在写上一篇文章《许多中层管理者/候选人所声称的“擅长解决问题”，其实都是“欺诈”》的过程中，我意识到，对管理层来说，光会分析问题、解决问题其实还不够。
因为，需要解决的，如果是公司内部的问题，那在你“开始解决”的时候，问题往往已经显而易见、甚至很严重了，解决成本也已经很高了；而如果需要解决的，是公司外部的问题，那么，解决问题的能力对公司来说意味着挣钱能力，但你正在分析并解决的问题，也有很多其他公司也可以分析和解决，所以，你往往只能在红海市场上跟人厮杀，挣钱能力很一般。
但是，如果能在内部的问题还没有到“需要解决”的时候就“发现”它，尽早将其扼杀在摇篮中，那代价就要小得多；如果能在外部待解决的问题还没有被客户/用户表达出来的时候就“发现”它，你就能抢占市场先机。
只有这种有能力“尽早发现问题”的管理者，才算得上是优秀的管理者。能分析问题、解决问题的人顶多只能胜任中层岗位，而要进入高层并且还能胜任的话，就得具备“发现问题”的能力。
“发现问题”的能力是最稀缺、实际上也是最重要的，但比较扯淡的是，在老板自己缺乏洞察力且比较自负的情况下，善于发现内部问题、并勇于提出问题的下属往往会被老板视为“刺头儿”，进而频繁遭到老板的打压；而善于发现外部问题的下属往往也会怀才不遇。
在跟缺乏洞察力且比较自负的老板相处的过程中，那些善于发现问题、且勇于提出问题的下属往往会被各种无效沟通甚至撕逼搞得心力交瘁。不过，在彻底“想通”后，他们却往往会“因祸得福”。并且，从结果来看，缺乏洞察力且自负的老板往往是在给那些善于发现问题、且勇于提出问题的下属们“打工”。 |
实际上，老板们对待『问题发现者』的正确态度应该是：重视，重赏，重用，投资，保护。
1. 对“发现问题&提出问题”的定义
本文中所说的“发现问题&提出问题”，并不是常规意义上的“我看见某个问题很严重了，然后上报给上级”，而是说，在这个问题还“不算个问题”、别人都没有发现的时候，我发现了、并且大胆地提出了。
发现问题，可分为“发现内部的问题”及“发现外部的问题”两种——
•所谓“发现内部的问题”，是指公司内部的某个“微不足道的小问题”尚未造成任何后果、别人都没发现，我率先发现了；并且，在我指出这一问题后，大多数人依然不以为意，不认为它是个“问题”，觉得我“小题大做”，但我依然坚持认为这个问题“不治将恐深”，必须尽快解决；
•所谓“发现外部的问题”，指发现了客户/用户尚未明确表达出来的某个痛点，且该痛点所对应的市场体量足够大，一旦能解决，就能为公司带来巨大的收益。
发现内部问题的能力，就是黄仁勋所说的“对微弱信号保持警惕的能力”；而发现外部问题的能力，实际上就是市场嗅觉。
当然，仅仅是发现问题还不够。有的人是发现了问题，但他却没有勇气把自己的发现表达出来，那这种发现就毫无价值。所以，发现问题的能力必须要跟勇于提出问题的能力结合使用。 在本文中，我们将既能发现问题又勇于提出问题的人称为『问题发现者』。
2. 『问题发现者』往往不被珍惜
根据上文的定义，“发现问题”的关键并不在于“发现”这个动作，而是在“其他人都没有发现的时候”这个时间点发现；并且，在很多时候，这个发现还是“非共识”甚至“反共识”的。
『问题发现者』一定是有极强的洞察力的。
由于有洞察力的人是稀缺人才，因而，在任何行业、任何组织，『问题发现者』一定也是极度稀缺的人才，这样的人，应该被当做重点保护动物来珍惜。但事实却并非如此。
2.1 内部问题的『发现者』很容易被老板视为“刺头儿”
内部问题的『发现者』，相当于“扁鹊他大哥”，对一些微弱信号有很高的警惕性，这样的人，可以扮演起『吹哨人』的角色。只不过，在许多（甚至是大多数）情况下，这些『吹哨人』对公司内部问题做的诊断，都不会受到应有的重视。
因为，大多数老板都缺乏洞察力，他们的水平跟“蔡桓公”一样差——哪怕是扁鹊本人拿着“比较明显的信号”来提醒他们“君有疾在腠理，不治将恐深”，他们也会说“寡人无疾”，更何况扁鹊他大哥还只是拿着一些“很微弱的信号”来告诉他“你有病，得治”。
这些没有洞察力的老板，是不会有危机感的，所以也就不会尽早采取应对措施。
我由于具备黄仁勋所说的“对微弱信号保持警惕的能力”，常常像扁鹊他大哥一样，在“病情发作之前”就发出警报，所以，也经常跟同事和家人发生冲突——对方总觉得我在做风险防范时“上纲上线”“小题大做”。对此，我的解释是：“对有洞察力的人来说，灾难的征兆便等同于灾难本身；可对没有洞察力的人来说，灾难只有在发生之后才算得上灾难。”
其实，很多管理者所谓的“固执”，并不是真的固执，根本原因还是在于，他们对事情的本质缺乏洞察力，因而，在灾难性后果真的发生前，别人无论怎么告诉他“你这样做，后果会很严重”，他们都是“听不进去”的。 可见，固执，表面上是个“性格问题”，但实际上是个认知问题。当然，“性格不好”很容易成为“认知不到位”的遮羞布。 |
可以想见，一个具备“对微弱信号保持警惕的能力”的下属——即公司内部问题的『发现者』，如果遇上了缺乏洞察力的老板，他会很压抑。
如果老板是个刚愎自用、故步自封的家伙，内部问题的『发现者』还很容易被视为“刺头儿”。
一个下属算不算“刺头儿”，并不完全去取决于他是怎样的人、他做了什么，而主要取决于老板的心态。
对认知水平高的老板来说，能给自己纠错的下属，是难得的人才 ，值得给予最好的待遇（既包括物质待遇，也包括精神待遇）； 但在自负的老板眼里，这些下属发现问题、提出问题的行为不仅是“危言耸听”，而且还是“挑战我的权威”，因此，为了巩固自己的权力，他们会费尽心思对内部的“刺头儿”进行打压。
2.2 外部问题的『发现者』容易怀才不遇
外部问题，对公司来说往往意味着新的市场机会，因而，外部问题的『发现者』能对公司开辟新的增长曲线做出很大贡献。
既然外部问题的『 发现者』的价值是如此的显而易见，那理论上，所有老板都会将这种人作为稀缺人才来重用——比如，给这个『发现者』配备一支团队，让他去开辟新的增长曲线。
但比较扯淡的就是，在未经实践验证之前，对新市场机会的嗅觉“是不是对的”，当事人自己也是很难用三言两语解释清楚的。
况且，如果老板是一个缺乏洞察力且比较自负的家伙，无论外部问题的『发现者』们如何解释，老板们都无法相信，因为，缺乏洞察力的人，在做判断时，会高度依赖“举例论证”。
然而，对尚未发生的事情，如何做举例论证呢（只能靠逻辑来推演）？
一位创业者说：真正有价值的机会，一定是非共识的。而“非共识”，就自动屏蔽了那些不具备思考能力的人、屏蔽了那些不具备“因为相信，所以看见”的能力的人。（一个对技术问题有很强的思考能力的人，也可能对商业问题的思考能力很弱。）
李彦宏大概率就是这样的一个老板——
•余凯（地平线创始人兼CEO）在百度的时候，就发现了AI产业存在的一个问题是“缺少更能适配最新的算法的AI芯片”，于是，提议百度来做AI芯片，但李彦宏不同意；
•鲍君威（图达通创始人兼CEO）在百度的时候，就发现自动驾驶的感知存在的一个瓶颈是“激光雷达不好用，并且还太贵”，所以，提议百度做激光雷达，但李彦宏不同意；
•王劲在百度的时候，认为“应该将Apollo拆分出来单独融资，然后独立上市，这样更容易留住人才”，但李彦宏不同意，然后，才有了后面一大波百度背景的自动驾驶初创公司。
可见，如果老板是一个缺乏洞察力、对产业趋势的认知仅停留在“因为看不见，所以不相信”的水准上，并且还比较自负的话，那么，下属率先发现并提出的新机会，大概率会被雪藏。
3. 不被珍惜的『问题发现者』往往会“自立门户”
由于洞察力是可复用的，所以，擅长发现内部问题的人，往往也善于发现外部的问题，可见，内部问题的『发现者』跟外部问题的『发现者』往往是同一批人。
每一个『问题发现者』，可能都是一个潜在的企业家，因为，善于发现问题、且勇于提出问题，然后再组织人去分析问题、解决问题，这就是企业家素质的精髓之一。
普通人如果发现老板的水平不行（缺乏洞察力）、性格不行（自负），觉得公司天花板很低，往往会选择“原地不动”。因为，尽管对现状不满，但他确实也找不到更好的去处。
中上等人才，如果发现老板的水平不行、性格不行，觉得公司的天花板很低，第一反应是跳槽——要么是跳到更牛逼的同业公司，要么是跳到其他行业的靠谱公司。因为，他有更多的选择权。
但具备企业家素质的『问题发现者』可不是这样,在自己提出的有价值的想法被“雪藏”甚至被嘲笑的时候，他们往往会选择“自己成为老板”。因为，过往的经历与思考，让他发现，“我已经无法再接受别人当我的老板了”。
很多『问题发现者』原本只是某方面的专业人士，他们其实是很“安分”的，并没有要“自己当老板”的野心，甚至，直到决定自立门户的那一刻之前，他们可能连“自己当老板”的念头都没有过。如果老板不瞎折腾，或者不故步自封，这些专业人士甚至是甘愿一直追随老板，老老实实地当一个“打工人”的。
但是，一旦发现有个自己很关注的问题迟迟得不到解决，而自己提出的有价值的想法又被“雪藏”、甚至被嘲笑，他们就开始不甘心继续当一个“打工人”了。
因为，『问题发现者』往往都有严重的“强迫症”，他们不会安于现状，只要看见有问题，他就想去解决；如果碍于平台限制而无法解决，他们就会很郁闷。但遗憾的是，在很多时候，自己想去优化的问题，在没有洞察力且自负的老板看来，可能只是一个“不必大惊小怪”“不值得浪费时间”的小问题。【也不全是因为老板的水平不够，这可能还是一个关乎公司定位、关乎战略选择的问题。】
由于自己进步得很快、对老板的要求也会越来越高，在有一天发现自己曾经很欣赏甚至崇拜的老板“也不行”的时候，他们会断定“下一个老板也会很快就入不了我的法眼”“，然后，他们就会认为“原来，没有人有资格当我的老板了”，于是他们会选择“自己当老板”。
仅仅只是擅长“发现问题”的人，未必敢于拥抱不确定性，因而，未必敢于迈出“自立门户”的那一步。不过，本文第一章中所定义的『问题发现者』，是指那些不仅擅长发现问题、并且还擅长提出问题的人，而通常来说，一个人在大胆提出一个非共识性的问题的那一刻，就已经做好了“承受不确定性”的心里准备。
实际上，由于不肯安于现状，对解决问题有着永无止境的追求，因此，早在产生“自己当老板”的念头之前，他们就已经在不经意间开始无意识地积累一些当老板所需要的能力了。跟老板在认知层分道扬镳的那一刻，就是他们自立门户的条件成熟之时。
4. 『问题发现者』们创办的公司，成功率比较高
去年7月份，我发过一则短视频，主题是：带着大厂光环的创业者，三种认知水平&三种竞争力。
在这则视频的开头，我提出了一个问题：从大厂离职创业，并且做跟前东家相同业务的人，能不能比前东家做得更成功？
可分为三类:
第一种：过于迷信大厂履历，相信“因为我是从跟大厂出来的，所以我创业能成功”，并且也过分依赖大厂履历，以只要一遇到困难就想到“搬出前东家”；
第二种：创业就是为了能比上班多挣点钱，或是为了证明自己比前老板牛逼；
第三种：承认前东家该项业务在行业或赛道上处于绝对领先的地位，但由于战略选择或组织机制等原因，还存在一些别弊端无法解决， 我出来创业，是因为我能通过更好的战略或机制避免掉前东家存在的弊端。
我的结论是：前两类创业者，能活下来就不错了，就别想着超越前东家了；而第三类创业者，在该细分领域超过前东家的概率会很高。
在自动驾驶行业，最典型的案例是：诸多从百度出来的人创办的自动驾驶公司，竞争力都比百度强许多。
这些主业“跟老东家相同”的公司，往往是『问题发现者』在发现了老东家内部存在的问题后所创办的。在这份新的事业中，这些『问题发现者』大都吸取了前老板的很多经验教训；甚至在他事业的整个生命周期里，来自前老板的教训都是一笔非常宝贵的财富。所以，他们有很大的概率的会比前老板做得更好。
那些『问题发现者』因为率先发现了外部存在的问题/机会而创办的公司，主业往往跟老东家不同，他们做的是一个蓝海赛道，甚至自己就是这个赛道的开创者、游戏规则的定义者，因而，在起步阶段，甚至是在此后的相当长一段时间里，都没有什么竞争对手。这样的公司，成功率自然也比较高。
此外，无论是内部问题的『发现者』还是外部问题的『发现者』，还有如下两个原因会提升他们的成功率——
•他们自立门户的最根本原因都不是“因为看到这个事情很挣钱，别人都在做，所以我也要做”，相反，他们是带着“解决问题”的强烈使命感来做这个事情的，因此，在组建团队的时候，他们更注重靠使命愿景价值观去吸引人，所以，核心团队的质量就更高、决策也更健康。
•尤其值得一提的是，『问题发现者』往往都是一些把持续提升认知视为“人生头等大事”的人，可以想见，这样的人大多都有很强的洞察力；理所当然的是，这些人通常都对“轻微”的浪费和低效有很强的痛感，因而能尽早采取措施防微杜渐，把问题扼杀在摇篮之中。
而团队在使命愿景价值观上的统一、决策质量及防微杜渐，正是公司竞争力的基础。
写到这里，我突然意识到，“是金子，在哪里都会发光的”这句话过于笼统，甚至，放在本文的语境下，它完全就是错的——真相是，如果老板是一个缺乏洞察力且自负的家伙，在寄人篱下的岁月里，『问题发现者』是没法发光的；只有在自己成为老板之后，他们才能尽情地发光。 |
所以，从最终结果来看，提出的主张不被那些缺乏洞察力且自负的老板采纳，甚至是被当成“刺头儿”打压，非但没有伤害到这些『问题发现者』，反倒会让他们尽早摆脱“打工人”的身份，成为一个“能自己说了算”的人。这算不算是“因祸得福”？
可以说，对『问题发现者』们来说，缺乏洞察力且自负的前老板绝对是他们人生中的贵人。并且，幸亏这个贵人在这个时间“犯浑”了——如果贵人晚几年再“犯浑”的话，则『问题发现者』的“步入正轨”的时间也将不得不晚几年。
5. 老板对待『问题发现者』的正确态度
我们每个人的亲友或同事中，总有一些人，很不重视自己的健康——不仅是舍不得为体检付费 ，还舍不得为小病付费。遇到点小毛小病、中毛中病，哪怕不舒服，他们也舍不得花钱，而是忍者、逼着自己咬牙克服着。
直到拖成大病，给他带来难以忍受的痛苦，他才会舍得花钱；并且，在这个时候，哪怕为了看病要借高利贷，他们也是“能舍得”的。
甚至，大多数人都是这样的。
但还有一类人，对健康很敏感——他们觉得忍受大病的折磨及为大病付费都是一件痛苦的事情，所以，就定期体检，甚至是花很多钱买很全的体检套餐，然后，及时为体检出来的一个个“小毛小病”付费。
由于为体检及各种小毛小病付费的频率太高，小毛小病基本上没有升级成大病的机会；这样，他们就不必为大病付费，也不必忍受大病的折磨。
这样的人，绝对数量并不算少，但在总人口中的占比其实非常非常低。
毫无疑问的是，总体上，后一类人在学历及认知水平、收入水平方面遥遥领先于前者。
肯定会有人替前一类人辩护：“正是因为穷，所以才舍不得为小病花钱。”但是，既然舍不得花钱治疗的小病大概率会升级成大病，所以，我们还可以在前面的辩护词的基础上做出这样一个推断：正是因为穷，所以才更“舍得”为大病付钱？
听上去是不是很扯淡？
可见，将“舍不得为小病花钱”的原因解释为“穷”完全是错的。
准确的说法应该是：因为认知水平低，所以才舍不得为小病花钱。 然后，还可以在此基础上再做出这样一个推断：因为认知水平低，所以才更“舍得”为大病付钱！
可以作为印证的是：在两个同样穷的人或两个同样有钱的人中，都是认知水平更高的那个更舍得为小病花钱，而认知水平更低的那个人更“舍得”为大病花钱！
对待小毛小病的重视程度及处理方式，反映了一个人的认知水平。这样的对比，不仅适用于个人的生活中，也适用于企业的管理中。 |
这里说的“小毛小病”，并非无关紧要的问题，而是那些尽管暂时看起来还不算严重，但如果得不到及时解决，迟早会升级为大问题、或是引发出一些列大问题的“小问题”。
因为，“重大疾病”是如此地显而易见，傻子都能意识到解决这些问题的重要性和必要性；但“小毛小病”的危害性容易被低估，在真正升级为大问题之前，它们往往是不受重视的。
显然，相比于那些对“小毛小病”漫不经心的人，对“小毛小病”保持高度敏感的人，就是富有洞察力的『问题发现者』。
在诊断出各种“小毛小病”后，『问题发现者』通常都会努力推动其被以极低的成本解决，但遗憾的是，普通老板通常都对『问题发现者』不够重视，或者干脆是打压。事实上，要想提高公司的竞争力，老板对待『问题发现者』的正确态度应该是：重视、重赏、重用、投资、保护。
5.1 重视
在国内公司中，对『问题发现者』重视度最高的公司，应该是华为了——华为内部的神秘组织“蓝军”，就是『问题发现者』了，该组织的一个重要工作就是研究华为和任正非，然后处心积虑地找茬、挑刺。
18年3月，蓝军研究院就组织了一次针对创始人任正非的批斗会，总结出了《任正非的十宗罪》。有意思的是，据《任正非的“十宗罪”》一文披露，任正非一开始是不赞成公司做自动驾驶的，是在被员工批评“愿景呢”之后才同意做的。
作为最舍得为咨询付费的公司，华为还高度重视引入外部团队作为『问题发现者』。
前段时间，我接触到自己转型管理咨询后接的第一个客户，结合公司所处的发展阶段及经营稳健水平高，这家公司的老板对『早期微弱信号』的警惕，也让我钦佩。
这个公司是传统行业的，目前包括老板在内只有25人，年营收9000多万，扣掉奖金和分红，还有1000多万利润，盈利能力算是“相当可以了”；而且，尽管从来没有进行过外部融资，但账户的现金储备，还够团队在没有任何营收的情况下活两年时间，算是“相当稳健了”。
按常理说，这么盈利能力强且稳健的公司，完全不需要咨询介入，但老板在7月上旬找到我，说让我帮忙做个组织问题诊断，“多从外部视角给我们提提意见”。
我们做的管理咨询，并不是自己“不带脑子”，直接去做老板的打手——“帮老板干掉他想干掉但又不方便亲自动手的人”，而是要通过自下而上的调研分析（包括细颗粒度的拆解），发现真问题，提出对策——实际就是“给老板挑刺儿”。那么，站在老板的角度，找人做这样的管理咨询，其实就是“我花钱找人来骂我一顿”。
在9月初终于空下来跟他接触过之后，我再一次感觉到“公司的健康指数很高”。这么健康的公司竟然主动寻求管理咨询的介入，我忍不住感慨道：
学渣都觉得自己已经挺牛逼的，不需要再努力了，可学霸总是觉得自己还不够优秀；各种疾病缠身的人通常都不愿意改正对健康不利的生活习惯，并且还讳疾忌医，而有长寿基因的人则不仅很在意自己生活习惯，而且总希望能给自己聘请个私人医生。” |
一个肯花钱找外部人员来帮忙“发现问题”的老板，必定也会很重视内部员工中的『问题发现者』。
5.2 重赏
招来的人、留下的人是怎样的水平，取决于老板愿意为怎样的能力付钱及付多少钱；招进来的人、留下的人缺少哪些能力，取决于老板最不愿意为哪些能力付钱。 然而，从很多公司的薪资体系、考核体系来看，他们的老板愿意为员工“动手”解决问题的能力付很多钱，却只愿意为员工“动脑”分析问题的能力付很少的一点钱。这认知水平，真是令人着急。 归根结底，中层管理者们分析问题、解决问题的能力如何，取决于老板的认知水平。 |
上面几段话，摘自我的上一篇文章《许多中层管理者/候选人所声称的“擅长解决问题”，其实都是“欺诈”》。由于上一篇文章只提到了解决问题与分析问题的能力，没有提到发现问题的能力，所以，就没有提“老板愿意为员工发现问题的能力付多少钱”的问题。但在这篇，我们就需要详谈一下这个问题了。
那么，老板究竟愿意为员工发现问题的能力付多少钱呢？我可以确定地说：从本文前面几章的推演来看，缺乏洞察力且自负的老板（占比非常高），是不会为员工‘发现问题’的能力多付一毛钱的！他们能不对『问题发现者』进行冷嘲热讽或打压就算是行善积德了，怎么能指望他们多付钱呢？
但是，不愿意为员工发现问题的能力付钱，后果会是怎样的呢？ 我们来看看下面这个推演——
假设扁鹊三兄弟都是同一家公司的雇员，向同一个老板汇报，但各自负责不同的项目。
“扁鹊他大哥”在自己所负责的项目中发现了潜在的问题A，当时，问题尚未正式发作，也没有给公司造成任何实质性损失，但“扁鹊他大哥”预见到了“不及时解决，给公司造成的长期损失可超过1000万”，所以就尽快出手给解决了。
由于问题还不严重，他只花了2天就解决了，人力成本低到忽略不计。
由于问题A并没有对公司造成啥损失，所以，老板认为，“扁鹊他大哥”没立啥功，然后就一毛钱都没奖励。
两个月后，“扁鹊他二哥”在自己所负责的项目中发现了跟问题A性质类似的问题B，但此时，问题B的症状已经比较明显了，已给公司造成了100万损失，如果不及时解决，造成的损失会超过1000万。
“扁鹊他二哥”即刻就把问题上报给老板，并争取到资源和人力，经过三周的努力，付出5万元的人力成本后，问题B被解决了。
老板觉得“扁鹊他二哥”给公司解决了个很大的问题，功劳不小，于是，给奖励了5万元。
又过了几个月，“扁鹊”本人在自己所负责的项目中发现了跟问题A和B性质类似的问题C，但此时，问题C的症状已经特别特别明显了，给公司造成的损失已经达到了500万，如果不及时解决，造成的损失会超过1000万元。
“扁鹊”即刻把问题上报给老板，并争取到资源和人力，经过两个月的努力，付出30万元的人力成本后，问题C被解决了。
老板觉得的扁鹊给公司解决了个非常非常大的问题，功劳非常大，于是，给奖励了20万元。
三兄弟在一起交流过工作心得之后，大哥和二哥都心理失衡了，大哥尤其不爽。然后，下次，在问题还没有达到“特别严重”的时候，扁鹊的大哥和二哥都不会上报了，因为这样就领不了20万元奖金了。因此，只有在问题已经给公司造成了超过500万元的损失、老板愿意拿出20万元做奖励的阶段，他们才去解决问题。
别笑，这上述捏造出来的“故事”，绝对反映了大多数公司的真实现状，当然也反映了大多数老板的真实认知水平。
“善战者无赫赫之功”，这一点似乎超出了很多只看结果（表现）、不做深入思考的老板的理解能力？
但无论如何，我的观点是：对内部问题的『发现者』要重赏——如果他发现的确实“只是小问题”，但及时解决这个小问题可防微杜渐、避免小问题蔓延成大问题，那么，发现小问题、解决小问题就不是小功劳，而是大功劳。
老板因为员工“擅长发现问题且勇于提出问题”而给他奖励了10万元，可能就会为“解决问题”的环节节省了500万元。难道不是吗？
5.3 重用
无论公司的组织架构有多扁平化，能够“直达天听”的员工毕竟是少数，因此，哪怕老板的心态很开放，一个『问题发现者』如果职级不够高，他率先发现并提出的问题，也可能被雪藏。因此，把『问题发现者』提拔到比较高的职位上就特别重要了。
一些有洞察力的管理者已经在这么做了。
几个月前，在一次闲聊中，智加首席科学家崔迪潇告诉我，他在评估一个人能不能被提拔的时候，最看重两点：1，他有没有让身边的人的效率变得更高；2.他能不能提前帮公司预判风险——比如说，他觉得我们的方向错了，应该及时刹车，这样可以减少我们在一些错误的方向上的投入。
那些能率先发现外部问题/机会的人，可能比较适合去做新业务的负责人、合伙人，或者子公司的总经理。
有的时候，外部机会被发现得“过早”，当下就为这个新机会开辟业务线的时机还不成熟，但这并不妨碍我们认为这个『问题发现者』就是个顶级人才。这样的人才，也许可以考虑安排他进入储备干部、革命事业接班人的梯队中。
也许，有的『问题发现者』尽管洞察力超强，但管理能力一般，那么，在培养他成为高管的过程中，就重点帮他补齐管理能力。
5.4 投资
有的『问题发现者』发现的机会跟公司的战略定位不符，公司不方便亲自上阵干。这种情况下，如果这个『问题发现者』打算做的事情跟老东家不存在竞争关系，但可能存在协同效应，老板就可以考虑投资他，支持他创业。
5.5 保护
有的『问题发现者』，资历和综合能力尚未达到可以被重用和被投资的程度，但他们仍然是能持续为公司做出重大贡献的人。对这些人，老板要想办法保护好他们。
年轻的『问题发现者』对老板是有重大价值的，但他可能遭到他的直接上司的无视、冷落甚至打压。
因为，公司中高层的职业经理人，大多数是靠“适应别人制定的规则”爬上去的，而年轻的『问题发现者』则是一些能自己定规则的人，也就是说，这些下属的综合认知水平，是高于他们的上司的；这个时候，如果上司是个很平庸的人，那他的管理方式，就会抑制这个『问题发现者』的成长，甚至让他的才能没有机会发挥出来。
针对这种情况，老板有必要通过定期的抽检把那些可能拖累『问题发现者』的中层及高管给筛选出来，然后让他们滚蛋。
在写这篇文章的过程中，我还梳理出了“老板自负的8大特征及6大后果”，原本打算附加在本文末尾，但由于内容多达3000多字，我就将其拆分成另外一批文章了。感兴趣的，欢迎关注“九章衡言管理咨询”，我们将在下期推出。 |
PS：如果您在公司的组织能力建设方面有困惑，欢迎加作者微信交流：charitableman
END
受文理分科过早的影响，多数纯技术背景的创业者及职业经理人的知识结构存在明显短板——人文素养和商业思维都很弱，甚至沟通能力严重欠缺。
“九章衡言管理咨询”这个公众号的定位是:帮AI产业的管理者们提升管理能力。
