文章标题中的那句话，是一名大疆车载的前员工跟我说的。三年前，这位朋友还是个应届毕业生，当时，他同时拿到了某头部互联网大厂跟大疆车载的Offer，问我该选择哪家，我脱口而出：“肯定是去大疆啊！”然后从价值观、组织文化的角度给做了分析。
后来有好长时间，我们再没联系。直到一年后，我方才知道他是去了大疆车载。去年下半年，我在深圳出差时顺便约他吃了顿饭，告别前，他对我说了标题中那句话。这让我更加明白，长期以来，我坚持把组织文化作为评判公司好坏的“第一性原理”的做法是没错的。
有意思的是，我对大疆组织文化的了解，始于华为车BU的一位中层干部。2020年底，我曾问这位华为的朋友：“您眼里最有实力的竞争对手？” 当时，他的答案是：“只有大疆。因为这是一家愿景驱动型的公司。”
当局者看得很清楚啊。到了2023年，许多主机厂在找自动驾驶供应商时，确实经常会把大疆跟华为作为同一级别的选项来考虑。
比如，据36氪旗下PowerOn在春节前报道：
有已经与华为车BU达成合作的车企人士表示，担心华为车BU的资源被挤占严重，正准备对大疆车载开展尽调工作。华为发出邀约的一汽集团，除了跟华为有合作之外，在融资方面也已经向大疆车载递出了橄榄枝。
甚至有知情人士回忆，实际上就在余承东喊话一汽投资华为车BU当天，一汽团队就在大疆洽谈合作，“公司楼下停满了红旗车队”。
这样的局面，并不另我感到意外。因为，自2020年底听那位华为车BU的中层干部对大疆的组织文化给予高度评价、并视之为“唯一竞争对手”后，我隐隐约觉得大疆就是个“小华为”；毕竟，组织文化，一直是我评判公司好坏的“第一性原理”。
2021年之后的一两年里，我带着“大疆就是个‘小华为’吗”这个问题跟产业里的很多朋友求证，许多人都跟我有同样的“直觉”。当然，在2023年Q4，这一“直觉”得到了验证。
去年11月份，我在视频号上发了一则短视频《华为和大疆的5个“遥遥领先”》，其中有这样几段话：
前段时间，我们密集地、高强度地跟多家自动驾驶公司的超过40位朋友私聊了一圈，发现，华为、大疆两家公司的员工及前员工对公司技术领先于竞品的自信心、对自己身为公司一员的自豪感、对“公司对员工很好，我在这里得到了很好的成长”的感恩心、对现同事/前同事的认同感，以及发自内心地为公司利益考虑的程度，都遥遥领先于其他公司的员工。
那么，大疆车载是凭什么成为华为车BU的强劲竞争对手的呢？在这里，我结合自己的观察与思考及大疆前员工与部分现员工的一些反馈，梳理出了这篇文章。希望能对大家有参考价值。
在春节前的一场沙龙上，有一位主机厂的工程师说，为了使用五菱云朵上的自动泊车功能，她愿意“忍受屁股的煎熬”。而这块基于五菱灵犀智驾2.0系统的自主泊车系统，正是由大疆车载提供的。
这位工程师为什么会如此执迷于大疆车载的自动泊车功能呢？
因为，她家没有专用的停车位，只能临时“见缝插针”地停车，所以，自动泊车功能对她来说是刚需。之前，她尝试过很多厂商的自动泊车功能，体验都不甚理想，而大疆车载的自动泊车功能，“异型停车位它能停，那些没线的车位它也能停，两辆挨得比较紧的车之间的空地（并不是划线车位）它也能停”。
这位朋友说，在她体验过的自动泊车功能中，只有大疆车载的方案解决了她的停车痛点。
很多人都认为，大疆相比于其他自动驾驶供应商的最明显优势是软硬件融合的技术能力、工程化能力，但至少在自动泊车这件事上，他们没抓住重点。我认为，大疆还有一个被那些“纯技术思维”的竞品公司老板们忽略了的优势是：尽管商业模式也是To B的，但由于做To C产品起家，大疆具有很强的洞察终端消费者需求的能力。
在最近发的《管理者如何训练出“一秒钟看透事物本质的能力”》一文中，我提到一组观点：
洞察力的本质就是，在不掌握很多真实数据的情况下就能得出一个比较靠谱的结论；洞察力强的人，也会通过调研来找数据，但相比于那些洞察力弱的人，他们的调研会更有方向感......而洞察力的养成，则在很大程度上依赖于经验，以及在此经验的基础上形成的直觉......
大部分自动驾驶方案公司，核心团队要么是第一次创业，要么是纯To B背景，缺乏直接跟终端消费者对话的经验，更别谈能“凭直觉”感知到消费者最需要什么了。
To B的公司当然也有产品经理，也可以做产品定义，但实际上，To B公司的产品经理的主要工作内容并不是（也不需要）站在C端消费者的角度做产品定义，而是对B端客户（如主机厂）的需求做提炼概括，并将其传递给研发——真正的“产品经理”，其实是他们的客户。
上面这段内容，本来只是我的主观臆断，但上次在沙龙上提起时，有自动驾驶Tier 1的产品经理朋友“竟然”特别共鸣，说：“确实，我们公司的产品经理，主要职责并不是做产品定义，而是对外提供‘售前支持’（如报价），对内传递主机厂需求！”
为了能让客户满意，To B公司当然也希望能把C端用户的体验做好，因而会安排产品经理做一些“用户调研”的工作。然而，面向C端用户做调研，这任务对to B的产品经理来说显然是“超纲了”。
因为，面向C端用户做调研，难度要比面向B端客户做调研大得多——B端客户的需求是高度结构化的，并且，通常来说，B端客户都能明确地表达出自己的需求；相比之下，C端用户的需求往往是非结构化的，甚至，大部分C端消费者并不知道自己真正需要什么，并且，他们的表达能力也不够强，即使真知道自己需要什么，也未必能准确地表达出来。
微软 CEO 萨蒂亚.纳德拉有一个观点，用户需求分析中，用户“没有表达出来的那部分需求”其实才是最重要的。这块东西，显然需要靠产品经理凭同理心和直觉去“捕捉”了。
马化腾已经算是最优秀的To C产品经理之一了，他都说“我最怕的是不懂年轻人（用户）的喜好”，而没做过 To C产品的To B产品经理无法通过同理心和直觉捕捉到C端消费者的需求，似乎“天经地义”。
各大主机厂手上都有不少关于C端用户需求的数据，但他们认为这是自己的Know-how，因而是“舍不得”将这些数据分享给为自己服务的自动驾驶供应商的，于是，大部分自动驾驶供应商就只能用自己的To B思维来做最终要To C的产品了。
但华为和大疆则不一样。这两家，之前已经在To C业务上取得了巨大的成功，因而，对准确把握用户体验是“有感觉”的——他们既有面向C端用户做调研所需要的方法论，也有洞察C端用户需求所需的直觉能力。
可以想见，华为和大疆不仅不依赖主机厂给他们分享用户需求数据，而且，还有能力洞察出一些连主机厂自己都没有挖掘出的用户需求。
比如，Engineer X于1月份发在九章智驾上的文章《智能驾驶“正规军”与“杂牌军”的关键区别：是否具备系统性思维》中提到了功能创新时说：
虽然目前市场上的主流车型已经实现了大部分智能驾驶功能，但我们仍然可以从用户角度去挖掘特定场景下的需求。
例如大疆率先提出的“记忆行车”功能，解决的是用户日常通勤路线的点到点导航辅助驾驶功能，可以认为是介于高速领航辅助驾驶和城区领航辅助驾驶两者之间的一项功能。在硬件成本受限的情况下，通过聚焦用户通勤的高频路线，以事先学习并记忆路线的方式，解决用户大部分时间的自动驾驶需求。
实际上，记忆行车功能与小鹏的记忆泊车功能原理相似，只是将应用场景从停车场拓展到公共道路。但是从小鹏记忆泊车量产到大疆记忆行车发布的1年多时间里，却没有人去发掘并实现这项功能，而大疆，则成功地推出了一项兼顾先进性和成本的新功能，赢得市场关注。
再比如，什么叫“高阶”辅助驾驶？自动驾驶行业里面的大部分人认为，城市NOA算是“高阶”，叠加很多复杂的功能、能应对复杂的Corner Case算是“高阶”。但大疆和华为两家公司的理解是：
你把AEB、LCC等最基础的功能做到接近 100 分、让用户用过一次之后觉得“我下次还要用”，像系安全带一样成为自然而然的习惯、上车就启动，这个就叫“高阶”；相反，不管你吹的是L3.9还是L8，只要用户不愿意用，那就叫“低阶”。
我们先抛开大疆和华为两家公司的AEB的真实水平不论，以“用户愿不愿意用”为标准来划分“高阶”和“低阶”，这本身就是一种超过大多数同行的认知了。
再比如，在此前的沙龙上，我们听一些自动驾驶行业里的朋友说，华为和大疆都会把场景拆得特别细。
如果不能把场景拆得足够细，产品定义就没法做细致，那研发就会“自由发挥”，做出来的产品就离用户的实际需求越远；相反，如果能把场景分得足够细，那技术部门就越不容易偏离产品的需求，做出来的东西体验就越好。
某Tier 1自动驾驶产品经理说：
“你如果懂的还没客户多，你是不可能说服他的；但如果你说出了几个客户自己都不知道的需求，那客户就会觉得你很专业，甚至心里会‘很慌乱’，觉得自己如果再不跟你合作就‘Out了’。”
一位大疆车载的前员工说，他们跟主机厂接触时，不是一上来就谈自己的技术能力，而是先讲自己能给C端用户提供什么样的体验和价值，等主机厂被打动之后，他们再去谈技术方案。
某自动驾驶公司CEO说：华为和大疆，不是把自动驾驶当技术做，而是当产品做，“用户导向非常明显。”
把自动驾驶“当产品做”的回报也是显而易见的：在五菱云朵的项目上，双方的合作特别密切，五菱不仅愿意采用大疆的全栈式智驾解决方案，甚至连产品定义也愿意联合大疆一起做。
“产品导向”的理念，别的公司并非没有。
其实，大部分公司都明白“产品导向”很重要，但还是做不到。为什么呢？
某自动驾驶产品经理和某新势力技术专家的说法都是：
“在很多公司，产品和技术的角色过于割裂，即做研发的人只关注技术，而做产品的人则只关注用户需求，但不关注自己提的方案在技术上的可行性。我们在项目中会发现，产品与技术其实是互不理解的，技术会问你为什么要这么做，而产品则不理解你为什么做不了。”
在九章智驾之前举办的自动驾驶产品经理沙龙上，某创业公司的创始人表示：
“我们现在非常想要找懂用户又懂技术的复合型人才， 但这样的人才实在是太少了，好的产品经理确实很难得。”
某新势力的产品负责人说：
“作为公司内部的方案提出者，如果产品经理对技术一点sense都没有，那你提的方案大概率会因为对技术层面的制约因素考虑不周到而被研发否定——一旦如果你提的方案轻而易举地就被研发给否定了，那你就不可能赢得研发的信任，你后续的提案，人家也不会重视的。”
还有一种情况是，产品经理提的方案在技术上是可行的，但研发人员说“不可行”，而产品经理由于不懂技术，没法用颗粒度更细的问题逐层追问“为什么不可能行”，结果，就被研发人员“带节奏”，偏离实际需求。
有一些产品经理是只关注体验，不关注技术实现的。如果让这些人去跟研发对接，就会存在问题。
如记忆泊车这个提案，产品经理不仅要知道率先满足了怎样的用户需求才能用更低的成本占领市场，还需要知道现有的自动驾驶技术在泊车场景中落地存在哪些挑战或短板，以及这些问题在行车场景中会不会出现，只有对这些问题都想得差不多了，你才不至于跟研发同事聊的时候被驳得“接不上话”。
某产品经理说：不懂技术的产品经理，在研发同事那里是没有威望的，因而也不能获得对产品的“指挥权”。
《拉里·佩奇的伟大归来，一篇两万字长文讲述谷歌史诗》一文提到一个片段：
Schmidt在2001年8月以CEO身份加入谷歌后，第一项工作就是建议Page找一个负责产品管理的副总裁，但Page认为这是多余的。尽管后来聘请到了Jonathan Rosenberg 担任产品负责人，但Page并没有“让位”，他还是牢牢掌控着谷歌的产品开发工作。
Rosenberg招聘产品经理的时候也很困难。他不断地从哈佛和斯坦福MBA项目吸纳顶尖的毕业生，而Page却不断地拒绝。
Rosenberg最后问Page他到底哪里做得不对。Page告诉他：“不要再告诉工程师去做什么，也不要再招一些非工程师的人去做这种事。”
最后，是Page的心腹Marissa Mayer给Rosenberg了一点提示：“不再找MBA毕业的人担任产品经理，而是转向对商业感兴趣的计算机系毕业生。”
Rosenberg 接受了这个建议。不久后谷歌就出现了大批产品经理。Page也顺势向后退了一步。
这几段内容的主题是：Page不能接受不懂技术的产品经理。
跟谷歌一样，大疆的产品经理也都有技术背景。因此，在大疆，并不存在同业公司中常见的“产品和技术割裂”的问题。
此外，很多自动驾驶Tier 1的项目经理仅负责项目进度管理，但很难深入地理解研发，也无法准确地理解和“编辑”客户的需求，相比之下，大疆的项目经理大都是研发出身，因而，可以把客户的需求准确无误地传递给研发团队。
一位曾在大疆车载做过销售的人士说：由于项目经理不懂技术，他之前在另外几家Tier 1工作做销售时，见客户时经常需要带几个研发人员过去；但大疆车载的技术人员是不需要出差到客户那里去的，因为项目经理也懂技术的。
并且，大疆虽然工程师文化很重，但实际上贴近用户、懂市场的人对产品怎么做有更大的话语权，可以“说了算”。这就从组织层面保障了“产品导向”。
在聊到“做技术的人对产品有sense，做产品的人懂技术”时，一位大疆车载的前销售人员认为，自动驾驶行业下一步，拼的就是“谁家的复合型人才多”。
除过无效技术方案、无效需求出现的概率大幅度降低外，复合型人才在公司的总人数中的占比较高，还有一个好处是：避免了一些微不足道的小事都需要跟其他同事/其他部门的人“协同”，因而有助于提高公司的人效。
我从自己的管理实践中总结出一点：过多的协作，是组织的低效之源，要提高效率，就得力争“非必要不协作”。这显然需要每个人的能力结构更加健全，能够“端到端”地完成一些事情，而不是一些很简单的事情都需要别人“协作”。
从我了解到的情况来看，大疆基本上已经做到了“非必要，不协同”。
大疆车载对人员编制控制得比较紧，可能只有其他公司的几分之一——一把手提的人员需求，也可能被HR给驳回。这就会逼着各级管理者把现有人才的潜力都“吃干榨净”。
如何把员工的潜力都给“榨出来”呢？就是要求一个人能“端到端”地完成一件。“有很多事你必须从头做到尾，从技术到工程落地。不懂的，你就去学。”
一位前大疆工程师说：
“由于技术栈拆得比较细，并且，研发和工程的割裂感比较强，在行业里，大部分工程师都是只知道一点点，这在我们大疆的人看来，等于是‘啥也不知道’。当然，我们可能也是‘啥也不知道’，但最起码要比他们强得多。”
在这个过程中，一方面，对员工来说，他对整个技术栈的理解比较透、能力体系比较健全，也就避免了“被螺丝钉化”的命运；另一方面，对公司来说，避免了那些只掌握了个别模块的知识/技能的员工之间的低效“协同”，因而效率大幅度提高。
比较典型的一点是“研发和工程不分家”。
在跟一位大疆前员工的聊天中，我问了一个问题：“既然大疆要求很多事情一个员工必须有能力从头做到尾，那研发和工程应该是不分家的吧？”这时，对方很惊讶地反问了一句：“研发和工程是要分的吗？”
我之所以提这个问题，是因为，在行业中的大部分公司里，研发归研发，工程归工程，泾渭分明，这种分工过细，也是大部分公司的技术很难实现工程落地的一个重要原因。从他这种惊讶的反应可以看出，确实如我所猜，在大疆，研发和工程是不分家的。
在大疆，debug这些工作，也经常是由研发的人自己干，而不是交给专门做工程的人。也会有一些区别，比如感知算法工程师确实做的东西更前瞻，但他们也是要负责将自己写的算法落地到产品上的。“因为，我们有一个理念是，公司不是一个纯做研究的地方。”
去年，我曾在一篇文章中列举了一个“如何解决技术人才工程能力普遍不足的问题”的案例——
谷歌的做法是招很多动手能力强的博士来做工程人员，然后，让工程团队亲自下场做研究；
华为是一部分人在研发部门和工程部门之间轮岗，是常态（技术研发到工程研发居多）；
矿山无人驾驶公司易控智驾的策略则是让工程背景的人来带研发团队。
这几个案例的共同点都是工程和研发不分家。这次从大疆车载了解到的情况，也让我坚信，工程和研发不分家，应该是科技领域成功公司的共性。
无论是研发人员对产品有sense，还是产品经理和项目经理懂技术，以及研发和工程不分家，无一例外地反映出了大疆车载的复合型人才比较多。而复合型人才比较多的最根本原因，则是大疆的文化有一条：不把人当螺丝钉。
不知道大疆的企业文化手册里面有没有写上这么一句话（大概率是没写的），但我从诸多大疆现员工及前员工的言谈中深切地感受到了这一点。
轮岗在大疆特别常见，而且，很多时候，并不是公司安排员工轮岗，而是鼓励员工挑选自己感兴趣的部门、感兴趣的岗位，挑自己感兴趣的方向。
轮岗对员工的成长，价值非常大。过去几年，我接触过很多华为员工，感觉他们的知识结构都特别好，一问才知道是他们经历过跨事业部、跨部门、跨工种的轮岗。
轮岗，不仅让员工的知识结构更健全，进而能让他们对工作的胜任能力明确提升，而且，还可以帮员工在多次选择中逐渐找到真正属于自己的方向，方向找到了，使命感、自驱力就不在话下。
此外，轮岗还可以培养出员工的“老板思维”。
在过去几年，我注意到一个现象：
在同一个部门的同一个岗位上干特别久的人，哪怕人品很好，也是打工者思维特别重。因为，就算他的人品很好，但由于视野很窄，并且长期以来已经习惯了“模块化思考”，他不会站在一个“更大的系统”的角度思考问题，因而很难有全局观。
可以想见，没有全局观的人，在需要跨部门协作的时候，往往会让对方觉得“沟通成本很高”。
相反，经历过多轮跨事业部、跨部门、跨工种轮岗的人，就比较容易自发地站在老板的角度思考问题，这样思考得久了，就容易有老板思维、有全局观，因而会在跨部门协作中表现比较好。
甚至，哪怕他并算不上人品一流，由于对其他部门更熟悉，也有感情，因而，在跨部门协作中，就比较容易跟其他部门的同事“共情”、容易站在对方的角度思考问题。
大疆也不会把岗位之间的职责界定得特别清晰，在分工“比较模糊”的地方，公司会鼓励员工“主动多走一步”、尽可能“走出边界”。
一位工程师说，有一次，在他有个新的想法时，他的上司给他说：“如果你认为那个事情是对你的，你就去做好了，不需要等着别人给你授权。”这句话，对这位工程师的触动很大，然后，就去大胆尝试。在尝试的过程中，有碰到一些新问题没人做，然后，上司又告诉他：“如果你感兴趣的话，就你来负责好了。”
有的人，可能仅仅因为主动多走了一两步，突然就成为了某个项目的负责人。
跟轮岗类似的是，这些制度设计，也会让员工成长得很快。因此，很多员工哪怕还很年轻，但综合能力已经很强，当上了小主管、甚至是部门主管。
有两位工程师告诉我：大疆很愿意给年轻人，舍得提拔年轻人。他俩都是刚毕业两年的时候就在大疆带团队了。
其中，有一位三年前在我的推荐下加入大疆的工程师说：“非常感谢涛哥当初推荐我来大疆。在这里，我成长得很快，来两年多时间，手底下已经带了几个人了。”
另一位说：“如果是其他公司上班，我应该不会有这么好的机会。所以，我觉得挺幸运的，我挺感谢我们公司的。也有其他公司愿意出更高的价钱挖我，但我不愿意去。”
可见，大疆的人才培养机制，会让员工很有安全感和归属感；归属感有了，使命感自然也就不在话下了。
优秀团队的养成，不能全部靠培养，如果招聘环节把大量底子不行的人招进来了，人才培训体系做得再好也是白搭。事实上，人才管理90%以上的精髓都在招聘环节。
大疆在招聘环节就特别关注候选人跟公司组织文化的匹配度。
一位在某机器人公司担任CTO的大疆前员工告诉我：我们公司的80人中，有30多人是大疆的前同事，这些人的共同特点是：
1. 自驱，不用管理；
2. 你不用给他提要求，说这个东西必须要做到多少分，他们自己就会想着把它做好，因为，如果做不好的话，他们自己就会很难受。
员工的自驱这个，谈的人已经比较多了，在这里不再赘述；我重点谈地下第二条。第二条，其实就是说大疆的员工都有很强的质量标准意识。
去年年底，我曾发过一则短视频《99分=0，多数人不明白的市场法则》，在这则视频中，我提到如下观点——
长期以来为了应付考试而接受的训练，让大多数人都不具备给自己做的事定质量标准的意识。学生阶段，在应付一场考试的时候，可以有达到总分的60%“就算及格”的念头；然而，进入社会之后，市场在检验你的时候，筛选机制往往都是“100分=及格，99分=0”。
在这些“99分=0”的事情上，不能从应试思维中走出来的人会被市场修理得很惨。
我在两年前定的招聘标准里面有一条是要求候选人有“强迫症”，就是因为我发现，强迫症“患者”通常会坚定地认为“99分=0”，不用别人给他们提要求，只要做不得不够好，他们自己就会很难受，因而会自发地去迭代。
然后，大疆的员工就是那极少一部分明白了“99分=0”这个法则的人。
显然，这么多对自己有极高要求的人，是很难通过培训来解决的，而是得在招聘环节下功夫。因此，当时，我对那位机器人公司CTO说：你们招聘大疆的前同事，特别省事啊，因为，大疆已经帮你们筛选过一轮了。
一位大疆车载的员工说：“先自吹一下，我们公司的招聘标准真是挺高的。除了考察候选人对自动驾驶的认知外，还要考察他们的做事习惯（比如严谨性），心地是否单纯、以及他的使命感。”而且，这种审核，不完全是由用人部门的主管去审，而是由大疆车载的一把手去审。
这位员工非常自豪地说：“像我们这样由一把手亲自审核候选人的“文化匹配度”的公司应该特别少。”
对“文化匹配度”把关严的结果就是，绝大部分员工都是心地单纯单纯、踏踏实实做事的人，因而，组织的内耗成本很低。
一位工程师说：
“大部分同事都是开开心心地做技术、做产品，偶尔也会有‘看别人不爽’的时候，但原因肯定是不认可对方提的方案，对事不对人。至于其他公司常见的那种明争暗斗，我是没有见过。热衷于‘搞事’的人，在大疆很难混下去。”
过去几年，我注意到一个现象：
如果不小心招到了自驱力不够强、成长速度比较慢、跟自己的三观也不一致、缺乏使命感的人，道德再高尚的管理者，也难免也把他们当“工具人”对待；相反，面对自驱力足够强、成长速度比较快、跟自己的三观一致、使命感强的员工，大部分管理者都愿意投入心血去栽培他们。
因此，大疆员工的自驱力强、成长速度快、公司文化匹配度高、使命感强的一个自然而然的结果就是，管理层也更容易“以真心回报真心”。
一位工程师说：
“我感觉公司对员工还是比较尊重的。不仅尊重员工的发展意愿，而且，在一些小细节上也不会强迫大家；有时候，员工觉得公司的某些规定‘有点过’，给上面提意见，然后，上面很快就会改了。”
大疆车载团队的员工中，在大疆体系干了十年以上的老员工有不少，“而这些人都还干得挺开心的”。
员工满意度高了，敬业度就高了，并且，团队也会稳定得多；而团队稳定了，研发成果、工程能力就更容易积累下来，这样，公司就更容易享受到“时间的复利”。
END
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受文理分科过早的影响，多数纯技术背景的创业者及职业经理人的知识结构存在明显短板——人文素养和商业思维都很弱，甚至沟通能力严重欠缺。
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写在最后
◆“累而无功”的老板，如何走出“花半辈子都看不清事物本质”的困境？
