员工（包括中层，甚至还包括一些高层、合伙人）的执行力上不去，是老板最头疼的问题之一。不过，员工执行力拉胯的最主要责任人，却不是员工自己，而是老板。
考虑到会有很多人对上一段的观点表示“不服”，在这里，我对“执行力不行”背后可能的原因做个简单的梳理——
A.公司的战略目标是否足够清晰？
B.老板是否将战略目标无障碍、“不打折”地传达给执行层的员工？
C.老板对战略目标的解释是否足够清楚、足够“通俗易懂”？
D.即便是老板已经把战略目标解释得足够通俗易懂，是否还有员工不能理解？
E.在理解了战略目标之后，员工是否认同这一战略目标？
F.在认同了战略目标之后，员工是否有将其付诸实践的能力?
G.如果认同战略目标、且具备相关能力，员工是否有意愿做？
上述几项中，只有D、F两项是问题出在员工的个人能力上了。其他几项都跟老板的能力强相关——其中，A受制于老板的战略能力，C受制于老板的表达能力，而B和E则受制于老板的组织建设能力；G表面是在谈员工的主观能动性，但员工的主观能动性在很多时候也取决于公司的组织文化。 |
在写这篇文章之前，我梳理出了一份思维导图（这份思维导图很重要，今后几十年，我都要靠它来“招摇撞骗”了）。
（从左到右中，每个连接符号的含义是“取决于”，即“符号左侧模块中的内容取决于符号右侧模块中的内容”。下同。）
下面，我将用6000字的笔墨对该思维导图做个详细的解读——
1. 公司的竞争力=“做对的事情”的能力X“把事情做对”的能力
标题中的这句话，是我在德鲁克的观点之上衍生出来的。
2. “做对的事情”的能力不仅取决于战略能力，还取决于组织能力
从上图可以看出，“做对的事情”的能力，不仅包括了决策层是否搞清楚了“什么是对的事情”，还包括了执行层是否搞清楚了“什么是对的事情”。
为什么执行层是否搞清楚了“什么是对的事情”很重要？
在公司里，中基层（甚至是一些高管）的执行力上不去，有一个很重要的原因就是，老板自己掌握了很多高质量的数据/信息，做出了一个明智的决策，但其他高管及“下面的人”并没有掌握这些信息，并且，其他人的洞察力往往也跟老板差了一大截，因而，无法理解老板“为什么要这么做”。
这个时候，老板往往只想“传达意图”，却没有耐心向其他人解释自己“为什么要这么做”，结果，尽管老板的决策很“英明神武”，但由于上下没有达成共识，老板的愿景未能成为其他人的愿景，所以，执行力上不去就是必然的。（或者，执行层会按自己的理解去在另一个方向上做一些错的事情。）
下面，我们插入一则短视频，分享一个关于乔布斯的正面案例——
（讲述着托尼.法戴尔为iPod之父，他曾跟乔布斯近距离共事多年。）
现在，将上面四份思维导图中的后三份整合到一起——
在将本章的6个思维导图结合起来后，我们会发现，“做对的事情”的能力，表面上反映的是战略能力，但其实，它最终还在很大程度上受制于、甚至是取决于组织能力；而组织能力，则又取决于CEO对组织的认知是否到位。 |
现在，将上面3份思维导图汇总到一起——
从本章的几份思维导图中可以看出，“把事情做对”尽管强调的是执行层需要具备的能力，但我们追根溯源就可以发现，在本质上，一个公司“把事情做对”的能力也取决于老板/CEO对组织的认知。
因而，一个原本执行力拉胯的公司，若要提升执行力，最紧迫的，不是通过一些头痛医头脚痛医脚的低水平考核来鞭策员工，而是需要CEO提升自己对组织的认知水平，并肯投入很多时间和精力在公司的组织能力建设上。
4. 战略，也是组织的一部分
从另外一个方面来说，组织的凝聚力，也高度依赖于战略共识——如果高层长时间未对战略目标达成一致，组织就有可能走向分裂。
甚至，一把手自己如果缺乏战略定力，长时间在战略问题上摇摆不定，也会导致组织内人心涣散。
所以，也可以说“战略，是组织的一部分”。
5. 公司战斗力拉胯，HRD是第二责任人
从上面的一系列思维导图可以看出，各部门的Leader，无论是专业能力不达标、认知能力不达标、沟通能力不达标还是使命感不足，HR都要承担很大的责任。
HR的问题主要出在专业水平和使命感两个方面。
5.1 专业水平
要打造出高质量的组织能力，HRD应该是一个认知水平很高的人——ta首先需要有主动发现问题/洞察问题的能力、理解到问题的本质的能力，然后才是解决问题的能力。
但现实中，许多HRD都是经验依赖型的人。他们缺乏深度思考能力、只会照搬华为、阿里等前东家的经验，却全然不考虑新东家的战略意图是怎样的、这样的战略意图需要怎样的组织体系来支撑，以及前东家当时为什么要采用那样的制度、新东家的主客观条件跟前东家有哪些具体的不同。
这些低水平的HR，经常不顾公司所处的发展阶段，盲目迷信华为、阿里等大公司的组织体系，然后，花重金聘请一些有华为、阿里背景的管理咨询顾问，让这些同样没有什么思考能力、只会照搬前东家的经验的咨询顾问帮新东家搭建组织体系，然后，就让公司在很小的时候就染上了大公司病，人效极低。
我接触过的好几家自动驾驶公司，组织效率低下背后的一个关键原因就是，认知能力不达标的HRD跟同样认知能力不达标的华为系、阿里系咨询顾问“联手”打造出了一套很差的组织体系。 |
5.2 使命感
从长期看，组织能力，是决定一个公司竞争力的最关键因素，没有之一。在大多数公司，组织能力建设相关事情，就是由HR来操刀的。做好一件事关公司的核心竞争力的事情，需要HRD有很强的使命感，或者是有老板思维（能充分认识到自己的工作在公司全局中的重要性）。
但大多数HRD都没有多少使命感，因为，他们对自己的定位是个“行政人员”。
有使命感、有老板思维的HRD，哪怕起初的水平一般，也可以通过持久的换位思考和学习不断提高专业水平，为公司的组织能力建设做出很大的贡献；但没有使命感、没有老板思维的HRD，哪怕起初的专业水平还不错，也会停滞不前，甚至最终成为公司组织能力建设的天花板。
可见，一个执行力很差的公司要提升组织能力，不仅老板/CEO需要脱胎换骨，HRD也需要脱胎换骨。如果HRD的专业水平和使命感都不行，且心态封闭，不愿改变，或者即便是愿意改变，认知能力也跟不上，老板就应该把ta干掉。哪怕这位HRD是由CXO/联合创始人级别的“老同志”担任。
6. HRD不称职，本质上还是老板的问题
由于HRD是老板自己招来的，通常也是直接汇报给老板的，所以，HRD不称职、不称职的HRD能长期留在公司浑水摸鱼，主要责任应该由老板/CEO来承担。
6.1 老板在智力上的懒惰
一位长期深耕AI与自动驾驶行业的资深猎头朋友曾告诉我：国内自动驾驶行业的普遍状况是，创始团队对人力资源是非常不重视的，甚至是漠视的。
具体地说，即便公司发展到了一定节点，暴露出很多问题之后，管理层也是非常懒惰。这个懒惰的直接表现是：招一个华为或阿里、字节等成功公司的HR来做HRD，而不去认真分析华为、阿里、字节的人力体系究竟好在哪里——对这些深层次的问题，他们是没概念的。
华为的人力资源体系是在1998年之后的十年向IBM学习的，当前，华为的HR基本上都不是真正干HRD的,而是干业务（主要是研发），他们可能是在研发部门干了十几年再转HR的。他们的职责主要是传承公司的企业文化、战略宣贯，然后确保体系流程落实到各个产品线上。
可见，其他公司从华为挖的HR，基本上都没有经历过华为在1998-2008年那十年人力资源体系的形成过程，他们没有经历过华为人力体系从0到1的过程，只经历过从2-3、从3到4，那么，他们真正理解这套HR体系的精髓了吗？甚至，这套体系为什么会演变到今天这个程度，他们也未必能清楚。
经历了华为在1998-2008那十年人力资源的形成过程的老华为人/华为HR，都很贵，其他公司很难挖出来。可见，从华为挖个人来做HRD，基本上不能为公司带来什么实质性的改变。
再说了，阿里真正的HRD是马云、字节跳动真正的HRD是张一鸣、华为真正的HRD是任正非，你如果指望能通过挖个HR来解决问题，那最好是把这几位也给挖过来。 |
阿里集团原资深副总裁、首席人力官邓康明写过一篇文章《老板最大认知偏差：HR是合伙者，不止于下属》，这篇文章提到：
老板要把HR当经营者看，而非仅仅是个职能。HR应当是公司经营班子的核心人员，对公司的营收、利润的改善承担责任。当有这样的认知时，就有机会引导要求HR做决策时像一个经营者一样去思考，来确定公司的重点，掌握资源投入的方向。 |
在上述的一系列思维导图中，通过几处标红的内容，我也反复强调了一个观点：HRD的专业水平和使命感，取决于老板对HRD的定位——他是被定位为组织文化的布道者、引领者，还是“行政人员”？
在中共的权力架构中，中组部部长通常都是副国级人物、是领导班子的关键人员之一，并且，在担任过几年组织部长之后，这些人往往都晋升为了正国级的大佬、领导班子的核心成员之一。这凸显了HRD这个岗位在中共的组织架构的重要性。然而，在企业里，HRD会被视为“领导班子的核心成员之一”吗?
在华为、阿里，HRD确实就是“正国级”的大佬、是“领导班子的核心成员之一”，但在大多数公司，HRD都不具备这样的地位。
企业里的HRD,通常都只达到总监级，少数情况下是VP级。在有的公司里，HR是由COO来管的，但除了HR外，COO往往还有很多其他工作，所以，真正的HRD并不是COO，而是直接向COO汇报的HR老大。
HRD的地位不高，就意味着老板对HRD的重视度不够，因而不会花很多钱去招能力特别强的人来担任HRD；而地位不高，又会反过来影响到HRD的使命感和整体认知能力。
为什么地位会影响到HRD的使命感和整体认知能力呢？因为，通常是，越是不能自己说了算，人就越不会有使命感；并且，越是不能自己说了算、离老板越远，一个人就更越难有全局思维、系统性思维，因而整体认知能力就越受限。 |
当然，无论老板怎么定位HRD，多数HRD仍然是“行政思维”，不具备做企业文化建设的能力，这样的HRD，显然应该被调岗，或者被“干掉”。
7. 找HRD的新思路
在《老板最大认知偏差：HR是合伙者，不止于下属》一文中，邓康明提到了一位合格的HRD应该具备的几点认知——
•HRD是合伙者，不止于下属。不管title如何变化，有无期权，只要承担了HR一号位的责任，就一定要把自己当成公司的合伙人，从专业的角度对公司经营做出应有的贡献。
•HRD一定要参与公司重要的战略会议讨论，如果没有则尽量争取。任何一个战略都一定会落在重要的人才投入方面，用谁不用谁，领军的关键人物行不行？有没有人才储备？外聘还是内部找？
•HRD一定要跟财务做好联系，因为这涉及到战略落地。战略落地首先要回答的是，组织能力够不够？组织的能力背后就是钱财兵马粮草，够不够，准备怎么搞？能支撑多久？......HR要解决当下，构建未来，要完全地参与战略，从战略入手到解决组织结构，来看核心人才跟战略之间的匹配程度。
这其实就是我在本文5.2里面提到的“HR需要有老板思维”。
不过，现实中，真正具备老板思维的HRD是极度稀缺的。
几个月前，我曾跟某无人驾驶公司CEO提起邓康明的观点“老板不应该将HRD定位为下属，而是应该将其定位为合伙人”，当时，这位CEO提出了一个灵魂问题：那HRD对自己的定位是不是一个下属呢？
一句话表达出来很多CEO的无奈。有一些CEO的认知是到位了，他们也认为合格的HRD应该是合伙人，但问题就在于，HRD大都不具备合伙人所需要的素质，ta对自己的定位就是个下属——哪怕是给ta配上了COO这种“正国级”的Title，ta对自己的定位仍然是一个“下属”，没有老板思维。
后来，我又拿这个话题跟一个猎头朋友交流，然后，我们快速达成了一个共识：
最好别找人力资源专业科班出身的人做HRD。因为，一个人从大学时学HR专业、毕业后做HR，ta就不是奔着“当老板”去的， 所以，HR专业的人中，很难找到有老板思维的人；相反，应该是从创始团队、核心高管团队里面选拔适合做HR的人，让ta去做HRD。 |
8. 真正的HRD是CEO
无论HRD的专业能力和使命感有多强，他们都不能代替老板的角色。实际上，在那些最牛逼的公司，真正的HRD就是老板自己。
苹果公司，在乔布斯掌权时代，真正的HRD就是乔布斯。
特斯拉真正的HRD就是马斯克。
华为真正的HRD就是任正非。
阿里，在马云时期，真正的的HRD是马云。
字节跳动，在张一鸣还在一线的时候，真正的HRD就是张一鸣。而字节现任CEO梁汝波在担任CEO之前，也被安排去管了几年人力资源工作。
国内几家造车新势力中，理想的组织能力是最强的，这一点，在高认知群体中是得到公认的。有一个关键的原因是，理想的人力资源体系，是由李想亲自抓的。
理想的绩效考核里面，会考核员工对“高效能人士的7个好习惯”的掌握/实践程度——他不是拿这7个维度给员工打分，而是要求员工针对每个习惯讲出具体的事例。为了能把这个一套考核体系落实下去，理想还找了一个主攻“高效能人士的7个好习惯”的咨询公司。 |
Wason这位HRD不懂技术。他不仅不会在技术问题上投入很多时间，他甚至还是我见过的“最悠闲”的CEO——有很多时间跟各种人“闲聊”。是不是听上去很反常？如果您对这个案例有所好奇，可点击超链接看这篇5.2万字的长文《这家“外行领导内行”的无人驾驶公司，凭啥商业化走到了行业最前列？。
9. 老板要想具备穿越周期的能力，他首先就应该是一个出色的HRD
几个月前，跟几个朋友谈到一个话题：企业家穿越周期的能力。
当时，有一位在硬科技产业做咨询多年的前辈是这么说的：
那些能穿越周期，在各个时期的几次创业或转型中都取得成功的企业家，共同点并不是“技术强”，而是“对人性有很强的洞察力，擅长打造一个牛逼的组织”。比如，乔布斯、任正非、马斯克、李想。 |
这个观点也得到了在场的其他人的一致认同。
“对人性有很强的洞察力，擅长打造一个牛逼的组织”，恰好也就是一个优秀的HRD需要具备的素质。因此，我们也可以说，老板要想具备穿越周期的能力，那他首先就应该是一个出色的HRD。
【未尽之语】筛选客户的标准
也是在几个月前，跟几位做咨询的朋友一起交流，在聊起“如何评判一个公司是不是优质客户，是不是值得长期陪伴”的话题时，我说：
如果CEO最关注的话题都是关于技术的，这种公司基本上没有成功的希望，我不会浪费时间与之合作；如果CEO最关注的话题是关于组织的，这种公司通常会有比较大的潜力，哪怕刚开始他们条件有限，付费能力并不强，我也愿意与之合作，甚至是长期陪伴。 |
我这个答案，“竟然”引起了在场多人的强烈共鸣。
上周，在苏州跟一位来自北京的准客户交流时，听他介绍完公司的现状之后，我问的第一个问题就是：“你平时的时间是怎么分配的”。
他的答案是：“平时，在战略和产品上花的时间多，但现在既然主动来找您，就意味着我也要在组织上花更多的时间了。”
听他这么一说，我便觉得“可以继续”了。
隔了一会儿，他问我：“你对筛选客户有什么标准吗？”
我说：
CEO对商业的认知水平要足够高。而衡量他对商业的认知水平是否足够高的第一条标准，就是看他是否愿意在组织能力建设上花足够多的时间。 |
再回顾一下几个月前跟个做咨询的朋友达成的共识，我震惊地发现：对组织的认知不够、且提升的动力不足的老板/CEO，已经被认知水平高的咨询顾问（包括战略咨询顾问）归类为“扶不起的阿斗”、被“放弃治疗”了。 |
END
受文理分科过早的影响，多数纯技术背景的创业者及职业经理人的知识结构存在明显短板——人文素养和商业思维都很弱，甚至沟通能力严重欠缺。
这个公众号的定位是:帮AI产业的管理者们提升管理能力。
