为了提高盈利能力，或者干脆是为了“不让别人挣我的钱”，许多公司都尽可能组建『自给团队』，然后，把原本由供应商完成的技术方案、零部件等交给『自给团队』。
对，这里说的是“自给”，而非“自研”。因为，重复造轮子，或者干脆把别的公司做的东西抄一遍，这些工作实际上逼格不够，也不具备太强的“研发属性”。更何况，任何技术，只要已进入比较成熟的阶段，“科技属性”也就比较弱了，开发这些技术，实际上也算是工程，而不能算是“研发”。当然，在本文中，我想谈的重点，并不是“算不算自研”的问题，而是“跟『自给团队』的协作成本”的问题。我的核心观点是：| 对甲方来说，同样一项任务，在外部供应商的规模比较小、且员工水平跟『自给团队』的员工水平差不多的情况下， 如果足够尊重供应商的利益——比如，支付给供应商的费用等同或接近于自己在内部养活“同样”的『自给团队』所需的成本（工资+社保+奖金+猎头费+裁员费），那么，交给供应商做，肯定要比交给『自给团队』做的协作成本更低！ |
为什么跟小供应商协作的成本要比跟『自给团队』协作的成本更低呢？ 原因有两个：
1.小供应商团队的人均认知能力及人均使命感强于『自给团队』『自给团队』中的一把手，在公司内部是个“什么级别”？大部分情况下都是“省部级”或“副部级”，只有在个别情况下才达到了“副国级”。而供应商的一把手，在他们公司内部是什么级别？铁定是“正国级”，并且还是排名第一的“正国级”啊。以此类推，供应商的二把手、三把手、下面的部门一把手，在自己所在公司的“级别”也会比甲方内部『自给团队』里负责同等事项的人高、甚至是高许多。说到这里，我先提出一个自己在分析这类问题时所坚持的『第一性原理』：屁股决定数据，数据决定认知，认知则会影响到使命感——| 越是能“说了算”的人，以及离“说了算”的人越近的人，接触到的内外部高质量信息就越多，在数据闭环能力差不多的情况下，他的认知迭代就越快，因而就越容易在跟别人做业务沟通时“快速抓住重点”，所以，沟通成本就越低；并且，总体上，越是能“说了算”的人，以及离“说了算”的人越近的人，越容易有使命感、越有动力对结果负责。 |
据此看，总体上，供应商里各个层级的Leader，在认知能力及使命感上都要超过在甲方的『自给团队』中负责相同事项的人。
尤其是，我们靠常识就可以判断，甲方公司的规模越大，层级体系越复杂，则其内部『自给团队』的Leader及其下属们的“螺丝钉指数”就越高，认知水平就越低、使命感也就越弱，因而，对甲方内部的需求方来说，相比于跟“同等规模”“同等水平”及“享受同等待遇”的供应商合作，跟内部『自给团队』协作的成本就越高。
为什么上一段对“螺丝钉指数高”的人“充满了恶意”呢？因为，我发现，总体上，“螺丝钉指数”越高的人，越难以充分认识到自己所做的这一块在全局中所处的位置，也越难以意识到“我如果做不好”会对公司的其他部门造成怎样的不利影响，甚至也越难以意识到“如果连累了其他人，我自己将遭遇怎样的不利后果”，然后，就越难以产生使命感。反过来，一个人越缺少使命感，那他在看问题的时候就越不容易有“老板视角”——没有有关注“全局最优解”的意识，甚至不会去思考自己的行为会对其他部门、对公司整体的利益造成怎样的损害；平时缺乏这样的思维训练，那他的认知水平自然也就上不去。可见，一个人的使命感能达到怎样的水平，竟然会“受制于”他的认知水平；反过来，认知水平能达到怎样的高度，又会“受制于”他的使命感。这是我在写这篇文章的过程中才有的一个新发现。
| 甲方公司的规模越大、层级体系越复杂，则对甲方内部的需求方来说，相比于跟『自给团队』的协作，跟“相同条件”下的供应商协作在效率上的优势就越明显。 |
2.小供应商的“听话程度”超过『自给团队』
『自给团队』成员如果不好好配合、水平不行，内部的需求方有办法“收拾”他们吗？比如，能削减他的奖金或工资，或者是把他们开除掉？在个别公司，需求团队也许可以很快就通过“向上反馈”影响到不给力的“自给团队”成员的奖金或工资；但在大部分公司，应该没这么容易。而且，即便是需求团队真有办法影响到『自给团队』的奖金，那从发现对方“不合格”到让对方真正受到惩罚，相隔的时间也会比较长。显然，这种具有很强的“滞后性”的惩罚，都不大可能对不靠谱的人产生多少约束力。比如，需求方在2023年1月份就发现有几个『自给团队』的成员不靠谱，但让他们的奖金受到影响，可能要到2024年2月份了，但万一那几个不靠谱的『自给团队』原本就打算“混到2023年下半年就跳槽”呢？即使老板或『自给团队』的一号位杀伐果断能力很强，能快速地把不给力的『自给团队』成员干掉，但在“事发以前”，这种“严重后果”可能也无法对后者产生真正的“威慑力”。因为，螺丝钉们（主体是“不读书的理工男”）通常都“对即将到来的危险没有丝毫的敏感度”。至于让需求方“开掉”一个不合格的『自给团队』成员，这就更加不可能了——通常，直接上司发现自己的下属不称职，要开除都很难（需要一个比较漫长的过程），更何况是开除掉一个“其他部门”的人？需求方如果不掌握对内部『自给团队』成员的“生杀大权”，就必需长期迁就『自给团队』的态度不行、水平不行。需求方越“迁就”，『自给团队』的能力就越难以提升。诚然，『自给团队』做的东西如果长期不具备竞争力、或长期配合度不行，最终也无法逃离被整体解散的命运，但问题就出在这个“长期”上了——以多数人的感知力之愚钝，他们能有一点儿“近忧”就算是很不错了，怎么可能会有“远虑”呢，所以，“长期后果”根本对他们没有什么震慑力。“核威胁”能对一个人产生怎样的威慑力，也在很大程度上受制于当事人的认知水平。这也是我在本文的写作过程中的一个新发现。但如果是跟供应商协作，供应商无论是“不好好配合”，还是水平不行，需求方“分分钟钟”都会把他们换掉——在处理跟供应商的关系时，需求方没有“人情上的压力”，也没有对沉没成本的纠结，所以，也就“更有权力”。那么，在这种“分分钟钟都会被换掉”的压力下，供应商肯定就会在配合意愿与配合能力上两手抓、两手都硬了。毕竟，供应商的老板“怕”客户的程度，远远超过甲方内部『自给团队』的成员及Leader“怕”内部需求方的程度。这就如同，我们在创业的时候，为什么要优先从各种“弱关系”中挑选靠谱的人，而不是从自己的兄弟姐妹、同学这种“强关系”中去找人。上述观点的“灵感”来源于这件事：
由于之前尝尽了“内部协作”的苦头，所以，最近一段时间，在规划自己今后的“用人策略”时，我突然意识到，相比于招全职员工，在业务量“过多”、自己承接不过来的时候，跟优秀靠谱的外部合作伙伴协作，是更好的选择。原因有二：1.跟外部合作伙伴合作，如果我选择的都是小微公司，那么，直接出面配合我的人就是老板、合伙人，这样，他的认知能力、使命感在总体上要比我自己“招来的员工”强许多。•再小的老板也是老板 ，在一号位的位置上，由于有全局视角，他的认知迭代速度在总体上就会比大部分打工人快很多；
•由于方向是自己选择的，他就更容易“爱不觉累”；
•由于没有人给他兜底，所以，他自己就是事业成败的“最终责任人”。
鉴于前面说的“再小的老板也是老板”这句话可能有点“理解壁垒”，那我就再举两个例子做个类比：
•新加坡总统只管辖700多平方公里的面积、不到600万人口，但他的全局视角及认知能力是不是远超国内那些管辖面积更广、管辖人口更多的省/市委书记？•Open.AI 创始人只管了不到800人、MidJourney公司创始人只管了10个人，但他们的全局视野、认知水平是不是超过大部分管辖着几千人、上万人的“大厂高管”？2.跟内部同事协作，在发现他不合适的时候，我很难马上就辞退掉他，经常还得“再观察一段时间”“再给他一次机会’，而我给他的“机会”，对自己来说都是“成本”；但外部合作伙伴，如果我发现他能力不行、责任心不行，分分钟钟可以换掉他。况且，不靠谱的内部员工往往并不会担心被辞退—— 实际上可能正期待被辞退呢，这样他还可以拿一笔补偿费；但外部合作伙伴如果被“终止合作”，则意味着他前期的投入都打了水漂。尤其是，相比于内部员工，外部的合作伙伴（别的公司的老板或合伙人级别的人）通常对“做不好”的后果会有更清晰的认知。这也导致“惩罚的威慑”对外部合作伙伴会更加有效果。
我甚至认为，（供应商/合作伙伴的）老板对“被客户踢掉”的恐惧，远超出打工者对“被老板干掉”的恐惧，这应该是外部合作伙伴“更不容易掉链子”的最根本原因。（在外部供应商的员工跟内部『自给团队』的水平及所享受到的待遇差不多的前提下）。逻辑上成立，但实践中难以验证
当然，现实中，“供应商的员工水平跟『自给团队』的员工水平差不多”这个条件是否满足，我们不得而知。实际上，由于这两批人处在不同的组织架构下，我们很难对比他们的能力水平。并且，在大多数下，供应商拿到的资源（包括资金、项目资源、后勤资源）支持，可能都远不如内部的『自给团队』。事实上，很多老板认为的“内部团队做得更好”，往往是在人才质量不对等、资源投入不对等的前提下取得的结果。只有当甲方不从供应商那里挖牛人、并且也给予供应商和『自给团队』“同等待遇”了，他们才真正有机会验证本文在前面提出的观点。当然了，由于甲方不可能停止从供应商那里挖人，并且也不大可能给予外部供应商跟『自给团队』同等的待遇，所以，通过实践的对比来验证上文观点的可能性并不会存在。理性的决策应该是怎样的？
当然，无法通过实践来验证，不代表我们就无法做出理性的决策。真正有洞察力的人，应该靠认知来做决策，而不是过分依赖于“举例论证”——我在此前的《管理者如何训练出“只花一秒钟就看透事物本质的能力”》一文中已经diss过，凡事都要依赖“举例论证”“数据”，是那些“哪怕花一辈子也看不透事物本质”的人的最基本特征之一。我上大一时，哲学老师王德峰举过一个例子：“两条平行的线段在无线延长后并不能相交”，这个观点，能通过实践来验证吗？并不能。还是要靠逻辑。所以，一个逻辑思维比较差的人，如果指望靠实践来验证这一定律，那他哪怕花上一百年“画延长线”，也无法确定这一基本常识。一个老板如果对人性有最基本的理解，并且也愿意“尊重常识”，那他就会放下对“通过实践来作对比”的执念。按照前文的逻辑，如果暂不考虑对盈利的影响、只考虑协作效率的话，那一个技术团队，只要一号位有足够的创业精神、并且能力模型也适合创业的话，老板就可以考虑将这个团队“成建制”地拆分出去。没错，哪怕“其他条件”都不变，哪怕大boss们“啥都不用干”，仅靠拆分，也是可以拆分出老板思维、更高的认知能力和更强的使命感的。（期权、股份如果不是特别多，都不足以让被激励者产生使命感，但拆分可以。）如果再把对利润的影响也考虑进去的话，一项技术方案、零部件若在实现“自给自足”后能给公司的利润增量做出比较大的贡献，且在扣除掉各种机会成本的总和后的“净贡献值”依然为正的话，那么，为了这些增量的利润，需求团队跟『自给团队』在协作上的低效就是“可以接受”的。而如果这个技术方案、零部件只是辅助型的，对利润增量没多少贡献，或者哪怕有贡献，但在把机会成本算进去仍然是亏损的话，那就不应该选择“自给自足”的路线。并且，如果在不考虑机会成本的情况下，一项技术方案、零部件在实现“自给自足”后能给公司的利润增量做出比较大的贡献，但在扣除掉各种机会成本的总和后的“净贡献值”却为负，那也不应该选择“自给自足”的路线。此外，即便一个技术或零部件尽管从长期看交给『自给团队』是比较理性的选择，在确定“切换时机”的时候，也要特别谨慎——如果现在正是抢重要定点的关键时刻，你却突然从供应商/合作伙伴的方案切换到自己的方案了，那弄不好的话，协作效率可能会“断崖式下降”，如果因此而导致交付时间严重延期，那可就麻烦了。PS1：有这样一种常见的情形：A公司跟B公司均不认为双方之间是“甲乙方关系”，双方只是“组团拿项目”，但在组团拿项目的过程中，在客户关系上占尽优势的A公司实际上处于更强势的地位，两家共同的客户是“出于对A的信任才肯跟B合作”，那B公司实际上也算是A公司的“准供应商”了。本文讨论的“跟外部供应商合作”，也包括了这种情形。
受文理分科过早的影响，多数纯技术背景的创业者及职业经理人的知识结构存在明显短板——人文素养和商业思维都很弱，甚至沟通能力严重欠缺。
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