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作者 | 徐朝华 和恒咨询创始人
业务对接：17310319665
一个企业完整的成长逻辑，最核心的是确保能够持续健康的有效增长，这需要企业围绕战略定位做一致性的系统建构与运营。
战略一致性，重点有三个维度：
第一，企业家使命、愿景、价值观，企业家的理想、志向、抱负决定着这家企业的商业逻辑是如何推演展开；
第二，发展模式跟外部条件的匹配，通过分析外部发展机会和企业自身资源能力的匹配度，评估企业能不能承接住外部发展机会，这需要企业通盘考虑整合资源、差异化的投入与配置；
第三，管理模式、管理机制如何有效地支撑业务的发展，最大的问题来自人的不确定性，或者说，人的主观能动性是最重要的。如何有效地把人统一到组织体系中，实现思维模式趋同与行为方式一致，明确角色定位与有效分工，定义合理行为及相对客观的工作成效评价。
管理是为业务服务的，围绕着战略一致性展开。
发展模式与发展条件相匹配
管理模式与发展模式相匹配
战略一致性，还有一个维度是看公司管理模式和业务模式是否匹配。
管理模式。管理是为业务服务的，但是企业的管理模式、架构和结构也可能会制约业务发展。我们经常听到说企业的层级不清、流程冗长、人浮于事，权责体系混乱、组织架构不合理、考核不到位、激励不公平等等话题，为什么会有这样的说法？其实评价并不是说企业的组织体系本身有多大的问题，而是看这个组织体系的架构、模式、层级，包括人的选择和匹配可能制约了业务的发展。如果不把管理问题或管理表现放到能不能保障或促进业务高效发展的结果维度进行有效衡量，就可能是“头痛医痛、脚痛医脚”的就管理说管理了。所以，管理虽然也是自成逻辑体系，但不应该追求管理的自成体系，管理一定要为业务发展做有效支撑才是正途。
公司的管理模式到底能不能顺应、引领和支撑业务发展？比如，公司管理模式是直线职能制，从总经理、副总经理到部门负责人组织体系做决策层、职能层、管理层的划定；比如，公司整体是母子公司制、总部就是职能管理部门，业务职能全部下放到子公司，形成业务层面的供研产销的一体化。比如，集团化企业的管控，可以基于运营管理，采购我也管，生产我也调度，销售我也管，财务人事都是归我管；可以是总分结合模式，基于权责体系的分层分级划定，例如采购环节按照金额大小比例划分管理主体等等。
从直线职能制到母子公司制，从事业部制到矩阵式管理，企业可以选择或设计不一样的管理模式，唯一的评价维度就是看能不能有效地保障或促进业务的高效发展。
所以，管理模式驱动业务发展也是有差异化选择的，还真不能说母子公司制就一定比事业部制好，也不能说矩阵式就一定最优。管理咨询或培训市场上经常遇到诸如公司要做平台化、合伙人制，要推行阿米巴等等各种说法，无论再怎么设计，其实反应在管理会计上就是划小核算单位，做好有效匹配和安排。一切的检验标准来自于设计的管理体系能不能激活人的工作积极性，能不能推动业务更有效的快速发展，能不能实现良好的企业经营预期。
流程体系。业务流程，或者说企业价值创造流程是各项管理工作的基础，企业组织的主业务流程，围绕着价值创造展开，包括多少子流程、流程运行高效落地，权责体系如何安排。其中，业务流程重组会涉及到商业模式的调整和优化的问题，业务流程优化是改善时间成本、固定成本、沟通成本、协同成本的问题。评价标准同样也是能不能支撑业务更好的发展。
职位角色、管控体系、人岗匹配。职位、角色、管控体系、人岗匹配的适配度，同样与业务高速发展有关系。GE管理模式，海尔倒三角与人单合一、华润集团的6S与4C等等，很难说哪一套管理模式是科学的，比如很多大型企业集团做采购管理模式设计的是总分模式，就是多少钱以上大件采购归集团，低值易耗品归下面。甚至我们调研过一家大企业集团在管控模式上，安保体系是垂直管理，旗下十几个子公司的安保部门是归集团总部管理，诸如工资奖金、考核评价都是归总部的，下属公司的安保部门或人员的工作属于时间和空间的位移，就是说归口总部在北京，但是保安工作的时间和空间放在成都，但工资匹配标准、发放和要求及考核和评价，都是北京总部说了算，而不是说成都说了算。
所以，管理是有假设前提或边界的，要达成什么样的管理意图，对业务的保障和促进体现在什么层面，这需要根据业务运营实际与管控需要做好规划和设计，这种选择本身没有对和错，适合企业就正确。
运营机制与管理模式相匹配
公司采用的管理工具、管理模型与实施的管理举措与业务体系之间的匹配、管理模式有效运转的支撑，也是战略一致性的内容维度。
目标管理。目标管理是一种结果导向型的管理方法。企业用什么方法达成目标管理的效果，单就目标如何设定这项工作本身就有一定的科学性，也有一定的艺术性。目标设定是源自企业家拍脑袋、还是基于过往测算和推导、还是基于竞争对手差距比对，哪一个才是最科学正确的呢？
曾经有家企业的董事长要把下一年度的公司收入目标定为600亿。所有干部就认为目标太高而无法完成。可是董事长说，不换思想就换人，600亿收入目标不变，如果谁觉得无法完成就请立刻辞职接受调整岗位。结果，所有人说董事长你的官大所以手表走的最准，立刻就签订了经营责任状。签约事后，我问销售总经理万一完不成怎么办。他说董事长不会轻易开除，所以先努力的干，完不成再死给他看。结果一年过去，公司600亿收入目标实现了。所有人干部都说，不愧是董事长站得高看得远，怎么人家就能判定可以完成600亿呢！戏剧性的是，董事长坦言其实也不知道能否达成如期目标，无非是先确定一个高目标有可能取一个中等回报，定一个中目标也也只可能取一个低等回报，所以要先把目标定高一点。
实质分析，其实也有一定的科学成分在，那就是企业赶上了一轮产业周期的转折拐点把业绩推上了上升趋势的通道里。
如此来看，设定公司目标真的需要绝对的科学吗？也许基于存量规律分析做未来的假设研判，对增量市场空间和战略机会识别做好有效评估之后确定一个奋斗目标，把资源进行有效地倾斜和配置，这本身也充满了艺术性与科学性。
经营计划与预算管理。围绕着目标落地，使用经营计划统筹有限的钱、有限的人、有限的时间与精力，落实到具体的经营策略、行动、项目上。
围绕着经营计划，匹配预算体系，内部投资与融资、预算管理的执行，诸如预算内的授权机制与预算外有效控制等等，把经营计划和预算做好有效打通。
绩效管理与激励机制。基于目标管理的经营计划和预算安排，企业需要对目标动作的过程与结果进行有效评价，就是绩效管理。把绩效对应到组织、对应到部门、对应到岗位必然需要考虑激励机制与措施。激励机制也有多种选择，基于任务达成型的专项奖金，牵引型的研发创新奖，捆绑共享型的利润分享计划、项目跟投机制等等。
企业战略目标落地工具，无论是选择战略地图、平衡积分卡的体系，还是选择当下大热的OKR或者OGSM，实质内容都离不开目标、策略和行动这三大要素。企业管理的有效性需要管理语言统一，形成管理共识。
所以，无论是发展模式和发展条件的有效匹配，还是管理模式有效支撑业务模式，管理机制促进管理模式高效，这中间都有着巨大的变量和差异化的选择，企业管理样本的丰富性就源自于此。
基于一致性的战略思维体系
战略定位明确之后，就需要选择企业的战略模式。常见三种战略模式：
业务塑造型战略模式。企业沿着既定行业赛道，顺应政经大势，做好优化与改进，追求持续的健康增长。这里的优化与改进，主要是指通过业务流程的优化与改进，来实现对战略机会点的识别与战略控制点的构建，这其中也可能会涉及到企业商业模式的重构。
业务适应型战略模式。企业沿着既定行业赛道、对产品或服务不做升级优化，以追求运营效率为导向，通过优化、改进管理模式、管理机制、管理举措，以实现适应业务发展的需要。
业务重构型战略模式。企业生存和发展的外部条件出现重大变化，比如毁灭性政策的出台、技术革命临界点的到来，这种冲击力对企业来说是极其严峻的，企业的战略选择可能是不得不更换赛道，重构业务、产品或服务体系。浴血重生就是如此。
所以，设计企业战略基于环境、态势、周期、资源、能力、面对竞争威胁、机会吸引，选择哪一种战略模式，战略一致性的能力构建就完全不一样。
有的企业明明知道技术革命来了，但就是不改，咬牙坚持，苦等同行熬不住而自己得以留存下来。这是一种扛住冲击的战略定力。
有的企业认为技术革命冲击力太大，生存根基一定会坍塌，虽然还可以苟上一段时间，但现在就要破釜沉舟立刻切换赛道。这是一种急流勇退的战略灵活性。
选择没有对错。企业家的战略决策立足点、思考问题的切入点，以及战略决策时的瞻前顾后、斟酌权衡的轻重缓急的各种表现都是有原因的。
企业战略模式的选择、设计和规划，一般而言是需要有一个时间周期的，可能是三年或五年的发展规划，也可能是八到十年的中长期规划，都需要审慎分析研判产业的现实状态与演进趋势、产业的竞争格局与市场的供需关系企业所处产业价值的环节位置、核心竞争能力、产业终极图景、市场规模体量和效益回报水平，然后以终为始倒推企业如何从现在走向未来。
企业家的战略领导能力体现在“看到产业与企业的终局以及能够带领团队走到企业理想终局状态的能力”。这考验着企业家对未来的预知研判的假设依据，以及逻辑推演能否禁受住批判或检验。基于战略一致性的逻辑推演，可以此展开：
形势研判
理性的讲，宏观只能被动接受，微观才能有所作为。站在这个维度看企业做战略决策、设计和规划，有人满眼机会，有人悲观绝望，形势研判的结果因人而异。
市场和产业研判，至少可以有四个战略选择：
第一，如果认为宏观经济形势下充满了企业发展机会，那企业如何定位、取舍、配称，目标、策略、行动、节奏如何快速调整去把握战略机会。
第二，如果认为市场存在很大风险，那企业的决策就可能会趋于保守，尽量少投资、多观察，守住基本盘。
第三，基于政策、技术、供需、竞争的分析，可能市场已经到了开始洗牌的临界点，比如技术革命带来洗牌的战略选择，发电有火力发电、光伏发电、水力发电、核电、生物质发电等，为什么国家大规模发展光伏发电，什么才是光伏发电的临界点，市场开始彻底洗牌的时间窗口在哪里？可以看一个技术指标，光伏发一度电的成本低于火力发电，这就是最好的一个战略突破点或者说战略转折点，基于技术革命实现商业价值更大化的可能性，这个技术突破的临界点，就会带来整个市场的洗牌。当然，洗牌也有可能是来自于国家政策。国家政策的调整、新产业标准颁布都有可能带来行业的洗牌，典型的学科类课外教育培训行业，政策的推出直接导致了行业毁灭式洗牌。
形势研判，基于市场和产业分析是充满机会，还是已经到了洗牌临界点？
如果产业形势和市场格局已经定型，企业如何做战略决策：进攻还是固守？以水泥行业为例，在稳定的市场格局之下各有各的势力范围，要破局就势必要打破约定俗成、各自安好的局面，要承受主动向前迈一步的投入成本，甚至承受市场二次重构的挑战压力。那筹码到位吗？过程中如何调整？所以，产业格局的定型也是分析判断的思考点。假定一个新进入者判定市场格局已经成型，那就需要评估是否还继续进入、进入代价多大、进入之后能抢占多少存量规模。在格局定型之下，有两种情形，第一本身就是市场格局里的一员要怎么做，第二是新加入者应该决定要不要加入、用什么方式加入、如何降低成本代价，从而带来了企业一系列的资源配置和策略选择的差异化。
还有市场巨变，市场巨变和市场洗牌影响最大的因素就是技术革命和政策调整。技术革命、政策调整都会带来市场的二次洗牌、剧烈的冲击和变化。在这种情况下是被市场洗出去，还是能留得下？能弯道超车，还是慢慢萎缩？能够精准判断企业生存和发展所处的宏观经济态势，再结合企业自身的资源和能力，未来发展路径与结果是不一样的。
基本矛盾
形势研判后，就要分析企业生存和发展的问题与矛盾是什么。我国现阶段社会发展的基本矛盾是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。这个矛盾就是差距，就是我们要奋斗、要解决的，这种差距需要重新调配资源、发育能力、明确目标、有效推进解决问题。企业也是一样的道理，识别清晰周期、理解外部发展环境后，就要思考摆在企业面前的生存和发展的基本矛盾是什么。
矛盾一，市场机会与资源能力不匹配。可能企业外部机会很多，但是公司能力承接不住。这就要考虑如何去链接资源、发育能力、匹配资源、借力打力，目标只有一个，就是把握住市场机会。
矛盾二，发展模式与市场趋势不适应。市场趋势有三种，一种是技术发展趋势，一种是政策趋势，一种是市场结构演变趋势，都会带来业务模式的变化。比如做营销，如果营销模式是传销，这是政策禁止的，但直销法律是允许的。随着技术进步，从线下到线上的企业发展模式、挣钱方式也发生了巨大的变化。所以，一个公司的发展模式与外部环境、市场趋势之间的不适应，也需要考虑可能是技术、可能是政策、可能是市场供需关系和竞争格局（的影响），这都导致企业生存的根基、挣钱的逻辑发生重大变化。我们需要把这种基本矛盾提炼出来，做有效地改进、重构，甚至是必要的升级调整。
矛盾三，企业生存与市场巨变相背离。当市场巨变出现的时候，公司生存的基础可能发生毁灭性的打击，特别典型的就是来自于政策调整，比如前述说过的学科类教育培训业务，禁止性的政策要求就对这个行业带来毁灭性打击。技术革命带来的市场巨变也是同理，手机是4G或5G技术路线，如果升级到6G，那企业的生存基础就发生了变化。生存基础的变化是有边界的，可能在中国大陆，3G、4G、5G手机已经没有市场，但是到了非洲，4G手机可能还很流行。这就需要企业做权变和取舍，而这一切都是来自于对周期的判定、形势研判之后对基本矛盾的精准识别和分析。
战略主题
周期判定、形势研判、基本矛盾聚焦后，就要明确企业的战略主题。
要做大规模，不惜一切代价，大干快上，把规模轰上去，有吨位、有体量、有市场占有率，形成自己的战略位势，这是规模导向型；要追求速度，以效率为导向，供研产销统一，快速争夺市场，把周转率提上去，这是速度导向型。选择做规模还是做速度，决定了企业的资源配置、模式设计、管控导向以及能力发育要求。
而且，企业对矛盾识别和形势判断之后，公司团队之间的共识是求新求变、努力创新、优化升级、改善、迭代、调整、奋勇争先，这也是一种选择。
所以，企业的标签、目标、策略、动作、节奏，如何建构都突出认知的差异化，这需要企业上下完成战略共识。组织中的人，在一定时间周期里需要对企业的经营主线有明确的认知，这需要战略上进行清晰的表达，比如三年内做大规模、三年内追求速度与效率的提升，比如三年进入第一梯队，比如三年积蓄力量、等待时机，做好弯道超车的准备，这都是企业在战略主题层面上做的选择。
这是战略思维在战略主题决策层面上的衡量。
战略类型
不一样的战略主题，战略类型不一样。规模导向，业绩增长是第一位的，规模体量追求的是市场领先；速度和效率领先，那就需要从创新和赶超下手；创新求变，那就考虑是转型还是升级。
创新战略，是技术创新还是模式创新？模式创新本身不产生增量价值，它是存量结构的优化，把结构效率释放出来。所以企业选择做技术创新还是模式创新，会直接影响公司现有时间窗口的资源配置和能力发育以及人才招揽。
战略转型还是战略升级？转型和升级也是不一样的，转型有可能跨行业，原来做房地产彻底转型做煤炭，所以我们经常把转型更多的说成是转行。升级是走向既定产业的高额利润区，从中游走向上游，从中游走向下游，从中游走向上游和下游，产业链贯通所以转型和升级，这些选择放到战略类型来看，要求的资源和能力又是不一样的。当然，业务增长、市场领先、市场跟随、市场防御，这也都是不一样的战略类型。当把战略类型提炼和敲定之后，我们会看出这家企业的战略标签、资源配置、能力发育、人才招揽、动作策略节奏应该都是不一样的。
基于周期判定、形式研判、基本矛盾识别，当明确企业的战略主题和战略类型之后，也许我们发现战略真的有可能是可以设计出来的。因为设计本身就意味做决策、做选择、做取舍，这有可能是完全不一样的考量结果，没有对和错，不同环境下都是一种权变的现实主义。很多时候企业的一号位对一个问题的深刻理解、科学判定加之有效支撑决策的工具、模型，都会影响到战略设计和规划的决策倾向性。
竞争焦点
经营要点
企业战略最大的艺术性就在于没有一个线性的、唯一的、正确的标准答案。战略没有对错之分，一定有高低之别。所谓高下立判，就是看对战略问题的识别、选择与笃定，到底是聚焦在哪些维度最有成效。
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