保障战略落地的四个维度 | 战略实施

职场   2024-10-10 08:15   北京  

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作者 | 和恒咨询 

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战略落地保障是实现战略目标的关键过程,其核心在于确保战略规划的有效执行。为此,企业必须重视计划和预算、组织和流程、人才开发管理以及企业文化管理四个维度。

战略落地保障之一:计划和预算

1. 战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接

不能度量,就不能管理;不能管理,就不能达到目标。战略必须转化为行动,必须把核心资源和关键成功要素以及经营重点进行清晰地描述,并通过可视化的方式,转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。计划是实现战略目标的对策方案,是企业生产、经营、管理的基本目标和导向依据。预算管理以经营计划为基础,以责任会计制和经济责任制为基本管理工具,对公司实施目标化和责任化管理。
图:战略通过计划和预算转化成行动

计划和预算的好处有很多。
→整合性:制订了各单位和部门的目标,各单位/部门的目标经过事先的规划、确认,各单位/部门的功能紧密配合衔接。
→效率性:制订经营计划和预算的过程中,各单位/部门的负责人对企业和部门的状况预先分析与评估,如机会、风险、长处、弱点、客户群、产品特性、竞争优势、产品价格等。对一些不确定的重大问题,拟定了方案,资源的取得也预先做了准备,因此,提升了日后经营管理的效率。
→控制性:作为检验经营业绩和定期经营检讨的基准。
→沟通性:完整的经营计划和预算,涉及公司的各个组成部分,“横向到边,纵向到底”;制订的过程中,增进公司各单位/部门间的沟通,提升协同与参与;是企业对内、对外沟通的有效工具。
计划和预算起着监督控制、内部管理、考核激励和外部沟通的作用。计划和预算管理的四个核心要素:目标、措施、时间和责任人。
  • 正确理解公司总目标,确定本单位目标。

  • 制定切实可行的措施。

  • 计划符合SMART原则。

  • 列出可能遇到的问题,找出相应的解决办法。

  • 列出实现计划所需的资源和支持配合事项。

  • 确定计划完成的日期,重要里程碑和责任人。
经营举措要点:发扬优势,弥补短处,抓住机会,减少风险。
  • 从竞争优势和机会推出加强核心能力的策略。

  • 从面对劣势与威胁的对策中得出补短板的策略。

  • 所有策略都是基于战略规划目标、部门目标及针对目标客户群的定位和SWOT分析形成。劣势和威胁是对当前和未来业务的影响,一定要抓住对业务最具影响力的弱点,并按照重要性进行优先级排序。
经营举措的评估如下:
  • 可行性。经营举措是可以执行的。是否有人、有能力执行,资源是否能满足经营举措所要求的质与量。

  • 选择性。有多种经营举措方案的选择,各方案有详细的利弊分析。

  • 创意性。有分析,有逻辑,有创意。

  • 可控制性。有风险的来源、风险发生的概率、风险的紧迫程度分析,对可控性因素与不可控制因素及程度进行分析。

  • 长短期利益均衡性。现实见利见效,未来具有意义。
将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上,明确相应的里程碑和负责人。

图:年度计划和里程碑

2、战略目标分解工具:平衡计分卡的落地应用
平衡计分卡是搭建战略规划和战略执行之间桥梁的有效工具。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

图:平衡计分卡的四个维度

平衡计分卡的核心要素包括战略目标/战略主题、衡量指标、目标值、行动方案等。

图:平衡计分卡核心要素

平衡计分卡是一种管理手段或者管理工具,衔接好企业的战略制定和战略实施。本质上是战略管控体系,而不仅是绩效考核工具。首先平衡计分卡是战略分解的工具,其次是过程监控的工具,最后是结果检验的工具,平衡计分卡的基础是数据,强调过程中的动态调整。

图:平衡计分卡的作用

平衡计分卡向上承接企业的战略,向下承接企业的业务,即将各个维度的指标同企业的战略相结合。需要遵循三个原则:
  • 因果关系:清楚阐释出各个层面目标(和指标)之间的,以及各个成果指标与其驱动因素之间的关系。

  • 与财务指标挂钩:其他三个层面指标的最终导向都是财务目标。

  • 业绩驱动:核心是反映出业务驱动因素。
3、战略落地七步法
基于平衡计分卡,和恒咨询梳理出了一套战略落地七步法帮助企业更有效的落地,其中运用平衡计分卡中的图卡表工具,包括战略地图、平衡计分卡、战略计划表。
战略地图:将公司的业务系统、财务目标、业务增长路径、客户价值主张、核心能力培养、战略主题等内容以集成的地图方式进行演绎;
平衡计分卡:对战略地图的进一步细化与延伸,平衡计分卡一般分为六列四个层面维度(与战略地图一致)、战略目标与主题(与战略地图一致)、核心衡量指标、目标值、支持计划(战略行动方案名称)、计划责任人;
战略行动计划表:依附于平衡计分卡并对其中的“支持计划”进行细化和延伸,可以说战略行动计划能否完成将决定性地影响战略目标与主题能否最终实现,其关键节点是业绩评价体系中“工作目标设定”的主要来源与依据。
第一步:基于业务增长路径,确定财务目标
战略目标中财务目标的确定,确定目标后可以看到企业目前目标值之间的差距。为了实现这个目标,有两个增长路径:第一,收入增长,包括内生增长和外延式增长。第二,成本控制。
确定价值差距实际上就是看目前和预计的财务目标之间的差距,主要指标的选择受到战略和企业生命周期的影响。

图:财务指标选择

第二步:基于客户价值主张,确定客户目标
客户价值主张是指商业模式中客户层面围绕目标客户的价值主张,需要进行匹配。基于价值主张选择客户层面的目标。
客户层面的指标主要包括市场份额、新客户增加率、客户利润率、老客户保有率、客户满意度。指标选择原则是要使得指标的增长与财务增长是一致的。因为整个平衡计分卡各个层面之间、指标之间是需要平衡。

图:客户指标选择

第三步:基于价值创造流程,确定内部运营目标
平衡计分卡的第三层,即内部运营流程,明确企业需要哪些关键流程支撑财务和客户目标,梳理出为了实现目标在内部运营流程层面的举措、任务和目标值。
平衡计分卡中将内部运营流程分为运营管理、客户管理、创新管理和风险管理。企业也可以基于价值链分成其他类比,比如供研产销等等。

图:内部运营指标选择与企业整体流程

第四步:基于关键要素支撑,确定学习与发展目标
学习与发展的目标是为了支撑上面三个层面的目标。平衡计分卡分为人力资本、组织资本和信息资本三个层面进行保障。除此以外我们还可以加入财务资本。常见的定量指标包括员工满意度、员工流失率、人工效率等等。

图:学习与发展指标选择

第五步:形成战略地图,一页纸说清关键任务
基于前面四步对四个层面的层层拆解,我们可以形成战略地图,战略地图是企业战略因果关系图,描述战略和细化关键任务的有效工具,它从四个层面分解战略目标,并明确各关键任务之间的相互关系。

图:战略地图示例

总结来看,形成战略地图所包含的内容及分析维度如下:

图:四个维度分析内容和维度

第六步:战略地图转平衡计分卡,确定衡量指标和支持计划
战略目标在四个层面中分解后,还需要明确每个关键任务的衡量指标、目标值以及具体的支持计划(战略行动方案名称)。衡量指标必须遵循SMART原则,各维度可参考的财务指标第一到四步中有部分提及。

图:平衡计分卡示例

为了提升落地性,各指标还需要进行解释,明确设置的目的、衡量方式、考核频率、信息来源等基础信息。

图:指标解释表(样表)

设定衡量指标的目标之后,我们会发现与现状有差距。为了弥补这个差距,企业需要制定一系列的支持计划以便实现目标。这个支持计划是驱动绩效指标突破的项目,可以是一个行动方案或者是一系列行动方案的集合。
第七步:平衡计分卡转战略计划表,确定行动方案和预算
首先,梳理出已有的行动方案,即平衡计分卡中的支持计划。
第二,分析各项行动与战略目标的关系,研讨补充行动。

图:行动计划与目标的匹配

第三,结合预算资金,调整和修正行动计划。
第四,形成战略计划表,完善平衡计分卡中的支持计划和责任人

图:战略计划表样表

第五,以部门为单位,形成部门的行动计划表。

图:部门级年度战略行动计划表(示例)

战略落地保障之二:组织和流程

1、战略与组织的关系

组织结构是企业高层管理者为实现战略目标而建立信息沟通、权力和职责分工与协作的正式关系。组织解决效率问题,组织的效能是专业化分工的产物。一个是纵向的专业化分工,解决组织的效率问题,一个是流程,解决工作之间的关联问题。战略决定组织,必须将关键业务和关键职能配置组织结构的中心地位,具有战略意义的关键业务和新事业增长点,应当在组织中有一个明确的负责单位,这些部门是组织的基本构成要素。
组织存在的三个必要条件:在相互沟通基础上,达成共识,确立共同的事业目标,并为此做出努力。即共同目标、合作意愿和相互沟通。不同的愿景使命决定不同的战略和业态,决定不同的组织结构和不同的组织能力。

图:战略与组织的关系

企业不同的发展阶段,需要打造不同的组织能力,采取不同组织形式。随着企业的发展,业务多元化程度的提高,为了保持/提高组织的效率,企业所采用的组织形式必然趋于复杂。但组织结构在一定时期的相对稳定,是稳定政策、稳定干部和提高管理水平的条件,是提高效率和效果的保证。

图:企业成长中的组织变迁

2、组织和流程设计和优化
组织和流程设计和优化有利于强化责任,确保公司目标和战略实现;有利于简化流程,快速反映顾客的需求和市场的变化;有利于提高协作的效率,降低管理成本;有利于信息的交流,促进创新和优秀人才的脱颖而出;有利于培养未来的领袖人才,使公司可持续成长。
优势组织通过组织结构明确纵向分工,如何提高决策效率。通过组织流程,明确节点、作业规范和协同规则如何提高运行效率。清晰表明企业的核心业务和业务导向;清晰体现组织的敏捷性和有效性,减少组织的层次,以提高组织的灵活性;清晰显示组织完整性。

图:战略决定组织——组织设计的五个步骤

从横向协作出发,对沟通协调体系进行设计。

图:组织横向协调的基本形式

3、组织创新
组织创新就是根据变化了的条件,对整个组织结构进行创新性设计与调整。《激活组织》一书中对当下的组织环境总结出了五大特征,包括变自生变、共享经济、新族群、新进入者和渠道新属性。而数字化生存时代组织功能最重要是赋能!为每一个员工赋予能量、赋予能力,赋予员工创造的平台和机会。

图:组织环境的五个特征

在工业时代,组织中层级关系明显,结构呈现为金字塔型。组织通过业务流程将各岗位连起来建构成一个系统,这个系统的持续运行就为客户提供了稳定的产品与服务。评价员工工作的维度是员工投入度。基于信息交换效率等原因,组织更愿意选用通才。组织的管理者很多时候看起来像个大家长,员工期待着企业对自身在安全上的承诺,优秀的员工也期待着自身向上的晋级。工业时代的组织风险,主要是由于过度依赖体系带来的创新不足、过于僵化。
如何实现组织创新?可从结构、文化、模式、激励、绩效、价值共同体六个方面进行考虑。

图:激活组织的六个方面

组织创新分为三个层次:
第一,用独立的小型机构,应对新兴的小型市场。种群的个体之间存在激烈的生存竞争,每个种群只能存活极少数优秀的,这一部分群体带着最优秀的基因将整个种群延续下去。不是企业与竞争对手之间的竞争,而是分布式小组直接面对市场的内部竞争,促进了企业的进步。你在一个企业内部试错,会让这个企业延续下去。如果你不做这个事情,你就会成为那个被市场试错的企业。领导人不要做控制者或平衡者,而要做平衡的破坏者。创造一个机制,让平庸变得优秀,让优秀更优秀。
第二,公司市场化,像市场破坏企业一样破坏自己。步步高分拆出通讯、教育电子、视听三大业务。OPPO 与 VIVO 都是由此而来,它们在市场定位、目标客群、营销方式等方面全方位竞争。
第三,生态系统思维,联盟或结合的方式,打造外部的生态系统、生态链。做生态是为了跨越不连续性。生态,已经不仅仅是一种组织模型,也是一种思维和运营方式。

战略落地保障之三:人才开发管理

1、战略与人才的关系

现代企业的竞争,归根结底是人才的竞争。人是最活跃、最能力的因素。决定企业战略成功与失败取决工作中的人。毛泽东说:政治路线确定之后,干部就是决定性的因素。政治路线就是战略,干部就是达成战略目标的关键性人才。关键性人才的数量和质量决定企业的发展速度,按人才吸引力法则,要重点做好关键性人才的培养。即定义关键性人才的需求;如何获得、培养、激励、留住人才,建立企业的人才地图。
华为认为,追根溯源,华为的成长来自于它的核心竞争力,而核心竞争力源自它的核心价值观,即以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。当把十几万知识型人才聚集在一起的时候,你才会深切感受到,尽管技术很重要,资本很重要,但更重要的还是人力资源管理。

图:人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展

高度不确定的时代,人力资本年轻化和多代重叠,人力资源管理面临巨大挑战,人力资源管理的理念、逻辑、角色和方法正在发生变化。激发和释放每一个人的善意,改善生存环境和工作环境,激发和释放人本身固有的潜能,创造价值。

图:战略人力资源管理的角色

2、战略与员工能力的匹配
员工能力是指员工具备的支撑企业战略及业务发展的能力。员工能力不仅要识别当下能力现状,明确与战略所需核心能力的匹配度,还要对能力进行有效的动态管理,增强新能力的可获得性,同时避免因为人员流失而造成的能力缺失。通过战略匹配度、能力可获得性以及人员流失率三个指标反映员工能力的现状、获取和流失,帮助企业进行有效的闭环管理,确保员工能力对组织的可持续高效支撑。

图:员工能力三个指标的内在联系

(1)战略匹配度
战略匹配度表明了企业现有人员能力与战略所需能力之间的匹配度问题,匹配度越高说明对战略的支撑性越大,人工效率会更高。
由于资源的有限性,企业需要将资源进行合理配置,从而使得收益达到最大化。因此企业首先需要对战略进行有效分解,明确不同分类维度和不同业务单元支撑收益最大化的关键能力,即目标能力。然后对目标能力的现状进行评估,找到目标与现状之间的差距并有针对性地进行提升。企业目标能力需要通过有效的战略分解工具得到,而目标能力现状需要借助人才测评等方法。
(2)能力可获得性
能力可获得性表明了企业获取能力的效率。企业获取能力的效率越高说明对战略所需新能力的增添和原有能力的升级会更快,从而影响人工效率。
企业获取能力的方式主要包括内部培训、外部招聘、外部专家、并购、外包等,企业可结合不同情境选择。其中,内部培训与外部招聘为最为常见的两种方式,人力地图主要反映内部培训及外部招聘的效率。
(3)人员流失率
能力不仅可以内部发育或者从企业外部向企业内部传导,还可能从企业内部流失,包括主动流失和被动流失,即淘汰和离职。员工自然淘汰一般与员工绩效表现挂钩,说明员工与战略所需能力不匹配,无法有效支撑组织目标,这种主动淘汰的作用是积极的,前提是淘汰标准是合理的。但离职的作用不一定是积极的。员工离职表明企业目标与个人目标存在不匹配,这存在两种可能,一种是高绩效员工离职,一种是低绩效员工离职,高绩效员工离职反映企业健康不佳,会影响能力的可获得性,而低绩效员工离职可能是因为本身就不符合企业任职资格,已经影响了人工效率,离职对企业的影响不大。
因此,对于人员流失率,企业在合理构建淘汰机制的同时,应更多关注高绩效员工的离职率。
反映员工能力的这三个指标之间存在较强的内在联系:
→战略匹配度的高低影响能力可获得性的重要程度,当战略匹配度高的时候,企业不需要额外获取更多的能力,因此对能力可获得性的要求较低;
→战略匹配度的高低影响人员流失率的大小,战略匹配度低说明员工具有的能力与企业战略所需能力不匹配,无法创造价值的员工将会被企业主动淘汰;
→能力可获得性和人员流失率的大小影响提高战略匹配度的快慢,能力可获得性越大说明新能力越容易获得,而人员流失率越慢,说明新能力或原有能力流失越慢,因此现有能力与战略所需能力差距缩小速度越快;
→能力可获得性和人员流失率相互影响,当能力可获得性较大的时候,企业更容易通过主动淘汰搅动组织环境,通过鲶鱼效应激活组织和个体。而当高绩效员工离职时,会降低能力的可获得性,因为企业环境不佳造成能力易于流失。
3、人才开发和培养
人才发展与组织发展相互依存,人才发展跟不上组织发展是永恒的话题。

图:组织发展与个人发展

企业可持续发展的核心是激发人,激发人的主人翁感,激发人内在成长的自我驱动力,激发人担当责任,获得成就的行动。
人才的开发和培养主要思考三个问题:
→能力确定:根据公司未来3年或5年的发展战略,我们需要什么样的人才?数量、质量和结构是什么?这些人才必须具备什么知识、能力和态度?
→能力审核:我们目前拥有人才的数量、质量和结构与战略规划要求的人才差距在哪里?现有的这些人才的知识、能力和态度如何?
→能力提升:采取什么样的人力资源政策、制度和流程有效提升人才的知识、能力和态度,如何满足为战略目标的实现提供有效的人力资源保障。
(1)人才的培养
选择人比培养人更重要。管理者的任务,不是去改变人,而在于运用每一个人的才能,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。管理最大的浪费是招来不合适的人,把人安排在其不适合的岗位。

→选对人,根据岗位对员工的知识、能力和素质的要求选择人;

→用对人,把人放在合适的岗位上,事得其人,人尽其才,人事相宜;

→培养人,建立人才梯队,实施分层分类的人才培养;

→评估人,对员工的行为、业绩和价值观进行评价。
培养人才的途径主要有:按照人才成长的721法则,企业培养人才要紧密结合业务发展需求,训战结合,学以致用,围绕经营理念、领导力、业务和管理知识技能、心态和精神作风等多个维度,采取实战实效的培训形式,包括以会代训、行动学习、互动研讨、微信群课堂、案例分享和个别辅导等。
(2)人才保留
人才保留不仅是薪酬,还包括组织氛围、发展平台等多个方面。人方面,优秀的人才会相互吸引,商业领袖凭借其远见、深刻的洞察力和影响力吸引一流人才。

图:保留人才的六个关键点

战略落地保障之四:企业文化管理

1、战略与企业文化的关系

组织的原动力即来自于组织成员贡献的意愿和能力。美国麻省理工学院教授埃德加・沙因认为:企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等)。
文化就像磁场,影响到组织中的一切,把组织中的一切都排列起来。没有任何东西能够摆脱文化场的影响。这种文化场包括相互信任的气氛,自由讲话的场所,友爱和支持的工作环境等。如果你改变了文化场,也就改变了其中的所有人、事。也正因如此,致力于改变工作文化是一家企业能够采取的最为有效的行动之一。而同时,组织文化又是坚固而顽固的,是难以改变的。
文化可以简明地理解为组织成员共同遵守的原则和行为方式。企业文化是企业所提倡或拥有的共同的价值体系,是通过企业长期经营与培育而形成的一种有别于其它企业的,能反映本企业特有经营管理风格的、被企业员工所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。企业文化由核心价值观拓展开来,企业文化对企业的命运最终起决定作用,是企业最具价值的无形资产,是让竞争对手找不到攻击目标的实力,是企业生产力的源泉。
企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,但凡价值主张,都在背后隐含特定的假设系统(观念、信念、感觉、心理态度),对未来,对用人标准,对价值,对利益等做出假设。比如:号召向雷锋、焦裕禄学习,为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢?这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设,就是雷锋、焦裕禄是吃亏的,所以大多数人做不到。华为提出“向雷锋、焦裕禄学习,但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”,从吃亏到不吃亏,假设系统变了,于是人的思维方式变了,行为方式也变了。

图:企业文化包括四个层次的内容

企业文化解决人工作的主动性和自觉性问题。德鲁克说:企业的成长最终以价值观为边界。时刻面临技术、市场与竞争三种力量的挑战与折磨,大多数企业的命运是短促的,越来越多的优秀企业在积极探索和培育由快速成长走向可持续成功的文化基因、模块和链条。美国哈佛商学院教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》书中认为,企业文化在未来可能成为决定企业兴衰的关键因素。
战略与文化的关系。战略的实现依赖关键任务的有效执行,完整的企业战略管理系统需“软”“硬”兼施。而创造好的文化环境和组织氛围可以激励员工完成关键任务,激发人们创造出出色成绩。同时,在灰色地带(制度和绩效未明确的地方)和艰难时刻成为软性的驱动力。

图:战略管理体系的软硬兼施

2、企业文化的构建
企业文化建设是凝聚人心、激扬斗志,全通意愿、同心协力共创、共享价值的过程。企业文化是组织的性格,它是企业长期发展中养成的一种习惯。文化建设的目的是让员工有一种归属感,归属到企业的这个组织形态,去培养他的信仰。

图:企业文化的建立过程

创业期创始人自带的文化因子形成公司原生态文化,公司在业务开展过程中,管理层和员工通过共同的经验,总结提炼了价值观,以适应环境的变化。
迎接挑战—共同经验—反复验证—共同价值观—员工认同—员工行为规范,企业文化、价值观形成的过程比结果更加重要,或者是说,价值观的提炼过程,在相当程度上决定了价值观对企业的价值。没有经历过真情投入、充分民主的研讨过程,在心底里把饱经“锤打”、“撞击”而提炼出来的价值观,哪怕再押韵、再动听,也是毫无作用的。
企业在不同发展阶段的企业文化也有鲜明的特征,如创业期更强调生存;在企业快速发展期更强调创新、学习和成长;在企业成熟期更强调变革。企业文化在企业的发展过程中迭代创新。

图:企业文化建设的步骤

3、企业文化的落地实施
企业文化的落地实施要让员工听得到、看得见、摸得着,让客户感知到。
(1)明确核心理念—愿景、使命和价值观
没有核心理念,管理者和员工就没有共同的目标,不清楚企业前进的方向,企业的内耗就会大大增加;不能体会到自己工作的意义和价值,战斗力就会大大降低。
核心理念的稳定性就成为企业稳定的基础,是企业长治久安的基础,进而成为企业长盛不衰的基础。
(2)将价值观念演化为政策和制度系统
企业的价值观和愿景仅仅提供了企业实践的一般性的原则和努力的方向,这些原则还必须演变为具体的政策和制度系统,才能直接指导具体的实践。
(3)用纪律和训练锤炼一致性
将所有不同观念的人改造成拥有共同信念人,非常需要纪律和训练,这种做法在军事组织中表现得尤为突出。克劳塞维茨说“从事战争的人只要还在从事战争,就永远会把同自己一起从事战争的人看成是一个团体,而战争的精神要素,主要是通过这个团体的制度、规章和习惯固定起来的。”
(4)塑造英雄人物、故事和仪式
如果没有英雄、故事和仪式,企业的价值观就是一种抽象的语言,不容易被员工理解、把握。英雄、故事和仪式能够使抽象的概念具体化,使人们对价值的理解深置变得更具体与易于实现。
(5)价值观传播
企业不能坐等价值观念的自发传播,而必须通过各种渠道的沟通去影响员工。这些渠道包括会议、培训、内部报刊、网络媒体、非正式组织等。巴纳德认为,在一个组织中“一个目的如果不被将要参加组织的人们所接受,是不会激起协作行为的。因此,能够作为协作体系基础的客观目的是贡献者(或可能的贡献者)相信为已决定的组织的目的。反复灌输存在着共同目的的信念是经理人员的一种主要职能。这就说明为什么在政治组织、工业组织、宗教组织中进行着许多教育工作或所谓的思想工作。”

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