；另一些老板也指出，即便在大学城店铺林立，每年上涨的房租仍让一批批店铺难以为继，纷纷倒闭。
在此背景下，餐饮品牌不得不绞尽脑汁优化面积、压缩成本，以提升利润空间。具体而言，主要有两大策略：
一是门店小型化，通过缩减门店面积来降低租金支出； 二是探索店中店和门店零售化模式，实现一个空间两种业态，从而达到收益最大化。
米村拌饭也采取了类似策略，其门店面积控制在90-150㎡，产品结构仅保留13款主力菜品，食材基本采用半成品和成品化，进一步提升了运营效率。
此外，服务、装修及设备方面也进行了精简。服务上，品牌不再提供全方位服务，而是专注于快速、便捷的服务模式，满足消费者的即时需求；装修上，更加注重简洁实用，充分利用空间并提升视觉效果；设备和桌椅数量也相应减少，从而降低了初始投资和日常维护成本。
2、从扩张角度：利用原有网络资源或其他业态渠道，大步快跑，快速实现规模化增长
在商业管理领域，“扩张成本”乃至关重要的概念。品牌若要达成门店目标，必然要承担相应的扩张成本，这些成本涵盖人工、租金、构建网络资源的资金，以及运营能力与品牌的时间成本等诸多方面。
长久以来，怎样降低扩张成本，达成快速且持久的扩张，始终是餐饮企业所面临的严峻难题。
然而，在竞争激烈的餐饮市场中，诸多企业开始依托原有品牌网络和企业业态网络，采取“店中店”的方式进行“寄生式”增长。
这一策略不但能够迅速抢占市场优势点位，更能有效降低初始投资和运营成本，显著提升市场覆盖率。
比如，库迪咖啡与美宜佳、华莱士和苏宁易购等拥有大量门店的企业展开合作，在便利店角落开设小型门店，从而迅速扩展市场份额。
沪上阿姨则推出咖啡子品牌“沪咖鲜果咖啡”，在原有门店中开辟空间开设咖啡门店，实现了快速扩张。
寄生式扩张优缺点显著。其优点在于能够迅速抢占市场优势点位，大幅降低初始投资和运营成本，提高市场覆盖率。然而，其缺点也显而易见，企业的命脉掌握在宿主实体手中，自身缺乏核心竞争力和议价权，依赖性极强。
此外，门店小型化亦成为品牌寻求规模化增长的有效手段。门店面积小，品牌在选择和适应性上更具灵活性，适合的场景更为广泛，能够吸引更多加盟商。
以海伦斯为例，自 2023 年 6 月启动面积更小的嗨皮合伙酒馆以来，凭借其小面积、低成本的优势，截至 2023 年 8 月，已签约 80 多位合伙人，开业酒馆达到 11 家。
总之，凭借寄生式增长和门店小型化策略，餐饮品牌能够在激烈的市场竞争中迅速扩张，降低成本，提高市场覆盖率，达成规模化增长！
3、从效率角度，合理规划门店面积，优化品类构成，提升时效、人效和坪效
不论面积零售化、店中店形式，还是“去面积化”，本质上都是对门店面积进行合理规划，这不仅有助于降低各项成本，符合市场增长规律，更能显著提升门店效率，增加营业收入。
例如，部分门店转型为“雪王零食铺”，通过引入零食零售业务，成功吸引了更多顾客，提升了顾客的平均消费金额，进而显著提高了坪效。
门店小型化也是一种有效的策略。尽管面积减小，但许多餐饮企业通过各种方法提升了运营效率。
首先，优化空间布局，减少大型圆桌或多人组合桌椅的使用。厨房采用高效的“U型”“L型”布局设计，并将部分区域设计为多功能用途，如设置可折叠桌椅或隔断，非用餐高峰期可收起用作储物或员工休息。
此外，与其他店铺或商业场所合作，在其内部开设小型门店，共享场地和客源。在主店周边或人流量大的区域开设小型分店，主要以外卖业务为主，进一步提升了空间利用效率。
再者，店内划分出一小块区域作为外卖打包和存放区，与堂食区分开，避免干扰，提高了整体运营效率。
最后，砍掉销量低、制作复杂的菜品，保留受欢迎、制作简单且利润高的核心菜品。设计单人套餐、双人套餐等标准化套餐，方便顾客快速点餐，同时便于厨房提前准备食材，提高出餐速度。
上述“面积优化”虽好处不少
但也存在许多困境
再者，风格协调与品牌个性之间存在博弈。店中店需与合作方的整体风格和氛围相契合，这可能会削弱自身品牌的独特性与个性。
在集中的商业区域内，小型门店极易被众多店铺淹没，导致品牌辨识度与吸引力降低，不利于品牌的传播与推广。
其次，多方协调与供应链整合成为考验。店中店需与合作方在营业时间、促销活动、人员管理等多方面进行协调，这增加了管理的复杂性与难度。
同时，小型门店库存容量有限，对库存的精准预测与及时补货提出了更高要求。一旦库存管理不善，极易导致缺货或积压，影响经营效益。
最后，客单价与客流量之间存在平衡难题。小型化与零售化的门店通常以较低的客单价吸引消费者，但实现客单价与客流量的理想平衡并不容易。
过度追求低客单价可能导致利润微薄，无法覆盖成本；而提高客单价又可能影响客流量。经营者需找到市场敏感度与定价策略之间的平衡点。
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