四年前，我曾对禾赛CEO做过一系列“有罪推定”，结果......

前段时间，某做低速场景无人驾驶（L4）的朋友跟我说：“禾赛对我们的支持力度不够。”

当时，我的反应是：“这可能并不是因为禾赛的服务不行，而是因为他们在乘用车市场上的业务太繁忙了，支持你们的机会成本太高了。换句话说， 如果你说的禾赛‘对低速L4支持不够’属实，这并不能说他们‘不行’，而是‘太行了’。”

起初，我这么说纯粹只是“抖机灵”，但4月19日，在参加过他们的媒体沟通会&发布会后，我发现自己抖机灵的内容也符合客观事实。

4月上旬，在受邀参加禾赛这次媒体沟通会&新品发布会时，我给他们打了预防针：“这次，我没时间写稿子了。”但真实情况却是，在整个活动过程中，我一直不停地在笔记本上“打草稿”（写感想）。

关于这次发布的新产品ATX，各家媒体已经说得比较多了，我就不再赘述。我在这里主要是随意地谈一点自己的感想：禾赛是怎样炼成的，它跟我眼里的“其他”自动驾驶公司究竟有什么不同？

禾赛的核心团队很豪华，尤其是，三位创始人此前的履历都充满了光环。然而，长期以来，在我的“刻板印象”中，耀眼的光环，不全是创业者的加分项，还有可能是他们的“原罪”。

因为，特别牛的人，或者是以牛人自诩的人，通常都“不接地气”。

我们都知道，在B端客户的眼里，供应商无论此前的履历多光鲜，在本质上都是“乙方”，既然是乙方，你就得全方位满足甲方的要求（包括一些既不合情也不合理的要求），而在这个时候，一些自我意识比较强的乙方就会觉得“老子咽不下这口气”，跟甲方掀桌子了。

上面几段，并不是“事后诸葛亮”的总结，实际上，早在加入自动驾驶行业之前，我就已经有了这种认知——2017年上半年，一个有过一面之缘的跨境电商公司老板对我说过一句“个性太强的人，做不好服务”，我拿这句话对号入座了很多人，发现它几乎是“绝对真理”。

做to 大B的业务，不可能只提供标准化的产品，定制化的服务是无可避免的；再结合“个性太强的人做不好服务”+“牛人/以牛人自诩的人普遍个性比较强”，我就得出了“光环太耀眼，是牛人做to B业务的一大‘原罪’”这个结论。

比“做不好服务”更过分的是，这些牛人往往自我意识太强，喜欢沉浸在自己的小世界里，一味追求自己眼里的“高逼格”，而不尊重市场的真实需求。

除禾赛外，我一度也对地平线有过类似的疑虑，但事实上，这两家公司的创始团队都没有被过往的“光环”绑架，他们都很接地气。以禾赛为例——

禾赛前些年在“最土”的机械旋转式路线上投入最多资源的原因是，那时，前装量产市场还没起来，激光雷达的主要购买方是Robotaix公司，而这些公司对激光雷达能否过车规并不特别在意，对价格也并不敏感。

但正是这批在技术路线上“最土”的产品，帮禾赛获得了第一桶金。

这里说是“第一桶金”，不止包括客户付出的真金白银，还有客户在大量的测试后给出的真实反馈。在2023年上半年的一次交流中，禾赛首席科学家孙恺告诉我，禾赛之前跟北美几家主机厂背景的Robotaxi公司合作时，激光雷达的采购是由那些主机厂主导的，相应地，质量标准、测试标注也是由主机厂来定的。

禾赛这次发布的点云解析引擎（IPE），也是针对其之前跟Robotaxi客户合作的过程中了解到的痛点开发的。

可见，尽管做的是后装的Robtaxi市场，但在此过程中，禾赛也跟着客户学会了如何做能满足前装量产需求的车规级产品。

可以说，禾赛在过去几年的历史可以概括为：一个高逼格的团队，先通过“最没逼格”的技术路线获取了第一桶金，然后再迭代出“次没逼格”、但最能适应前装量产需求的产品。

在发布会上的媒体问答环节，李一帆还有三次被问到“禾赛是否要做软件算法”的问题——以Luminar为代表的多家激光雷达厂商均为主机厂提供激光雷达的软件算法，并将卖算法作为营收来源的一部分，所以，有三家媒体在这个场合问到禾赛“要不要做软件算法”就再正常不过了。

对这个问题，李一帆的答案，大致如下（我做了不改编原意的整理）：

科学家/技术大牛创业，最容易死在“缺乏商业思维”上——最典型的情形是一味地追求技术上的高逼格，但做出的东西不接地气/不能满足市场需求，因而客户不买单；幸好，禾赛并没有调入这个陷阱。

禾赛CEO李一帆的商业思维强自不必说，禾赛首席科学家孙恺的也有很强的商业思维（略有遗憾的是，我跟禾赛CTO向少卿没接触过，也完全不了解）。

在我看来，禾赛能从竞争如此惨烈的激光雷达赛道上脱颖而出，创始团队的商业思维强，是一个非常关键的因素。

在这次发布会上，李一帆提到，禾赛在历史上做了非常多的在当时看来是"反共识"的决策——在当时，那些决定，外界的许多人是“坚定地不看好”，而禾赛则是“坚定地做”，也正是这份坚持，让禾赛少走了不少弯路。

比如，在很多投资者及客户都认为1550是更好的激光器波长时，禾赛鉴定地只做905路线；在很多投资机构及客户都认为MEMS或二维转镜是更适合量产的扫描方案时，禾赛坚定地只做一维转镜。

结果是，2023年，1550路线的代表公司也推出了905产品，而MEMS方案的代表玩家也推出了基于一维转镜扫描方案的产品。（这一点，笔者在去年6月份的文章《ToF激光雷达告别技术路线之争》一文中有更详细的解读，欢迎点击查看。

可以说，禾赛对“反共识”的技术路线的坚持，让他们少走了不少弯路、节省了不少时间和财力。而能坚持做在当时大家都不怎么看好的东西，这体现出禾赛管理层很强的战略定力。

同样，李一帆这次在发布会上被问到的“禾赛要不与做软件算法”，我在2020年7月份与2022年11月份也已经各问过一次了，那两次，李一帆的答案都是“不做”，理由也都跟这次在公开场合说的完全一致。

禾赛幸亏没有把卖软件算法作为一个商业模式，否则，说不定会被拖累得很惨。

因为，主机厂客户不会为软件付费，已经成为公认的事实。过去几年里，在乘用车智驾供应商中，整体而言，尽管软件人才的薪水更高，但以软件为主的公司，确实在营收和盈利方面都要比以硬件为主的公司更难一些。

【我还听到过一个颇具讽刺意味的说法：如果你要去找工作，那你就去做软件工程师，因为做软件的薪水跟高；但如果你去开公司，你就要做硬件，因为做硬件更容易挣钱。】

宁可被别人认为“逼格不够”，也不做在商业逻辑上不成立的事情，这同样体现了禾赛管理层很强的战略定力。

这种战略定力，在技术背景的创业者群体中是极为稀缺的。而战略定力强，也跟我在本文第一章结尾提到的“商业思维强”高度相关。

事实上，与纯技术思维的老板相比，商业思维强大的老板往往“既积极改变现状，又会有很强的战略定力”。（在去年10月份的《主机厂的自动驾驶全栈自研，正在沦为“老板给员工打工”的游戏》一文中，我详细地解释了纯技术思维与商业思维的区别。）

1. 如果当前正在做的事情确定性比较高、在自己的舒适区内，那么，与纯技术思维的老板相比，商业思维强的老板往往更有动力“改变现状”。

主要原因有二：

一方面，他们对为了“维持现状”需要付出怎样的机会成本格外敏感。

另一方面，他们往往掌握了演绎法思维，对“看不见的东西”有很强的洞察力，因而很清楚“演着既定路线走”会造成多大的损失，也明白“换个活法”有可能产生多大的收益。

2. 如果正在做的事情不确定性比较高、不在自己的舒适区内，那么，与纯技术思维的老板相比，商业思维强的老板更容易表现出强大的战略定力。

主要原因有二：

一方面，纯技术思维的人往往是“因为我具备实现目标A所需要的条件，所以我要去追求目标A；因为我不具备实现目标B所需要的条件，所以我就不敢去追求目标B”，哪怕他内心里其实认为目标B更值得追求；相比之下，商业思维比较强的人往往是“因为想要实现目标B，所以我要去创造实现这个目标所需的条件”，因而，哪怕暂时并不具备实现目标B所需要的条件，他仍然敢于大胆追求目标B。

由于“条件为目标服务”，所以，只要目标足够明确，哪怕在执行中会遇到困难，他们也不会轻易调转方向。

另一方面，纯技术思维的老板往往只有归纳法思维，而只有归纳法思维的人的一个典型特质是“只有看见了，才肯相信”，所以，在做不确定程度比较高的事情时，他们往往更容易对这个目标“是不是值得追求”产生怀疑；相比之下，商业思维强大的人往往掌握演绎法思维，他们更容易“因为相信，所以看见”，所以，在做一些“明显反共识”的事情时，会有很强的战略定力。

简言之，对战略能力差的老板而言，战略是跟着机会和能力走的——我本来没有这方面战略，但由于我发现自己突然有了某个机会，也具备相关能力，如果不用起来，这个机会和能力就浪费了，所以，我制定了这个战略；我本来有某方面的战略，但由于我发现自己不具备实施该战略所需要的能力、很难抓住相关机会，所以，我就放弃了这个战略。

相反，对战略定力强的老板而言，机会和能力是跟着战略走的——我有做某件事情的机会、也具备相关能力，但由于这个机会及能力跟我的战略不匹配，所以，我“就当它没有”；我缺乏另一项能力、很难直接抓住某个机会，但由于这个机会和能力是我实现自己的战略所需要的，所以，我就要求自己掌握这种能力、抓住这个机会，然后，能力就有了、机会也抓住了。  

禾赛的管理层显然是后者。

上面几段对“纯技术思维”与“商业思维”及洞察力、“战略定力”的解读，都不是禾赛的管理层告诉我的，也不是我以他们为原型总结出来的，而是我基于自己对人性的洞察“编出来”的；然后，我还敢“武断”地信口开河一句：

禾赛管理层表现出的这种洞察力、商业思维及战略定力，在很大程度上得益于他们有良好的人文素养。（尽管我对他们在创业前的阅读结构一无所知）

为什么这么说呢？

在今年3月份写的《管理者如何训练出“只花一秒钟就看透事物本质”的能力》一文中，我详细解释了为什么“偏科生”（缺乏理工科生思维的文科生，以及人文素养差的理工科生）基本上都不太可能有洞察力。

在去年12月份的《被“干掉”的CEO和CTO：理工男歧视文科，轻视商科，终遭报应》一文中，我详细地解释了为什么很多人认为的“性格原因”，实际上根源在于“歧视文科，轻视商科”。

由于文理分科制度严重影响了科技人才的知识结构，在中国大陆，科技公司之间的竞争，在很大程度上拼的是CEO们的“文史哲”水平。这显然是那些“偏科生”们的认知盲区，但要想不在竞争中掉队，你就必须恶补你所看不上的文史哲知识。

即便是已经因为文史哲的短板而吃过不少亏了，有不少纯技术型管理者在看到这里之后还是会嘀咕：管理能力不行，那我直接看一些管理者类的书不就行了吗，何必再去读“没什么用”的文史哲呢？

这些人所不知道的是，文史哲没学好，学管理类知识时，“阅读理解能力”也可能跟不上；并且，如果没有通过对文史哲的学习将“心性”修炼到一定水平，他即使对“战略怎么做”有很强的认知，也不会有很强的定力来保障自己能做到“知行合一”。

禾赛最初是在美国成立的，其早期客户，也多在美国，在相当长一段时间里，美国的Robotaxi公司，为禾赛贡献了大半收入。并且，这些国际客户的背书，也降低了禾赛后来开拓国内市场的难度。

但拿下那么多国际客户，光靠技术强+产品好是不够的，还得需要有强调的跟国际客户沟通的能力——这项能力的重要性，往往被低估了。

去年，某媒体在一篇黑稿中说，禾赛拿下那么多美国客户，有一个很重要的原因是“禾赛的人英文好”。虽然那话说得有些“阴阳怪气”，但一个团队的英文好，确实更有利于拿下国际客户。

当然了，跟国际客户沟通的能力，并不完全取决于“英文水平”，而是在很大程度上取决于对英文世界的商业规则及人文心理的深刻理解。

提起那边“黑稿”，我还想到，科技圈里有一个怪相：通常，销售能力差的老板及其支持者，在提起销售能力强的公司（比如地平线、小米）时，往往都酸溜溜地说一句“他们的销售能力强”，潜台词却是“他们不过是销售能力强”，实质则是用假装出来的“不屑”来掩饰内心的“羡慕嫉妒恨”。

还有一些销售能力不行的老板，在阴阳怪气地说友商“销售能力强”的时候，心理是希望听者默认“销售能力强=技术/产品不行”。这逻辑其实是挺奇葩的。苹果和华为，销售能力强不强？技术和产品好不好？

前面提到，跟外部比的话，禾赛的销售能力是挺强的，强到让别人说他们“只不过是销售能力强”了；但如果跟对技术和产品的重视度相比，禾赛其实算是“轻销售”的了。

去年年初，我从朋友处听到一则八卦——

当时，我跟朋友说：

我做过销售，所以，从情感上能理解销售的诉求；但站在老板的角度，我更赞成他们CEO的观点（虽然其表达方式可能过于“直男”）——禾赛员工总人数跟竞品差不多，销售人员只有竞品的几分之一，营收却差不多，这显然主要是因为技术和产品牛逼啊。

很多公司的管理者都认为，对公司营收影响最大的是那些直接负责“变现”环节的人，因此，在产品销量不好的时候，首先被问责的是销售，而不是技术和产品；相反，在产品销量好的时候，他们会认为销售的贡献最大，因而分给销售的钱最多，而做研发、产品的人因为对营收的贡献很难评估，往往容易被低估，甚至被忽略。

去年上半年，某新势力为了提高车的销量，在短时间内将销售的提成比例上升了很多，很多销售人员“一夜暴富”。对此，某自动驾驶公司的战略负责人说：“这样做，难道不会让研发部门的兄弟寒心吗？” 确实，我也是这么想的。

许多管理者都没有系统性思维，因而，很容易出现“归因错误”的问题。

我认为，从薪资体系及奖金分配方式就可以看出，那些已经习惯了“归因错误”的老板其实都是“重销售、轻产品”，而李一帆这种更关注“真实的原因”的老板则是“重产品、轻销售”。

那么，这两种思路导致的结果会有何不同？

我对“重销售、轻产品”的吐槽最早是从自己所在的媒体和咨询领域出发的，那我就先以该领域为例来分析——

很多年前，我就发现，在市场化程度很高的机构媒体中，内容人员每个月的收入1—1.5万左右，但销售人员，业绩好的人月收入可能有5-6万，似乎，在媒体管理者们看来，客户之所以愿意在自家的平台上投放广告，不是因为高质量的内容吸引了更多的订阅用户，而是因为销售人员更擅长处理客户关系？

结果呢，在自媒体这个业态出来之后，内容生产能力强的作者纷纷离开平台自立门户了。老东家们的内容就越来越平衡，然后，广告客户投奔自媒体了。可见，真正干掉机构媒体的，并不是自媒体这个业态，而是这些机构媒体的领导大人们“重销售，轻产品”的价值观。

再比如，在咨询公司，分钱最多的往往也是做商务的人（很多合伙人的重心就在商务上），做产品（方案）的人分到的很少，当然也就不可能招到高水平的咨询顾问（即使招到了，也留不住）。因此，咨询公司的产品做不好以及由此而带来的容易被客户“看不起”，具有很大的必然性。

容易赢得客户尊重的咨询公司，往往是那些小而美的团队。除去“因为聚焦，所以专业”外，小而美的团队还有一个特色是：老板/合伙人的重心就在做产品上，而不是销售上面。对这些公司来说，项目来源往往是老客户复购及“人传人”。

在九章，从一开始，我就认为“客户选择跟我们合作，是冲着我们的产品质量跟品牌来的，跟销售没有半毛钱关系”，因此，我们不仅没有专门做销售的人，而且，哪怕是兼职做销售的人，也不拿销售分成——在截止目前的大多数订单中，我都是“销售负责人”，但我还是坚持认为“销售是有苦劳没功劳的”。

如果产品没做好，销售在客户面前“跪了”，那公司就应该给销售多分点钱作为“精神损失费”，可我们的销售人员又没有在客户面前跪，因此，参与分成是不合理的。当然，我敢说这话的原因是，我对产品（内容）的竞争力有足够的底气。

2022年下半年，我将这一理念概括为“重产品、轻商务”。

2023年4月份，在九章两周年回顾的“价值观篇”里，我特别提到了朋友转述给我的那则关于禾赛的例子。因为我发现，在如何“分钱”这件事上，我跟李一帆的价值观是不谋而合的。

【当然，我并不是说“商务不重要”，而是说，对技术公司或产品公司来说，商务不可能比做研发或产品的人“更重要”；但如果你的公司是个贸易公司，那商务就应该拿最多的钱。】

最近，有朋友向我吐槽“禾赛在商务策略上不够灵活”，尽管我跟对方的关系很好，甚至一度打算加入他们公司，我在情感上也理解他的“不满”，但理智却使我站在禾赛的立场上做辩解：

我觉得，你所谓的“禾赛在商务策略上不够灵活”，并不是他们的短板，而是因为，他们对自己的产品充满自信。

你觉得，英伟达或高通，商务策略灵活吗？产品型公司，如果对自己的技术和产品足够自信，东西不愁卖，那他们的商务策略一定是“不够灵活”的。

李一帆在年轻时曾是社交网络（人人网）上的网红。而网红，通常都具备很强的忽悠能力，甚至，自己创办的公司也可能是忽悠导向、PR导向。

什么是“PR导向”？

有一次，我在微信朋友圈转过一句话：今天学到一个新词儿“先发优势”，即“抢先发布了，然后优势就有了”。

这句话，引起了很多人的共鸣。

在还没有产品的时候就去抢“先发优势”，最常见的动机就是狙击竞争对手的融资。至于发布的参数是不是真的，并不重要。反正，绝大多数投资者并没有判断力，甚至也不会动脑去思考。

当时，在我关于“先发优势”那条朋友圈下面，李一帆评论道：你下次可以颁发一个“先发优势奖”了。从这个调侃可以看出，李一帆是很不认可“抢先发布了，然后优势就有了”这种做法的；甚至，很有可能，他们自己曾多次深受其害。

在2020年底之前，我曾多次试图在禾赛身上找到“PR先行”“忽悠”的痕迹，希望能以此来展示一下自己“敏锐的洞察力”，然而，“遗憾”的是，我一直未能找到。

真相是，禾赛通常是在产品已经投入使用一段时间之后，再发布。

事实上，前几年，每次看到禾赛的产品发布信息，作为一个垂直领域的“资深”媒体人，我都感到特别沮丧，“我怎么这么无能，人家的产品已经投入使用了这么久了，我咋才知道啊”。

2021年上半年，禾赛在科创板IPO遇挫，此后，经常有投资机构的人问我“禾赛到底怎么样，会不会不行了”，每次，我的答案基本上都是这个：

老实说，我没能力去评判人家的技术和产品，因为我自己并不懂技术，而且我也不是用户。但跟他们接触下来，我觉得这帮人是很靠谱的。在我看来，只要人是靠谱的，哪怕走了点弯路，现在产品遇到挫折，这也不是啥问题，因为，靠谱的人都有很强的纠错能力。

“这帮人是很靠谱的”这个观点，在很大程度上也来源于他们“从来不‘抢先发布’”这个事实。

但这些，都只是我的事后总结而已。在刚开始跟禾赛正式接触的那段时间，我则是因为李一帆的“前网红”身份及“口才太好”而对他做了“有罪推定”。（在跟李一帆正式接触之前，我曾有过两次被“口才特别好”的人忽悠得很惨的经历。）

2020年7月份，第一次采访完李一帆后，我提到的两个问题，他的答案让我至今印象深刻——

1.

问：前几年，自动驾驶圈对多传感器融合有一个普遍的说法是“激光雷达是主传感器，摄像头是辅助传感器”，但过去的两三年里，有越来越多的人开始说“用摄像头做主传感器，激光雷达作为冗余传感器”，这是否意味着激光雷达的市场需求会减少？

答：如何定义谁是“主传感器”？

问：一位新能源车企的自动驾驶负责人的解释是：“当两种传感器的识别结果不一致的时候，决策系统决定以谁的意见为准，谁就是主传感器。”  

答：如果在激光雷达和摄像头的识别结果不一致时，要听主传感器摄像头的，那干脆把激光雷达卸了掉不就得了？而如果两者不一致的时候听激光雷达的，那么把谁叫“主传感器”意义就不大了——有点像是说 “我们家主要是我说了算，但意见不一致的时候，听我老婆的”。

这个像段子一样的回答，算是戳穿了很多伪概念；同时，他的机智，也让我发出“卧槽卧槽”的感叹。

2.

问：接下来，矿山、港口、园区等低速场景的无人驾驶会率先商业化，那禾赛的产品矩阵如何迎接这种趋势呢？

答：做这些场景的公司率先商业化，这话可是你说的，而不是我说的。不管谁先商业化，他们都是我的客户，我不能说我看好这个，不看好那个。

这个无懈可击的回答，既让我再次感受到了李一帆的机智，也让我感受到了他的圆滑，因而，也为我后面对他的不信任“埋下了伏笔”。

由于他已经给我留下了“过于机智，以至于有些圆滑”的印象，所以，后来在写稿子的过程中，我对他说的很多内容都充满了质疑，但在耗费很多精力做了详尽的交叉验证之后，我发现，我的那些质疑，纯属“庸人自扰”。

在此之后，我跟李一帆还有过3-4次的深度交流，在这个过程中，我逐渐意识到，他尽管很机智，但并不会“滥用机智”。

在这次发布会上的媒体问答环节，有媒体跟李一帆聊起激光雷达的ROI——ROI的本意是“感兴趣区域”，但通常，大家提ROI，都是为了强调激光雷达在光束最密集部分的垂直角分辨率是多少，然后，还会说自己的激光雷达“等效于多少线”。对此，李一帆的回答是——

在发布会上听李一帆讲这段话时，我回想起15个月之前的一段对话——

2023年春节前，在跟另外一家激光雷达公司的市场总监交流时，谈起李一帆，我说：“我本以为他会很喜欢耍小聪明，没想到，他很真诚。”然后，对方说：“是的，非常真诚。”

做to B业务，不是一锤子买卖，而是“多次重复”，甚至是在两个公司、两个人的整个生命周期中都会有往来，因此，信任是一种无比重要的力量。在这种背景下，一个公司的CEO明明具备强大的忽悠能力、却又不忽悠，明明具有圆滑的能力，却又总是以真诚待人，那只要产品不出问题，他们跟客户、跟合作伙伴的关系就会很稳固，甚至会“得道多助”。

去年春节之后的几个月里，在价格战的压力下，主机厂纷纷对旗下车型进行自动驾驶的硬件减配，但硬件减配使得算法的效果也发挥不出来，因此，硬件减配的后果实际上是“灵魂减配”。

在硬件减配的阶段，激光雷达成为重灾区。不过，下半年，在大家都开始卷城市NOA之后，再也没有几个人敢嚷嚷着“去激光雷达”了。

在春节前办的一场沙龙上，我听到了一个很有意思的说法：在不少消费者的心目中，不管你吹得多牛逼，只有装了激光雷达的才算“高阶”，没有装激光雷达的都只能算是“中阶”“低阶”。

某芯片厂商前销售负责人说：

在禾赛这次发布会上，李一帆称，车企在去年年底的AEB之争，改变了激光雷达的战局。“之前，别人问我激光雷达到底解决什么问题，我说了很多，对方其实也很难理解，但现在，AEB之争解决了这一点。”

AEB的评价指标中，最核心的两项是漏触发率和误触发率，而激光雷达既能够显著降低AEB的漏触发率，又能够显著地降低AEB的误触发率。李一帆称，以理想L9 Max为例，由于加入了激光雷达，AEB的误触发率只有行业平均水平的1/3。

李一帆认为，对AEB性能的提升，让激光雷达从车辆的功能件变成了安全件。所谓功能件，就是说，如果没有这个部件，车辆就无法实现某一项功能；而所谓安全件，就是说，如果没有这个部件，车辆就是不够安全的。“在激光雷达成为安全件”之后，家里有小孩的车主，就会愿意为激光雷达买单。”

此外，大多数人应该都没有意识到的一个问题是：激光雷达在当前的出货量不及预期，在很大程度上其实是因为规控算法在“拖后腿”。（我应该是全球范围内第一个提出这个观点的人。）

这话该怎么理解呢？   因为规控没做好，所以，感知哪怕“武装到牙齿”，自动驾驶还是只停留在L2的水平——哪怕自诩是L3  L3.9，其实仍然是L2。这样，感知端就有一种“深深的无力感”。所以，索性就“躺平”了——此前的“去激光雷达”，就是这种躺平的主要标志之一。

当前，自动驾驶做不好，感知端还可以把锅甩给规控；等哪天数据驱动的规控算法成熟了，自动驾驶还做不好的话，规控可能又会把锅甩给感知。这个时候，感知逃无可逃，它必须向“更加完美”的方向去努力。届时，如今激进地“去激光雷达”车企，可能又会另做考量。

去年11月初，我在一场沙龙上提出了下面这么一段观点：

比亚迪可能也是激光雷达公司命运的一个变数。假如比亚迪能通过自研把这个激光雷达的价格降得低，而且做成了标配，这个时候，会不会原来一些不打算用激光雷达的车企又打算去用激光雷达？

然后，我在最近看到了这么一则爆料。在看到这张截图的时候，我都要开始佩服自己的“神机妙算”了。

在2020年7月份，我曾向李一帆提过一个有些挑战性的问题：

放在整个自动驾驶产业中，激光雷达公司对自己的前途命运有没有掌控感？比如，你们有没有担心产业链上的其他环节如算法的成熟度不够，使消费者无法明显感知到激光雷达带来的红利，那激光雷达的商业化进程就可能被拖累？

李一帆在当时的回答是：这个可能性完全存在，这也是我们真正担心的问题。任何时候，供应商的崛起，前提是你的客户得按计划成长。

事实上，我在四年前问过的问题，正是激光雷达厂商在过去的一两年里面临的窘境。这也导致一个结果：无论激光雷达性能是好还是坏，消费者体验不到明显差距。在这种情况下，头部激光雷达厂商会很委屈。

但我们相信，随着车企感知算法能力的提升，好的激光雷达相比于差的激光雷达带给消费者的体验差距将会拉大。

从上面的种种迹象及一系列分析可以看出，尽管激光“纯视觉”的声音一直存在，但激光雷达产业的春天即将到来，而在这个春天，头部激光雷达公司将收获最多。

注1:

本文的内容大多是我个人的主观判断，涉及客观事实的比较少，并且由于时间仓促，在发布前未经禾赛官方核实。

一篇没有给禾赛官方审核就发出的评论文章，显然不会是那些问“你到底收了多少钱”的人所质疑的“宣传稿”。既然没收钱（其实也收了，收了一些参加活动的“车马费”），为什么我还要花这么长时间写这么一篇深度长文？

我之前给朋友说过，我是“靠写激光雷达起家的”——在九章成立的前半年，我写了好几篇关于激光雷达的文章，在行业内引起了很强烈的反响，然后，我才有底气认为自己可以从上一家公司辞职自立门户了。过往的经历，让我对激光雷达赛道充满了感情。

我不得不说，国内几家激光雷达公司的人，做事都很严谨。在跟图达通、禾赛、华为、速腾、Livox、识光几家激光雷达公司合作的过程中，他们对我文章提的修改意见，都让我充满了敬意。由于跟禾赛合作的次数最多，因此，我从禾赛身上学到的东西也最多。

此外，至少在“重产品，轻商务”“在自己的能力范围内做到100分才算及格”及“非必要，不废话”这三个点上，我跟禾赛的价值观是高度一致的。

“重产品，轻商务”这个前面已经说过了；“在自己的能力范围内做到100分才算及格”，这也容易理解，九章做内容的这一质量标准，正是我在跟图达通、禾赛、华为几家激光雷达公司合作的过程中确立起来的；关于“非必要，不废话”，我忍不住再解释一下——

九章的文章及报告，最鲜明的特点就是信息密度极高，“非必要，不废话”。我看其他人写的东西，也会以这个标准去审视。

以我的标准，企业的新闻通稿，有70%-80%的笔墨都是废话——每次有人让我转发新闻稿，我都会给同事说“把各种废话都删掉”，结果，删掉之后，原本1000字以上的篇幅就变成了200-300字。

不过，禾赛官方发的新闻通稿，跟九章的文章是同一个风格——定语比较少。

除上面的PPT截图中列举到的几点之外，九章跟禾赛还有个共同点：有吹牛的能力，但不吹——通常，我在吹一个事情的时候，肯定是我已经做到了，这就跟禾赛“产品先推出去给客户用，然后再发布”高度相似。

基于这些价值观上的相似点，我在跟禾赛合作时没有没有心理压力，不担心“我今天吹你了，过几年发现自己被打脸了”。毕竟，我有一条价值观是“惺惺相惜，乃是一切深度合作的必要前提”。

事实上，时隔几年后再回头看，我曾经给禾赛写过的广告，最终都变成了我自己的“广告”——日后能在别人面前装逼、吹嘘自己有“先见之明”的广告。

由于我有上面提到的“装逼诉求”，所以，我特别希望我曾经吹过的优秀公司，在多年后依然优秀。所以，一旦吹过一两次，我就成了他们的自干五，帮他们一起 “忽悠客户”。

注2:

半年前，我发现了一个规律:跟九章合作有深度的公司，都在各自所处赛道“遥遥领先”。当然，因果关系并不是“因为跟九章合作，所以遥遥领先”，而是“因为老板具备了遥遥领先所需的认知，所以，他发现了九章的价值”。

逻辑是:一个客户选择我们，主要原因不是我们牛逼/靠谱（当然，这是前提），而是他们自己足够牛逼；一个公司不选择我们，原因也不是我们不行，而是他们自己不行（认知水平不行/使命感不行）。因为，我们为不同公司提供服务的能力是稳定的，基本上不存在“能满足 A 公司的需求，但不能满足 B 公司的需求”的情况。

所以，我从自己的客户清单（我的客户都是主动找过来的，没有我们“跑出来”的），就能判断出行业里的公司到底“谁行谁不行”。

注3:

今后，我对自动驾驶技术的关注会减少，对公司管理水平、组织能力的关注会加大。后续，我还会从组织层面解读我心目中的好公司理想、地平线、禾赛、易控智驾、九识、易咖、光轮等公司在这方面的共同点（他们跟特斯拉、华为、Open.Ai都有很多相似点）。

这个主题的内容都会在本号“九章AI产业管理咨询”上首发，感兴趣的读者可以扫码文末的二维码关注一下。