高人效的一个关键是“非必要，不自给”。那么，如何定义“必要”？ 我的理解，是对提升产品力、对降低成本（是长期综合成本，而非BOM成本）、提升公司的核心竞争力“有必要”；而非対“维护老板的面子有必要”，更非“对我这个能力’派上用场’有必要”。 |
然后，我几乎在一秒钟之内就有了答案：人效这么高，一定是因为你们把大量的东西都交给供应商/合作伙伴了，甚至是，凡是可以外采/外包的，统统外采/外包了！简单地说就是“非必要，不自己搞”。否则，绝不可能有这么强的盈利能力！
（乔布斯的思路就是“非必要，不自研”。）
再然后，那位朋友瞬间觉得自己遇到了“知己”，他很共鸣地说：正是因为把能外采/外包的环节都甩出去了，我们才可能有这么高的人效，才可能有这么好的员工福利。
后来，在线下见面的时候，谈到人效高的问题，他提到：
我对人效比较关注，并以人均产值为标准来给公司的运营能力打分。若人均产值超过500万的话，公司的运营能力可以打100分；若人均产值是400万，运营能力可以打80分；若人均产值是300万，则运营能力只能打60分；人均产值低于300万，那公司的运营能力就不及格了。 |
在思考一个事情“要不要自己做”的时候，这位朋友也会以“人均产值能达到什么水平”作为最主要的衡量标准。
比如，在决定要不要自建直播团队的时候，他们测算了一下：真要做好直播，团队大概需要10个人，人均产值为400万的话，那直播团队就需要带来4000万元的营收增量；但实际上，对他们来说，10人规模的直播团队是无法带来4000万元的营收的。因此，他们就把直播交给外包团队去做了。
“凡是不利于达成高人效的事情，都不值得自己做”，这个标准，还是挺牛的。
那么，之前在微信上聊天时，我为何能在1秒钟之内就将他们人效高的原因锁定为“非必要，不自己搞”，并且这个答案还引起了对方老板的共鸣？
这种洞察力，完全得益于汽车产业给我带来的“启发”——在国内的汽车产业，对“凡是有能力自己做的，尽可能不外采”“全栈自给自足”“不惜一切代价自给自足”的信仰，正是大家的人效都很低、普遍挣不到钱的关键原因之一。
2023财年，19家中国上市车企的利润总和，不及丰田一家的1/3，固然与价格战有很大关系，但其实，中国车企喜欢“全栈自给”“不惜一切代价自给自足”，也是最关键的原因之一。 |
【需要补充解释一下：我在上面的用词是“全栈自给”，而非一些公司自己所标榜的“全栈自研”，这是因为，他们所说的“全栈自研”，极有可能就是指在全栈白嫖/全栈白盒的基础上“全栈抄袭”“全栈山寨”，并没啥独创性，也没有为公司建立起啥竞争壁垒，把这些事情说成“全栈自研”，完全就是对“全栈自研”这个词的一种玷污。】
老板对“全栈自给”的执念越深，“抓次要矛盾”所对应的机会成本就越高
把“全栈自给”当成信仰的人，通常都会误以为，所有的自给都可以“降低成本”，进而“提升利润率”。
如果上述认知正确的话，那自给自足的农民的经营成本很低，利润率应该很高，他们一定比生活物资高度依赖外采的城市白领更加富裕。 可现实会是这样吗？
恰恰相反，正是“全栈自给”导致了农民的贫困。
在谈“自给可以降低成本”的时候，企业的管理层通常都将关注点聚焦在BOM成本的降低上，却对许多因自给而新增的成本避而不谈。 “因自给而新增的成本”中，最显而易见的是人力成本及部分基础设施成本，这个大家都看得见，也会算进去，但机会成本（这是最最最重要的成本）由于隐蔽性极强，很容易被忽略不计。
表面上看，只要预算足够多，将某个模块新纳入“自给”的范畴中，并不会导致公司在其他环节及成品上的投入减少，因而，并不会存在机会成本。 不过，这样的理解显然是错的，而错误的关键则在对“投入”的理解不全面、不准确——只关注了“看得见的投入”，却忽略了“看不见的投入”。
理论上，资金类资源的投入是可以“无限多”的，但管理层的精力及认知资源是有限的啊，如果“自给”的覆盖面过广，则管理层将不得不把大量的精力及认知资源都投入到一些“低维事项”上，那他们投入在“高维事项”上的精力及认知资源就少多了，因而，对“高维事项”的决策质量就会下降，所以，就没法把“高维事项”做好。
比如，对车企来说，高维事项就是：组织能力建设及整车的产品定义能力、产品力、品牌力、成本控制能力等。 其他事项，如果能对前面所说的“高维事项”产生决定性影响，也可算做“高维事项”，否则，就一律是“低维事项”，不值得自己亲自下场做。
然而，对“全栈自给”的执念特别深的老板，往往分不清哪些事情是“高维事项”、哪些事情是“低维事项”；或者，尽管在认知层面对“高维事项”和“低维事项”有所区分，但由于“强迫症”作怪，在行动层面还不会对两者做区分——将大量的认知资源都消耗在“低维事项”上了。
认知水平低的人跟认知水平高的人有一个关键差距就在于，他们的决策老被一些“心魔”绑架——这个心魔，就是习惯了从“抓次要矛盾”中获得成就感，并对“抓次要矛盾”所对应的机会成本缺乏足够的敏感度。 |
有不少老板喜欢拿比亚迪和特斯拉在电动化供应链上的垂直整合、特斯拉在智能化供应链上的垂直整合搞来证明自家公司“全栈自给”的策略是“明智的”，但这种对标，恰好就是这些老板没有思考能力的证据。
此话怎讲？
特斯拉、比亚迪在新能源汽车赛道上都是“先行者”“领跑者”，其中，特斯拉还是智能化赛道的“领跑者”，在他们起步的时候，电动化的供应链还不成熟，供应商不仅没有成熟的能力，而且，对下游的需求也停留在一穷二白的阶段，在这种情况下，比亚迪和特斯拉，花了很长时间教供应商怎么做，性价比肯定不如自己做，所以，他们就搞起了垂直整合。
后来，哪怕外部供应链也成熟起来了，但比亚迪和特斯拉通过垂直整合建立起来的优势依然存在。况且，他们的销量足以覆盖“自建供应链”的成本，所以，垂直整合模式的优势就可以持续下去。
但对追随者而言，在他们起步的时候，外部的供应链已经相对成熟了，这个时候，如果花很多精力在自建供应链上，那你花在产品（成品）打磨上的精力就比那些更能接受“外采”的友商少得多，这样，不仅产品（成品）的用户体验不如那些更能接受“外采”的，而且，推出新产品（成品）的节奏可能也不如后者。
尤其注意的是，比亚迪尽管在新能源汽车供应链上采取了垂直整合，但在做燃油车的时候，他们并没有做垂直整合，而是高度依赖于跟供应商的合作。因为，在燃油车业务上，比亚迪并不是市场的领跑者，而是跟随者，与垂直整合相比，直接跟成熟的供应链合作性价比更高。
足下科技合伙人于晨笛此前在九章举办的论坛上提出一个观点：“从无到有的问题，需要通过垂直分工来解决；而普及问题，则需要通过水平分工来解决。” 这个说法很有道理。
更何况，即便是对赛道的领跑者而言，“垂直整合”模式也并非永远都是最优解。
比如，英特尔的案例。在台积电这种专业的晶圆代工厂出现之前，英特尔这种垂直整合模式的优势是非常明显的，但有了台积电这类公司之后，垂直整合反而成了英特尔的劣势。
因为，有了台积电，高通、英伟达、AMD这些公司就可以将芯片制造环节外包出去，然后把主要精力都聚焦在芯片设计上；但英特尔既要芯片设计，又要搞芯片生产，管理层的注意力被分散在这两大事项上，因而，在市场发生变动的时候，拥抱变化的能力远不如高通和英伟达。
【关于英特尔的问题，我们会在下一篇文章《最高层没有掌握毛泽东军事思想中的这一条，是英特尔掉队的最根本原因》中做更详细的解读。】
可见，少数几个“别人家的公司”在某个阶段通过垂直整合取得成功的案例，并不是普通老板就可以随随便便照抄的“作业”。
有一个我非常好奇的问题是：具体分析具体分析，这是高中教科书上就反复讲过、大学一年级的马哲课上也重复过的，但那些喜欢抄作业的老板似乎不懂？
老板对“全栈自给”的执念越深，组织的内耗成本就越高
在谈好多老板喜欢“抓次要矛盾”、并且对抓次要矛盾这一行为所对应的机会成本不敏感时， 我还意识到一个问题：
认知水平越高的老板，系统性思维越强，因而，越是能关注到系统里存在的那些普通人“看不见”的问题；相比之下，认知水平越低的老板，系统性思维越弱，因而，越是只会关注那些很容易“看得见”的问题。 |
比如，很多公司从一个又一个失败的、烂尾的自给项目中所获得的收益，远远抵不过招聘时的猎头费和后面裁员时的裁员补偿费。不知道他们是否认真复盘过这个问题？
在组织成本中，最值得一提的是组织的内耗成本——对甲方来说，同样一项任务，在『自给团队』的员工跟外部供应商的员工水平差不多、且所享受的待遇差不多的情况下，交给『自给团队』做，肯定要比交给供应商做的协作成本更高！
为什么跟『自给团队』协作的成本要比跟供应商协作的成本更高呢？主要原因有如下三点：
1.『自给团队』的人均认知能力及人均使命感大概率不如供应商
供应商的一把手，在他们公司内部是什么级别？铁定是“正国级”啊。那『自给团队』中的一把手，在公司内部是个“什么级别”？个别情况下是“副国级”，大部分情况下则是“省部级”。
以此类推，『自给团队』的二把手、三把手，在公司内部的级别要要比供应商那边负责同等事项的人的级别低、甚至是低得多。
在此前的文章中，我提出了“屁股决定数据，数据决定认知，认知则会影响到使命感”的法则：
越是能“说了算”的人，以及离“说了算”的人越近的人，接触到的内外部高质量信息就越多，在总结能力差不多的情况下，他的认知迭代就越快，因而就越容易在跟别人做业务沟通时快速抓住重点，所以，沟通成本就越低。
并且，总体上，越是能“说了算”的人，以及离“说了算”的人越近的人，越容易有使命感、越有动力对结果负责。
相反，越是“说了不算”的人，以及离“说了算”的人越远的人，接触到的内部高质量信息就越少，在总结能力差不多的情况下，他的认知迭代就越慢，因而，在跟他人做业务沟通时就越是抓不住重点，所以，沟通成本就越高。
并且，总体上，越是“说了不算”的人，以及离“说了算”的人越远的人，就越缺乏使命感，越没有动力对结果负责。
我们靠常识可以断定，甲方公司的规模越大，层级体系越复杂，则其内部『自给团队』的Leader及其下属们的“螺丝钉指数”就越高，认知水平就越低、使命感也越弱；因而，对甲方内部的需求方来说，相比于跟“同等水平”及“享受同等待遇”的供应商合作，跟内部『自给团队』协作的成本就越高。
螺丝钉们的典型特点是，做事缺乏目标感，需要别人不断“说教”甚至是用鞭子抽着才肯前进；并且，螺丝钉们普遍缺乏常识、缺乏思考能力（甚至是缺乏思考意识），他们往往不了解自己所做的事情在全局中处于怎样的地位、不理解自己的行为会对他人造成怎样的影响，因而，沟通成本极高。 |
“谈笑无鸿儒，往来皆螺丝钉”的工作环境，让那些真正有进取心的员工很郁闷——一方面，他们觉得在这里得不到成长，另一方面，跟其他同事的沟通让他们觉得心累。于是，他们就决定“弃暗投明”。
恰好，自研做得越深，业务线的链条就越长、组织的规模就越庞大、层级体系就越复杂，进而会导致其内部『自给团队』的Leader及其下属们的“螺丝钉指数”就越高。因此，我们可以认为，自研做得越深入，则内部的需求方跟『自给团队』协作的成本就越高；并且，组织内耗所导致的精英流失问题就越严重。
2.外行领导内行，领导的认知不到位导致员工的鄙视情绪比较严重
无论是纯机械背景的传统车企、工程机械公司做无人驾驶算法，还是域控制器公司做算法、芯片公司做算法，都会遇到“外行领导内行”的问题。
为什么呢？
许多人的第一反应应该是这样的：做硬件的人，掌握软件思维要比做软件的人掌握硬件思维难得多。 （关于这个观点，我在去年12月底的《车企大佬们这“七宗罪”，正在拖『软件定义汽车』的后腿！》一文中已有过详尽的分析，感兴趣的朋友可以点击超链接进去看。）
这个原因肯定是对的，但它并不全面；甚至，它也不是最主要原因。
“做硬件的人，很难掌握软件思维”，这个问题其实是可以解决的——从零开始组建一个纯软件背景的团队，不就可以了吗？但是，这个软件思维很强的团队，在一个硬件背景的公司里做软件算法，依然会举步维艰。
那么，问题出在哪儿了呢？出在公司的权力架构上了；往深地说，出在把“目标跟手段的关系”给搞颠倒了。
乙方领导甲方，手段领导目标。 |
【这里说的“软件是目标，硬件是手段”，是从“系统”层面来说的，在微观层面，则未必如此。比如，对一个激光雷达公司来说，如果某个软件的存在是为了让硬件的性能更好地发挥出来，那硬件就是目标，软件就是手段。】
通常来说，做软硬件集成解决方案的公司存在两种最基本的关于技术的认知：对软件的认知，对硬件的认知。我们套用目标和手段的关系来看，在需要软硬协同的时候，对软件的认知是『高维认知』，对硬件的认知则是『低维认知』，这一点，应该也不应该存在多少争议吧？
无论对软件的认知还是对硬件的认知，都是对技术的认知，除此之外，Leader们还需要一些更高维的认知，如对产品的认知、对市场的认知、对战略的认知、对组织的认知等。
对战略的认知、对组织的认知跟一个人是软件背景还是硬件背景没有多大关系，但在智能化时代，对产品的认知、对市场的认知，却跟一个人是软件背景还是硬件背景有很大的关系——
由于产品的功能是由软件定义的，所以，对软件有认知的人，跟客户/用户需求的距离要更近一些；而硬件团队，其直接客户是软件团队，所以，尽管他们也会做终端客户/用户的需求分析，但总会“隔着一层”。 简言之，总体上，相比于对软件有认知的人，仅对硬件有认知的人，更容易缺乏对产品及市场的认知。 |
【我在这里说哪个“低维”，哪个“高维”，并不是说哪个壁垒更高，做哪个的人更牛，而是说哪个“离用户更近”“离最终目标更近”。】
对任何一个认知及格的人来说，无论做什么事情，都应该是“手段为目标服务”，这一点，应该也不存在多少争议吧？那好了，在公司内部，作为需求方的软件算法团队应该是“甲方”，而作为供给方的硬件团队则应该是“乙方”，这一点，应该也不存在多少争议吧？
再强调一下：脑袋并不是手脚的“乙方”，而应该是“甲方”；灵魂并不应该是载体的“乙方”，而应该是“甲方”。
因为，我在看这个问题时的逻辑是：对个体来说，手脚应该接受脑袋的领导、载体应该接受灵魂的领导，而非相反；相应地，对一个公司来说，也应该是做手脚的团队给做脑袋的团队做“乙方”、做载体的团队给做灵魂的团队做“乙方”，而非相反。
在那些“由软到硬”的公司里，软件团队的Leader们往往就是公司的老人（甚至是元老），地位本来就高，而硬件团队的Leader则资历较浅（可能刚招来不久），加上他又是乙方，所以，天然就会比较尊重前者 。并且，做软件的人也知道，如果硬件做不好，则软件的优势就发挥不出来，因此，对硬件团队也足够尊重。
两个团队相互尊重，就很容易形成合力。
相比之下，在那些“由硬到软”的公司里，大家看到的可能就是另外一番景象了——
首先，在价值观层面，这些公司的最高层倾向于认为硬件是“灵魂”，软件只是“附属品/零部件”。这种底层价值观导致，无论他们在嘴上是怎么喊的，甚至无论他们“希望”怎么做，在搭建组织架构的时候，他们一定会安排软件团队的Leader向做硬件的人汇报；在最极端的情况下，他们甚至会安排做了一辈子硬件的人去做软件团队的Leader。
套用前面的逻辑，这实际上就是“低维认知领导高维认知”的问题。在这样的权力架构下，公司如果能把事情做好，就是奇迹了。
其次，即便是公司最高层的认知没问题，在他们的安排下，软件团队确实是甲方，硬件团队确实是乙方，但在实践中仍然可能困难重重。因为，软件团队的Leader及下属们都是外招的新人，而硬件团队的Leader及下属大都是公司的老人，让老人给新人做“乙方”，他们能没有情绪吗？只要有抵触情绪，他们就不可能好好配合。
还有，如果该硬件公司的软件团队是在一个独立的子公司运营，那硬件团队大概率会对来自软件子公司的“小众需求”配合度不高，毕竟，他们还没有吃过“软件不好”的亏，没有深刻意识到“硬件配合软件”的必要性。另一方面，软件团队则会鄙视硬件团队“认知不行”(这就是过去几年自动驾驶公司在跟主机厂相处时的常态，尽管未必对)。
这样的组织内耗，不仅会影响到人效，而且还会影响到员工的信心——越是优秀的员工，越容易被组织的内耗给逼走。
3.『自给团队』不大可能比供应商“更听话”
“外行领导内行”，很容易导致内部『自给团队』的技术骨干常常鄙视需求方“水平太差”，他们甚至还会鄙视自己团队的Leader（公司的老人，传统技术背景）。
外部供应商哪怕在心底里鄙视供应客户爸爸水平差，往往都会忍辱负重，好好配合；但内部的『自给团队』如果鄙视需求方的话，就不大会好好配合了。
如果是跟供应商协作，供应商无论是水平不行还是“不好好配合”，甲方“分分钟钟”都会把他们换掉——在处理跟供应商的关系时，甲方没有“人情上的压力”，也没有对沉没成本的纠结，所以，也就会“很有权力”。
在这种“分分钟钟都会被换掉”的压力下，供应商肯定就会对配合意愿与配合能力两手抓、两手都硬了。
那『自给团队』成员如果不好好配合、水平不行，内部的需求方有办法“收拾”他们吗？比如，能削减他的奖金或工资，或者是把他们开除掉吗？
在个别公司，需求团队可通过“向上反馈”影响到不给力的“自给团队”成员的奖金或工资； 但在大部分公司，应该很难。
而且，即便是需求团队真有办法影响到『自给团队』的奖金，那从发现对方不“合格”到让对方真正受到惩罚，相隔的时间也会比较长。显然，这种具有很强的“滞后性”的惩罚，都不大可能对不靠谱的人产生约束力。
比如，需求方在2023年1月份就发现有几个『自给团队』的成员不靠谱，但让他们受到惩罚，可能要到2024年2月份了，但万一那几个不靠谱的『自给团队』成员原本就打算“混到2023年下半年就跳槽”呢？
至于让内部需求方“开掉”一个不合格的『自给团队』成员，这就更加不可能了——通常，直接上司发现自己的下属不称职，要开除都很难（需要一个比较漫长的过程），更何况是开除一个“其他部门”的人？
需求方如果不掌握对内部『自给团队』成员的“生杀大权”，他们就必需长期迁就『自给团队』的态度不行、水平不行。 需求方越“迁就”，『自给团队』的态度和能力就越难以提升。
甚至是，哪怕技术Leader或老板本人已意识到某个配合度不行的『自给团队』成员正在拖累整个团队及公司的后腿，他往往也不能当机立断做出将这个员工“干掉”的决定。
实际上，多数管理者，在发现员工无法胜任当前岗位后，都做不到“马上辞退”，而是会“先观察一段时间”“再给他一次机会’，而管理者给这个不合格的员工的“机会”，对公司来说往往就是“成本”。（本文开头提到的那个老板说，他自己就是因为“不愿意开除人”，所以才尽可能把更多事情都外包出去。）
更何况，不靠谱的员工往往并不会担心被辞退—— 实际上可能正期待被辞退呢，这样他还可以拿一笔补偿费。（相比之下，外部合作伙伴如果被“辞掉”，则意味着他前期的投入都打了水漂，所以，他们对被“终止合同”有恐惧感。）
诚然，『自给团队』做的东西如果长期不具备竞争力、或长期配合度不行，最终也无法逃离被整体解散的命运，但问题就出在这个“长期”上了——以多数人的感知力之愚钝，他们能有一点儿“近忧”就算是很不错了，怎么可能会有“远虑”呢，所以，“长期后果”根本对他们没有什么震慑力。
我甚至认为，（甲方内部“自给团队”的）员工害怕“失去老板”的程度，远不及（供应商/合作伙伴的）老板害怕失去客户的程度，这应该是『自给团队』相比于外部合作伙伴更容易“掉链子”的最根本原因。（在内部『自给团队』跟外部供应商、外包合作伙伴的员工在水平及所享受到的待遇差不多的前提下）。 |
显然，跟“更不听话”的团队合作，协作成本会更高，因而人效也就更低。
在实践中，之所以会有不少人误以为跟『自给团队』协作的成本更低，是因为，供应商拿到的资源（包括资金、项目资源、后勤资源）支持，都远不如内部的『自给团队』。可见，所谓的“内部团队做得更好”，往往是在人才质量不对等、资源投入不对等的前提下取得的结果。
如果当甲方能不从供应商那里挖牛人、并且也给予供应商和『自给团队』“同等待遇”了，他们的认知就会得到“彻底的刷新”。
老板对“全栈自给”的执念越深，研发投入越可能偏离公司的整体利益
去年10月中旬，我发了篇万字长文《主机厂的自动驾驶全栈自研，正在演变成“老板给员工打工”的游戏》，从战略和组织两个角度分析了为何老板对“全栈自给”的执念会导致研发投入逐渐偏离公司利益。这篇在业内引起了广泛的讨论的文章，应该对一些老板决定“及时止损”发挥了一定的作用。
今年8月份，在《留不住技术Leader的老板，越喜欢做『创新先驱』，就越容易“被毒打”》一文中，我又提到，如果留不住技术Leader，老板就不仅是在给技术Leader打工，还有可能是在给技术Leader的下一任老板（可能就是友商）打工；并且，诡异的是，越是对自研有执念的老板，就越容易被技术Leader给“拿捏”。
老板对“自研”的执念太深的话，就很容易在技术Leader的忽悠下，做一些对技术Leader的简历加分有帮助、但对提升公司的竞争力没什么帮助（甚至是有危害）的研发项目。 |
综合能力强的技术Leader大都有着一颗创业的心，没有创业冲动的技术Leader也会时不时想着跳到生存能力更强的公司的可能性，而在现东家期间操刀的自研项目，显然会对后续的创业或跳槽有很大的加成。
哪怕技术Leader并没有打算创业或跳槽，他总需要向老板证明“我是有用的”啊，要不然，老板还留着你干嘛呢？ 所以，即便仅仅只是为了保住自己的饭碗，技术Leader也有动力对老板进行洗脑，让老板相信“自研”是有必要的。
当只有一两个技术Leader说服老板相信自研/自给是有必要的时，就是局部自研/自给；但当很多个技术Leader都这么干并且如愿以偿的时候，老板就走上了“全栈自研/自给”之路。
起初，上述分析只是我的单方面猜测，但后来，它也得到一些车企高管的印证。
去年年底，有一次，跟一位在主机厂负责战投的朋友聊天时，我提出这样一个问题：
某些板块，明明上游已经充分竞争，甚至是一片红海，主机厂为何仍然要强调“可控”？ 难道上游的供应商都是傻子，不想挣钱，宁可把生意让给竞争对手，也要卡你的脖子吗？ |
这位主机厂的战投负责人是这么解释的：
主机厂的很多决策，在很多时候，压根儿就不是高层在追求最优解啊，而是有“底下人”政治博弈的色彩在里面。 比如，主机厂旗下的两个子公司、两个部门为了争到更多的预算，就会做一些不必要的自研。 更离谱的是，我们还遇到过这样一个案例：集团下两个子公司各自启动了一个完全一样的新业务，而这个新业务的客户，也是同一个，即集团旗下的另一家子公司；并且，他们打算取代的供应商，也不是外部的，而是我们集团内部的。 |
将上述几段的分析跟《主机厂的自动驾驶全栈自研，正在演变成“老板给员工打工”的游戏》《留不住技术Leader的老板，越喜欢做『创新先驱』，就越容易“被毒打”》《老板对“被客户踢掉”的恐惧，远超出打工者对“被老板干掉”的恐惧......》几篇文章中的分析结合起来，我们可以得出如下几点结论：
1.一个老板的商业思维越弱，他对“抓次要矛盾”所造成的机会成本的敏感度就越低，因而，他对“全栈自研/自给”的执念就越深，所以，公司因‘无效自研/低性价比自研”而产生的浪费也就越多；
2.一个老板的行业思维越弱、对“全栈自给”的执念越深，他就越容易被技术Leader拿捏，因而越容易在技术Leader的忽悠下做“无效自研/低性价比自研”；
3.一个老板的商业思维越弱、对组织能力建设的重视度越低/认知越不到位，则技术Leader的利益跟公司的利益就越不一致，因而，自研越是容易沦为给技术Leader甚至友商（技术Leader的下一任东家）打工的游戏；
4.一个老板的商业思维越弱、对组织的认知越不到位，公司的组织文化就越差，因而，就越是难以留住技术Leader；
5.一个老板的商业思维越弱、对组织的认知越不到位，他就对体系化能力建设越不重视，因而，在技术Leader离职后，自研的成果越是容易“蒸发”。
可见，老板的商业思维越弱、对组织能力建设的重视程度越低/认知越不到位，“无效自研/低性价比自研”的覆盖面就越广，其所造成的浪费就越多，因而，人效就越低。
老板对“全栈自给”的执念越深，跟外部供应链协作的成本就越高
在谈起“为什么要‘全栈自给’”这个问题时，一些没有思考能力的车企人士通常很无奈地说：因为供应商不好好配合。
但在指责供应商“不好好配合”的时候，他们似乎完全没想过，他们公司对待供应商的态度（压榨/白嫖程度有多狠）是怎样的，他们是否值得供应商“好好配合”？
其实，老觉得供应商“不好好配合”，纯粹是一种“被害妄想症”。难道供应商是傻子，不想多挣钱吗？为什么供应商愿意好好配合别人，但不肯好好配合你，你咋就没有认真反思过？ |
•一个公司对“自给”的执念越深，在跟供应商相处的时候，就越短视、越不尊重供应商的利益，甚至是杀鸡取卵。但他们越是这样对待供应商，供应商就越可能把他们视为“垃圾客户”，因而也就越不可能“全力以赴”。
•一个公司对“自给”的执念越深，供应商就越会缺乏安全感、越会觉得跟他们的合作是“一锤子买卖”，因而，供应商在跟他们合作时就越有可能短视、越有可能不尊重他们的长期利益；并且，在这种情况下，供应商哪怕在主观意愿上相“好好配合”，在客观行为上也做不到，因为，他们得花很多时间给自己“谋后路”。
这些，都会导致甲方在跟供应商合作时发现沟通成本很高，并且，供应商的交付周期与服务质量都会让甲方失望。
再然后就是，供应商越不肯“好好配合”，甲方就越想“自给”；然后又是，甲方越想自给，则供应商越不肯“好好配合”；接下来又是，供应商更加不肯“好好配合”，而甲方“自给”的动力愈加充足.......一个“完美”的恶性循环就此形成了。
在这样的恶性循环下，甲方跟供应链的协作成本只会越来越高。当然，这一切，在很大程度上都要“归功”于甲方“自给自足”的冲动。
但在很多时候，甲方的“自给”又不可能成功，所以，他们需要让供应商“全栈白盒”，然后，自己在在此基础上“全栈抄袭”“全栈白嫖”。当然了，供应商也不是傻子，所以，他们会在白盒方案中给给客户埋很多雷。对甲方来说，要把白盒中的雷一个个排除掉，就需要耗费很多精力。
此外，一直白嫖一两家供应商，就很容易遭到供应商的抵触，所以，甲方就有必要把一个方案拆成几个很细的模块，然后向A嫖一些、再向B嫖一些、向C嫖一些——没错，分开定点的本质就是“分开白嫖”。显然，“分开白嫖”会导致，需要协作的供应商数量成倍增加，而协作成本的增幅则超过供应商数量的增幅。
而跟供应商合作时的协作成本越高，甲方的老板就越容易把自给当成“降低协作成本”的主要手段。不过呢，根据本文第二章的分享，所谓“自给可降低协作成本”，在很多时候只是老板们的“想当然”而已。
【未尽之语】外采定制化程度很高的服务，最好能避开大公司
如果需要外采的是标准化产品，在通常情况下，大公司做的东西质量会更有保证。因为，标准化产品的质量，是靠公司的体系和流程来保障的，而在体系和流程方面，大公司确实要更有优势一些。 但如果需要外采的是定制化程度很高的服务，那么，大公司提供的服务质量反而更难有保障。因为，做定制化服务，对质量影响最大的并不是流程（流程在服务质量中所占的权重越高，服务就越机械僵化），而是人专业水平、沟通能力、主观能动性和灵活性及公司对客诉的重视程度——显然，在这几个方面，大公司的表现往往都比小公司差。 |
下面，我详细地解释一下“规模越大的公司越难做好定制化程度很高的服务”这一观点背后的逻辑。
1. 公司越大，服务的一致性越容易受到人员离职的影响
上个月，在跟本文开头提到的那个朋友线下交流时，我们还达成了一个共识：找定制化服务的合作伙伴，应该优先选择规模小的公司，最好是夫妻店、个体户。
因为，如果你是跟个体户合作，那么，对接人、直接提供服务的人既是员工也是老板，他肯定会干得很认真；只要他服务的不错，你可以一直选择他，然后，他就成了你的“终身员工”。你长期跟这样一个人合作，磨合成本就很低。
相比之下，服务商的公司规模越大，则服务质量就越容易受到员工离职的影响。
2. 公司越大，则“对接人”的沟通成本就越难以得到保障
外部合作伙伴，如果你选择的都是个体户，那么，直接出面跟你沟通及提供服务的都是老板本人，这样，他的认知能力、使命感在总体上要比大部分“打工人”强许多，因而，沟通成本就很低。
因为——
•再小的老板也是老板 ，在一号位的位置上，由于有全局视角，他的认知迭代速度在总体上就会比大部分“打工人”快很多；
•由于方向是自己选择的，他就更容易“爱不觉累”；
•由于没有人给他兜底，所以，他自己就是事业成败的“最终责任人”。
鉴于前面说的“再小的老板也是老板”这句话超出了许多人的理解能力，那我就再举两个例子做个类比：
•新加坡总统只管600多平方公里的面积、600多万人口，但他的全局视角及认知能力是不是远超国内那些管辖面积更广、管辖人口更多的省/市委书记？
•Open.AI 创始人只管了不到800人、MidJourney公司创始人只管了10个人，但他们的全局视野、认知能力是不是超过大部分管辖着几千人、上万人的“大厂高管”？
相反，服务商的公司规模越大，安排来跟你对接的及直接提供服务的人，在公司所处的层级可能就越低、跟老板的距离可能就越远，因而，“螺丝钉指数”可能就越高。而螺丝钉指数越高的人，就越缺少常识、缺少目标感及自驱力，因而，沟通成本越高。
3. 公司越大，一线服务人员的主观能动性和灵活性就越难以得到保障
在主观能动性和灵活性方面，来自小公司的服务人员的表现往往更好，而来自大公司的服务人员的表现往往更差。 原因也很简单——
一方面，小公司，给你提供服务的，可能就是老板、老板娘、老板直接带的徒弟、老板的直接下属，只要不是骗子，那他们肯定会特别有动力维护公司的口碑。
相反，大公司安排来给你提供服务的，可能不仅跟老板相距十万八千里，甚至跟中层也相差十万八千里，连面都没见过，尤其是，很多大公司还将一线的服务人员视为“二等公民”，这样的人，替公司口碑着想的动力怎么可能超过小公司的老板或其亲信呢？
另一方面，小公司的人，既然自己是老板或距老板很近的人，那他在决定采取怎样的服务方式时就会有更大的自由裁量权、更强的灵活性。
相反，大公司派给你的服务人员，由于处在金字塔的最底端，大概率没什么自由裁量权，而没有自由裁量权的结果，必定就会是像八戒知识产权的客服一样，“流程合规了，我就没责任了”。
4. 公司越大，客服对你的投诉越漫不经心
如果对方提供的服务没做好，你去向“后台”客服投诉，大公司的反馈也跟小公司截然不同：小公司的人，只要不是骗子，在解决问题大都很积极；而大公司的人，则很容易躺平、摆烂。原因也不难理解——
在小公司，投诉一不小心传到老板那里去了。对小公司的老板来说，2000块钱的生意也是大生意，要维护好，所以，他肯定有动力帮你解决。
在大公司，投诉不仅无法传到老板耳朵里，甚至也无法传到中层的耳朵里。即便传到了又能如何，你以为大公司的中层真的有动力为了一笔2万元的交易背后的客诉而“调整正常做事的节奏”？
几乎绝无可能，一方面，客诉处理不好，受损的是老板，而不是他自己，他那么着急干啥（他顶多换个地方上班）？另一方面，2万元的生意对大公司的重要性，还不及2000元的生意对小公司的重要性。
5. 大公司是“陌生人社会”，更难对做事拉胯的人形成舆论制约
还有，小公司的人少，人跟人的关系类似于农村的“熟人社会”。比如，你投诉的对象是A，接你的投诉电话的是B，而B跟A认识！
熟人社会有啥特点呢？ 相比于陌生人社会，每个人都更加爱自己的脸面，或者在别人心目中的形象，毕竟，抬头不见低头见。 所以，当B把你的投诉反馈给A之后，A会有很大的心理压力——让他有压力的不仅仅“我做得不好，竟然让B知道了”，还有对“他会不会把我没做好这件事也告诉C/D/E”的压力！
带着这种压力，在收到投诉反馈后，A不仅会快速解决掉你投诉的问题，而且还会暗自发誓“下次再也不敢了”。 有很大的概率，你遇到的A，就是一个被前面的很多消费者和类似于B一样的同事“训练”出来靠谱的人。
相反，大公司人太多，人跟人的关系类似于城市的“陌生人社会”，你投诉的对象是A，接你的投诉电话的是B，A不仅跟B不认识，而且，跟A也没有几个共同好友，那首先，投诉通过“人际圈”对A造成道德压力的可能性就不存在了。
如果你需要的是定制化程度比较高的服务，除非提供服务的小公司是诈骗团伙，否则，相比于小公司，大公司是更差的选择；如果参与竞标的大公司的老板还对客服不重视、把客服人员当“二等公民”的话，那小公司的优势就更加明显了。
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END
受文理分科过早的影响，多数纯技术背景的创业者及职业经理人的知识结构存在明显短板——人文素养和商业思维都很弱，甚至沟通能力严重欠缺。
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