​是谁让全智驾行业都在搞“小农经济”？是谁在拖累高阶智驾量产的进程?——九章车展随笔

由于时间关系，前段时间的北京车展，我没有特别认真地看，只是走马观花地“浏览”了一下，以至于有几家自动驾驶方案公司明明参展了，我却没看到对方的展位。

既然看得不仔细，那客观的盘点或总结我肯定是没法做了，现在，只能凭个人的主观印象写一篇“不那么客观”的感想了。

本文涉及的主题主要有——

注：为了彰显自己“先知先觉”的能力，把装逼做到极致，也为了嘲讽那些连“后知后觉”都做不到的车企“大佬”们，在本文的部分片段，我会整段整段地引用自己在过去几年的某些文章中的内容。

前段时间，受小米雷军的影响，几家传统车企的大佬们也加入了直播的队伍。不过，他们的直播，对带动车的销量有没有效果？

大佬们在“跟风”搞直播卖车前，需要先搞清楚to C类直播的本质是什么。

我的理解：这类直播的本质是，明星给粉丝提供一个跟ta“直接互动”的机会。

这里面两个关键词：直接互动，明星。前者是指，直播者跟观众互动的能力要特别强，并且，观众跟ta互动的意愿也很强；后者是指，直播者需要在观众心目中是一个“明星”，观众对他有仰慕之情——如果你不是明星，那别人凭什么想跟你互动、凭什么看你的直播呢？

也就是说，直播的对象，不是消费者，而是粉丝，直播的目标，是把粉丝转化为消费者。所以，有足够多的粉丝是前提。

那么，一个企业的老板在市场的认知里算不算“明星”，是由哪些因素决定的呢？表面上看，老板的明星气质往往是通过口才来体现的，但在本质上，明星气质都是靠老板长期以来注重个人IP的打造、因而持续性地挑起话题/输出思想来实现的。

整个汽车圈的大佬，具有“明星”人设、在汽车产业外的C端有粉丝的，应该也就只有雷军、余承东、李想这几个人了。

一个老板如果平时不注重个人IP的打造、不想（甚至是排斥）当明星，直到看见别人直播有成果了，自己才去“me too”，这种“临时抱佛脚”的模仿，怎么可能让自己在市场端享受到“明星待遇”呢？

几位跟风直播的大佬，都是优秀的企业家或职业经理人，在行业内也有很多粉丝，但出了汽车圈，可能就没有多少人愿意买账了。

公关团队没搞清楚这一点，轻率地怂恿老板去直播，或者，在老板主动提出直播的时候不阻拦，就是把老板“放火上烤”。

过去几年，特斯拉一直都是自动驾驶行业的“大盘”，行业是冷是热，在很大程度上取决于特斯拉自动驾驶的发展状况。

为热烈庆祝特斯拉FSD入华，我们重新播放一下《九章观察》在2023年6月份发的第一则短视频：自动驾驶渐进式路线“大厦将倾”，最有望力挽狂澜的竟然是他。

这则短视频的中心思想是：只有特斯拉才能拯救中国的自动驾驶产业。

对特斯拉的FSD入华，主机厂会压力很大，但高阶智驾方案商、大算力芯片供应商、激光雷达供应商、4D毫米波雷达供应商，应该都是敲锣打鼓欢迎的。

去年年底以来，在国内市场上，华为也是算是自动驾驶行业的“大盘”了。

本次车展期间，在地平线组织的一场生态圆桌上，元戎启行CEO周光说：“华为进入第一梯队之后，市场影响力完全不一样，今年智驾能够有这么大的热度，我觉得华为是起到了相当大的作用的。”对此，我深有同感。

比如，华为几乎以一己之力扭转了“消费者不愿意为自动驾驶付费”的现状，并让全行业的许多公司成为潜在的受益者。

再比如，华为跟小鹏的AEB之争还彻底改变了激光雷达产业的战局——当激光雷达被证明能大幅度提升AEB的安全性时，那些嚷嚷着“去激光雷达”的人就消停了。

4月底的一个晚上，跟一个做数据标注的朋友聊天时，听他说，在做人工标注业务时，他发现自己公司员工的专业度和敬业度，都不如供应商的，所以，他就尽可能缩减内部的人工标注团队，把相应的工作外包给供应商做。

我说：我理解，几乎在所有情况下，如果某个岗位在甲方内部“不够核心”，或者说是“比较边缘”，而乙方也有类似岗位，那么，甲方员工的专业度和敬业度大概率都不如乙方员工（除非甲方公司的管理水平特别高），因为，乙方是要跪着挣钱的，所以，自然需要更专业，也需要更拼。

对我这个观点，这位朋友特别共鸣。

最初提出这个观点，是因为，早在七八年前，我就发现，大公司PR的平均水平，不如头部媒体人才的平均水平。（但不得不说，大公司中，华为和阿里的PR水平相当可以。）

大多数PR说话都很空洞，实事她们干不了，所以主要的工作内容就是跟媒体套近乎，但又不知道怎么套，结果就让人只能跟她们尬聊了。（有水平的PR也有不少，我跟这些人很容易成为惺惺相惜的朋友，但遗憾的是，平庸者才是主流。）

PR大多出身于媒体，并且，做PR的收入比媒体高许多，但真相是，有相当高比例的人都是很浮躁、在媒体时不能静下心来好好写稿子，所以逃到企业去做PR了，毕竟，在大公司的PR岗上，浑水摸鱼的难度要远低于在媒体。（想想最近很火的那位被钳工“参哥”给忽悠瘸了的百度前公关副总裁吧）

上面这段对许多PR“充满偏见”的观点，“灵感”来源于我在3家不同媒体的3位前同事，我后来又向更多的朋友求证了一下，他们也深有同感。 

【我坚持用了两年半的微信朋友圈签名“有事就直接说事儿，没事别套近乎，联络感情，更别‘积累人脉’”，就是为那些说话没营养的PR定制的。】

比专业水平差更糟糕的是，许多PR做事的心态并不是“把事情做好”，而是“向老板交差”。

总体上，初创的科技公司的PR中，专业水平高、使命感强的人占比更高；而大公司的PR中，水平差、使命感弱的人占比更高。

连我这个“小破自媒体人”都清楚直播的本质是什么，并断定大多数车企老板做直播没什么卵用，但他们的PR却搞不清楚，或者是即便搞不清楚了也不阻拦自己的老板。这是不是再次印证了我在前面提出的观点“如果车企跟供应商里有同等性质的岗位，车企里人才的平均质量可能不如供应商”？

我还想起另外一组案例：

1.一位来自车企的同事曾经跟我说，他之前在车企工作时，手底下带了将近10个员工做行业研究，没想到加入九章之后，不仅变成了普通员工，而且，交出来的作品每次都被我“魔改”。尽管跟我相处压力很大，但他也承认，一年半下来，相比之前在车企时，他的研究能力提升了许多。

2.两年前，曾有两个在车企做战略的人希望能加入九章做行业研究，可他们提供的“过往作品”（之前给领导做的报告），质量即便是跟那些被我辞退过的前同事做的报告相比，也是差了一大截。

这一组例子，再次印证了我在前面提到的观点“如果车企跟供应商里有同等性质的岗位，车企里人才的平均质量可能不如供应商”。

不过，上面这一组例子中所提到的问题，本质还不完全在于车企的战略研究员不如九章的研究员，而在于，他们的研究成果的受众，水平不如九章的研究成果的受众——九章服务的对象，主要是自动驾驶公司的精英们（许多人是老板），而车企的战略研究员服务的对象，则是车企的领导们。

我在去年7月份的一篇文章中曾经提到过，自动驾驶公司的精英们的阅读理解能力通常都很强，但车企大佬们的阅读理解能力普遍堪忧，他们只能读得懂颗粒度很粗的正确的废话，因而，决策质量难以保障具有很大的必然性。（详情可参见《黄仁勋的“不听汇报”，扇了谁的耳光？》）

【车企大佬中，对决策所需信息的颗粒度要求最高的是王传福和李想，这两家公司的竞争力强的秘密，很大程度上就藏在这里；在华为，几乎各个层级的决策者都对信息的颗粒度要求很高。】

一个公司的管理层处于什么水平，决定了他们招来的下属处于什么水平；而下属的水平，又决定了下属的下属的水平。

前段时间，有个自动驾驶赛道的资深媒体朋友问我：“苏老师，你有没有感觉，随着智驾过渡到主机厂阶段，加自己微信的人质量越来越差？！！”

然后，我发了一张自己朋友圈内容的截图给她——

主机厂的自动驾驶团队大规模扩容是从2022年下半年开始的，而九章的读者质量下降也是从这个时候开始的。

我说这些人的水平差，是通过他们的阅读理解能力差看出来的，而他们阅读理解能力差的最典型表现则是：无法理解各种定语等限定词的含义；很浮躁，只要看不懂文章就“开骂”。

除阅读理解能力差之外，这些人的另一典型特点是：没有情怀、没有价值观，甚至不懂情怀和价值观为何物。

比如，有好几次，如果发现我在文章中介绍某个技术路线好或某个公司的管理模式先进、关心员工成长，他们会不分青红皂白地问：“你到底收了多少钱？”这充分体现了他们“只要给钱就可以上+不给钱就不能上”的价值观，或者说是“青楼小姐式”价值观。

不过，话说回来，“无论是啥事，只要给钱就干+不给钱就不干”，确实也是工具人们的典型特点。

在自动驾驶的主要玩家还是供应商的岁月里，九章的读者中，如此没情怀、不知情怀和价值观为何物的人还是很少的。

我敢断定，在主机厂跟供应商设有同样/类似岗位的情况下，主机厂的人员的专业能力、认知能力及使命感，平均水平肯定不如供应商。原因很简单，通常，在乙方工作，你必须全力以赴才能活下来，而在甲方（理想除外）工作，你哪怕当个“混子”也可以活得很滋润。

所以，对主机厂的大佬们认为的“自研的成果一定比供应商做得好”，我没看懂他们的“自信”从何而来。

事实上，去年以来，许多主机厂的管理层也日渐清醒，开始放下“全栈自研”的执念，而是更强调“全栈可控”。这是明智的。

过去两年，还有一个非常荒诞的现象：许多自动驾驶供应商一边努力地游说主机厂“别搞全栈自研”“至少，我做的这块，您别自研”，另一方面，他们又都在自己的能力范围内“全栈自研”。

最典型的表现是：硬件背景的公司开始做软件，软件背景的公司开始做硬件。结果，每家的战线都拉得很长，并且还要管理一帮自己并不擅长管理的人，进而导致成本居高不下，然后，谁都赚不到钱。

不过，这次车展期间，在地平线组织的一场生态圆桌上，福瑞泰克CEO张林和元戎启行CEO周光同时亮相了，张林提到，福瑞泰克后面会在端到端算法方面跟元戎启行合作。（具体的合作细节，张林没讲，但大意应该是端到端算法由元戎启行提供，域控等由福瑞泰克提供吧。）

那么，愿意以开放的心态跟其他公司（供应商，合作伙伴）合作的主机厂或自动驾驶公司，跟那些对“全栈自研”有执念的主机厂或自动驾驶公司的根本区别是什么呢？是客观需求吗？

不是，客观需求，大家其实都是一样的；真正不一样的，是思维方式（认知水平）和沟通能力。

具体地说：

1.商业思维强的人更看重跟他人的合作（除非是对自己的实力充满自信，认为走封闭模式的优势绝对明显），而纯技术思维的人则更喜欢尽可能“什么都自己做”。

因为，商业思维强的人做事，先看“有没有必要”“是不是划算”（机会成本高不高），如果没必要做、不划算，哪怕我有这个没能力，我也不自己做；相反，纯技术思维的人做事，先看“我有没有这个能力 ”，如果有这个能力，哪怕本来没必要做、做起来不划算，我也会投入很多时间做。

2.沟通能力强的人，在算过经济账之后，会尽可能选择跟他人合作，而沟通能力差（处理矛盾冲突的能力差）的人，则会尽可能选择“什么都自己搞”。

在我们的生活中，有很多人，由于不擅长沟通，所以就害怕沟通（不知道该如何处理沟通中可能出现的矛盾）——让他跟别人沟通，他的感觉仿佛是像自己被押赴刑场一样恐惧，继而，干脆逃避沟通，于是，明明有一些事情，如果他愿意“求助于人”，其实是可以以极低的成本解决的，他们也会选择“自己做”。

然而，他又不擅长，所以，做起来得很吃力，甚至是心累——他担心跟别人沟通时会出现矛盾，但似乎并不担心自己做的过程中会出现“精神内耗”？

更要命的是，在做这个自己不擅长的事情的过程中，很多他本来更擅长、如果投入更多精力和资源就能做得更好的事情也被耽搁了。这就是：弱项没补起来，强项却丢掉了。

产业中，很多公司对“自研”的执念也是这么回事儿——此前，我在看一些调研纪要时发现，大量主机厂的人强调自研的原因时都提到了“供应商不好好配合”，当时，我就有些疑惑：内部的自研团队算是内部供应商啊，难道管理好内部供应商就比管理好外部供应商更容易？ 如果这么容易的话，也就不会有部门墙、组织内耗了。

其实，从人性的角度看，真相更有可能是这样：相比于跟供应商打交道，在跟自己的同事打交道时，碍于情面，大多数人都更容易“回避冲突”（那些不擅长沟通的人尤其如此），因而，也就更容易对内部供应商（自研团队）交付的质量不合格的东西“放水”。

在实践中，有一些自研团队做的东西确实比供应商的好。但如果大佬们认为自研团队做得更好的关键原因是“自研”，那可能就是归因错误了，其实，真正的原因应该是：自研团队有更充足的应用场景、能拿到更多的反馈。

供应商跟主机厂的自研团队一直是在资源不对等的情况下进行“不公平竞争”，假如主机厂给供应商和资源团队提供了同样的应用场景，在人才水平也差不多的情况下，谁会做得更好？ 只有做过这样的比较分析，我们才能看透问题的本质。

过去几年，我还注意到一个现象：总体而言，相比于多数中国车企“什么都想自己搞”，欧美日车企更尊重产业分工。 以前，我一直没搞清楚这背后的根本原因，但在过去半年，我算是真正搞明白了：

这一方面在于中国有文理分科，而欧美国家没有文理分科；另一方面在于，中国文化是农耕文明，而欧美日文化是海洋文明。

1. 国内教育体制下过早的文理分科导致，大部分理工男（不读书的人）是缺乏常识的，因而商业思维和沟通能力都很弱。

对上面这句话表示“不服”的理工男，请点击超链接仔细阅读《被“干掉”的CEO和CTO：理工男歧视文科，轻视商科，终遭报应》一文，也欢迎对号入座。

一个极容易被忽略但实际上非常值得重视的问题是：商业思维弱和沟通能力弱并不是两个完全并行的问题，实际上，它们之间既并行又“互为因果关系”——

商业思维弱导致，在沟通中需要用到商业思维时，他啰里吧嗦一大堆也无法把自己的逻辑给别人解释清楚，因而很容易让别人觉得“心累”；更糟糕的是，商业思维弱的人往往缺乏“利他”思维（不在乎供应商的死活及人格尊严），因而显得很自私，然后，在跟他人沟通时，往往因为对对方的利益或感受考虑不周到而很难达到自己的目标。

而沟通能力弱，则导致别人都不喜欢跟他沟通，这样，他就错过了大量本来可以通过跟他人的交流合作来提升商业思维的机会。

所以，我们会看到，纯技术思维的人往往确实也具备“沟通能力差”这个特质。

车企的一把手大多是因为商业思维和沟通能力强而成为一把手的，但高管及中层可就不一定了——他们中大量的人仅仅是因为“专业能力强”就被提拔到管理岗了。至于他们的螺丝钉下属们，商业思维和沟通能力就更加无法保障了。

一个典型情形应该是这样的——

商业思维和沟通能力都很弱的主机厂螺钉们在跟供应商沟通过几轮后感觉很吃力，很难顺利达到自己的目标，但他归因错误，不认为根本原因出在自己商业思维弱、沟通能力差，因而没能力让供应商好好配合，而是觉得“供应商配合度不高”。

于是，他把这个错误的原因上报给中层，缺乏洞察力的中层迅速做出判断：应该自研。

然后，中层再把“应该自研”以及“为什么要自研”报给高层乃至一把手；再然后呢，高层及一把手，由于对中层“缺乏洞察力”这一问题缺乏足够的洞察力，然后，他们就认为中层的决定“有道理”，于是就配备资源让他们搞。

诚然，自动驾驶方案商公司中也有许多商业思维和沟通能力都很弱的螺丝钉，但毫无疑问的是，在制造业文化更重的主机厂，这种人所占的比例显然更高一些。

甚至，一些曾经毕业于名校、认知的底子还可以的主机厂员工或大佬，由于长期身处于一个“谈笑无鸿儒，往来皆螺丝钉”的氛围中，接触到的数据质量比较差，慢慢也彻底螺丝钉化。

因此，在主机厂，缺乏洞察力的管理层由于被这类不善沟通且归因错误的螺丝钉下属误导而做出的错误决策就会更多。

如果你要问我，如何才能避免被下属的“归因错误”给误导，那我隆重建议你好好训练一下自己的洞察力。推荐点击超链接阅读：管理者如何训练出“只花一分钟就看透事物本质”的能力？

2.相比于海洋文明下的人，农耕文明下的人更加害怕合作所带来的不确定性，因而，也就“更不敢”跟他人合作。

海洋文明，是外向的；农业文明，是内向的。

因为，海洋文明下的人，需要频繁应对跟水相关的灾难，或者做海上贸易，这都需要跟别人协作，协作得多了，人自然就外向了；农耕文明下的人，从事的常规农业生产，跟家庭之外的人合作的必要性少，所以，缺乏外向的“刚性应用场景”。

此外，海洋文明下的人，更敢于拥抱不确定性；而农业文明下的人，则更害怕不确定性。因为，前者在海上打鱼，经常是有去无回，做贸易也经常是亏得血本无归，所以，他们已经习惯了不确定性；相比之下，后者种地要安全得多，在安全区域待久了，人自然就变得胆小了。

外向+敢于拥抱不确定性带来的一个结果是：海洋文明下的企业，更擅长跟供应商及生态伙伴分工合作（不会过分担心被“卡脖子”）；而内向+害怕不确定性来的一个结果则是：农业文明下的企业，更喜欢单打独斗（比如全栈自研）——只有单打独斗，他们才会有足够的安全感（明明上游已经是一片红海了，下游的公司却还在强调“可控”）。

诚然，海洋文明下的企业，也有把封闭的“全栈自研”做得很深入的，但区别在于：他们的全栈自研，是因为非常自信，是因为相信“我能做得比别人更好”；而农业文明下的企业做全栈自研，大多数都不是真的有底气认为自己能比供应商做得更好，而是觉得供应商配合度不高，害怕被“卡脖子”（害怕不确定性）。

用海洋文明跟农业文明的区别来解释“为什么欧美日车企更尊重行业分工，而中国公司更喜欢‘什么都自己搞’”，这一观点是我在2024年4月初才提出的，但它又跟我在2023年初提出的“全栈自研是小农经济”一脉相承。

（在2023年初的一条朋友圈中，我曾提到，全栈自研是“小农经济”，而小农经济显然不符合先进生产力的发展要求。这一说法，给很多人留下了深刻的印象。）

最近，跟一位在某主机厂基层岗位上的朋友聊起“因为供应商配合度不高，所以要自研”这个完全没抓住问题本质的扯淡说法时，我说：很多主机厂的领导也不过是“没有独立思考能力的大号螺丝钉”而已。

这时，这位朋友又狠狠地补了一刀：

他们不是领导——真正的领导是能给下属指明方向、带着下属一起前进的人，而这些领导，只是想做官，但没能力给下属指明方向，因此，称他们为“官僚”会更恰当一些。

这些人，不仅是大号的螺丝钉，而且还是生锈的螺丝钉；他们头脑中的锈迹，还会传染！

在这里，我就有必要插播一则广告了：如果你不想像这些主机厂的“领导”们一样“哪怕花一辈子也看不清问题的本质”，更不想像他们一样被自己的下属的下属的下属看不起，可点击超链接阅读管理者如何训练出“只花一分钟就看透事物本质”的能力？

除Momenta外，本次未参展的自动驾驶公司基本上都有一个共同点：没有城区NOA的量产项目，更不敢谈“无高精地图”“端到端”。

在当前，高速NOA及以下自动驾驶能力被默认为“低阶”，而城区NOA则被默认为“高阶”，因此，我们也可以说，在2024年，做不出高阶、不敢谈“无高精地图”与端到端的，都“不好意思”参展了。（高速NOA能做的人太多了，已是一片红海）。

深究后我们会发现，带着城区NOA方案参展的多是那些曾经因为“工程化能力不行”而被主机厂嫌弃的L4公司（轻舟、元戎、文远、小马），以及商汤和鉴智、觉非这种以算法能力见长、也被认为“工程化能力不行”的“类L4公司”；而没有城区NOA项目并缺席车展的，则几乎无一例外地都是在早些年曾因“工程化能力强”而拿到很多量产项目的传统L2公司。

曾几何时，许多主机厂的“大佬”们在选择智驾方案商时，都会把“量产经验”“工程化能力”的重要性无限夸大、并以此标准一刀切地审视供应商，然后，一个“顺理成章”的结果是，他们在那些没有成长潜力的供应商身上浪费了太多时间、却不敢“冒险”带着真正有成长潜力的供应商一起成长。

这些主机厂的“大佬”们，为自家公司在高阶智驾的竞争中掉队做出了“不可磨灭的贡献”。但不知，如今在看到能出现在高阶智驾的牌桌上的全部都是他们曾经看不上的“工程化能力不行”的L4或类L4公司时，他们会做何感想？

下面超过2500字的内容均摘自我在2023年上半年的朋友圈及文章，虽然已经公开发表过，但为了更透彻地羞辱一下那些因为不重视认知提升而给行业及自家公司带来惨重损失的主机厂“大佬”们，并为那些曾经憋屈了很久、但最终证明了自己的前L4公司们“出口恶气”，我们仍有必要再“炒一次冷饭”。

从上面截图中的内容首发的时间点（2023年1月）可以看出，我应该是全行业第一个公开提出“工程化能力，并非L4公司不可逾越的障碍 ”这一观点的人。

在成稿于去年4月份、并在7月份发布的一篇文章中，我做了下面一个类比——

在小城市或农村长大的人，大都有个刻板印象：学习好的人普遍体育不行。在小地方，这也确实符合事实。但这种现象的背后的原因是什么？难道是这些学习好的人真的就没有能力“体育好”吗？

不是，在那种成长环境下，学习文化课、跟考试强相关的东西，最有利于他在当前阶段的收益最大化。把很多时间花在运动相关的事情上，机会成本实在太高。

而在过去几年，我又发现了一个令自己“大吃一惊”的真相：人到中年后，运动习惯比较好、甚至坚持每天都锻炼的，绝大多数都是曾经的学霸——既包括之前体育就很好的学霸，也包括大量曾经体育很差的学霸，而小时候学习不好但体育好的人，现在还有多少人仍在坚持锻炼呢？

原因很简单——在职场上摸爬滚打几年后，那些曾经体育不好的学霸们已经深刻认识到，“身体素质好、精力充沛也是顶级人才的主要特质，只有身体素质好，才能让自己在智力上的优势充分地发挥出来”。 

与此同时，我们也看到，总体上，在一个学霸密度很高的公司里，员工的锻炼习惯跟他在公司的职级呈正相关——基层员工中，坚持锻炼的很少；但CXO级别的，几乎没有不坚持锻炼的。（当然，锻炼习惯和学习成绩或职级之间并没有因果关系，但它们背后都有一个共同的原因：自律水平。）

同理，如今L4背景的公司已深刻认识到，只有补上工程化能力的短板，他们在技术上的优势才能充分发挥出来，因此，在工程能力上的投入就不会比传统的L2公司少——哪怕L4公司的人真的曾经“不接地气”，但在被迫认清现实、放弃幻想之后，他们就会调整心态，变得很踏实。

接下来，这两类公司都要补短板。即传统L2公司补动脑能力，而L4公司补动手能力。谁更容易胜出，取决于谁补短板的速度更快。

那么，哪种类型的公司补短板会更快呢？我们先从人性的角度做个分析。

一方面，除极少数领军人才外，工程人才大多为“寒门子弟”，寒门子弟的优势是“耐操”（对枯燥乏味的忍耐力强），但他们还有一个普遍的短板是“没有诗和远方”，在物质利益和精神理想之前，更倾向于选择前者，甚至很多人压根儿都不知道自己的理想到底是什么。因而，L4公司只要有条件、也舍得出足够多的钱，从其他公司挖工程人才，并不是特别难的事情。

相比之下，真正牛逼的研发人才，无论出生于豪门还是寒门，在他们成才的过程中，好奇心是比“耐操”更重要的品质，因此，他们大多是“使命愿景驱动型”，对这种人才，只能靠使命和愿景去吸引他们，而几乎无法靠钱来吸引。而在2023年的市场环境下，L2公司的使命和愿景已经变成了“性价比”，正在朝着“传统产业”的方向高歌猛进，这很影响他们对高端人才的吸引力。

另一方面，传统的工程人才进入到L4背景的公司，相当于进入到一个未知的领域，能接触到很多“更新鲜的玩意”儿，这种环境，能更好地满足他对自我成长的诉求。

相反，让一个L4公司的技术大牛去传统L2公司搞研发，他可能就是把自己过去已经做过的东西再重复了一遍，对这个重复的过程，他是否还有热情，这是一个很大的疑问。

综上，L2 公司招聘一个技术大牛的难度，要高于L4背景的公司挖到工程人才的难度。

此外，与传统的L2公司相比，L4背景的公司有更强的“学霸基因”。

比较明显的一点是，L2公司的思维是“我现在具备哪些能力，就做哪些事情”，而L4公司的思维方式则是“想做怎样的事情，所以就去训练对应的能力”。

前者类似于“我只有本科学历，所以我找了一份本科生就能胜任的工作”；而后者则类似于“我想找个只有博士才能干的活，然后，为了这个目标，我先去读相关专业的硕士、博士”。

前者是“自我设限”，而后者则是“以终为始”。从个体来看，能取得牛逼成就的，大多是那些能“以终为始”的人，而非“自我设限”的人。对L4背景的自动驾驶公司来说，在补齐了工程化能力短板之后，他们之前靠“以终为始”积累起来的那些能力，就是一种很明显的优势了。

这些观点当然是存在争议的，并在未来相当长一段时间内都不会有共识。我们真正需要思考的一个问题是：工程化能力的壁垒到底有多高？    

有两种可能的情况：一个自动驾驶方案公司的工程能力很弱，哪怕主机厂愿意给他们机会，让他们上牌桌，他们也很难补齐这一短板，或永远也无法赶上工程经验比他们丰富两三年的公司；只要有机会上牌桌，有客户陪着他们一起打磨技术，他们可能很快就能补上工程化能力短板。

笔者更倾向于相信第二种可能性，毕竟，真刀实枪的实践是打磨工程化能力的最好手段。 

在2023年之前，那些转型晚的L4公司，要拿下主机厂的量产订单确实不容易，但问题的关键，并不在于这些自动驾驶公司的能力不行，而是主机厂的决策者们的认知水平不行。

哪怕是再牛逼的公司，第一代产品总会有不尽如人意之处。比如，苹果的iPhone 1难道牛吗？ 再比如，2010年，我在第一次接触到华为手机时，印象还是“低端机，充话费送的”，谁能想到它在后来能成为高端中的高端？

跟人一样，公司也是在不断迭代的，你硬要用他做第一款产品时的水平来断定他做第二款、第三款产品时的水平也是如此，那岂不就是“纯硬件思维”了？ 

通常，主机厂负责供应商筛选的那些人的思维是静态的、认知是固化的——他们只看供应商的过去和现在，没兴趣或没能力评估供应商的潜力。这本质上是一种“丈母娘思维”。

什么是“丈母娘思维”？一个穷小子，女朋友断定他将来很有前途、跟着他有诗和远方，愿意接受他现在的一无所有，但鼠目寸光的丈母娘只管你目前月收入多少、房子买了没、开什么车？

丈母娘没能力看懂准女婿的前景，主机厂很多思维平庸的人也没能力评估供应商的未来，所以，除了“你过去做过哪些项目”，他们不知道还能用什么指标来评估供应商的能力了。

进入2023年，自动驾驶产业一个很明显的趋势是主机厂“全栈自研”的风向已大变，有的公司开始收缩、撤退，有的公司已陷入大溃退，实践已经证明，大多数主机厂确实是没有能力自研的。既然自己没能力，那不如尽早摆脱“丈母娘思维”的束缚，扶持几家有潜力的供应商。

也许，有不少主机厂的人也能看出这些L4背景的自动驾驶公司的长期潜力，但他们只是不敢做“第一个吃螃蟹”的那个人而已——他们可能打算搭便车。不过，以老夫之见，在这种重大问题上选择搭便车，是典型的“情商低”的表现。

你在一家明明有潜力、但一时半会儿还无法遇到“识货人”的L4公司最需要帮助的时候选择了他们，就是雪中送炭。而有了雪中送炭的经历，以后双方就有了革命感情，那供应商为你做事就会“肝脑涂地”了。可以设想，在未来的某个时间点，高阶自动驾驶的某项技术很稀缺，只有他家有，但他的服务能力有限，那他肯定会优先服务好你，毕竟你对他曾经有过“知遇之恩”嘛。

以上几段约2500字的内容，均摘自我在2023年上半年的文章。

当然，哪怕“大佬”们早在去年就看到过“工程能力，并非L4公司不可逾越的障碍”这个后来被实践证明是完全正确的观点，他们选择供应商的策略可能也没有过任何调整——直到自家公司在高阶智驾的竞争中掉队。究其原因，正如稻盛和夫所说：

一个人的觉醒，1%靠别人提醒，99%靠千刀万剐。任何人的劝阻，都不会让一个人大彻大悟，真正能让人如梦初醒，只有吃亏。

那些没掌握演绎法思维、缺乏洞察力，甚至“哪怕花一辈子也看不清问题的本”质、因而患有“经验/证据依赖症”的人尤其如此。

在这里，我就有必要插播一则广告了：如果你很好奇为什么许多主机厂的“大佬”们哪怕花一辈子也看不清问题的本质，而我却能“只花了一分钟”（2023年1月11日发那条朋友圈时）就看透了问题的本质，可点击超链接阅读《管理者如何训练出“只花一分钟就看透事物本质的能力”》。

2023年3月份，某自动驾驶公司的一位技术高管问我：“最近，地平线正在跟我们谈合作，在您看来，我们有必要跟他们合作吗？”当时，我的答案是：“早合作，早受益。”原因如下——

1.从我们了解到的情况来看，芯片选型的决定权，并不在这种算法公司手里，而是在主机厂手里。

目前，国内多数主机厂都有使用地平线J3或J5的规划，并且，在选择J3或J5项目的算法供应商时，他们也会要求算法公司之前有过使用该芯片平台的经验。有很多算法公司选择跟地平线合作的动机，正是希望地平线能在主机厂那里推荐他们，帮他们拿到订单。

可以看到，2021年下半年及2022年上半年，还有很多算法公司对地平线“不屑一顾”，但到了2022年下半年，他们纷纷官宣了跟地平线的战略合作。 

可见，生态真正的C位是主机厂，在主机厂的偏好前，算法公司的偏好就没那么重要了。

2.通过跟地平线深度合作，你们会更了解底层硬件的性能极限在哪里，从而把底层的潜力都做出来。

一个可借鉴的例子是前地平线早期员工都大龙创办的鉴智机器人公司。现在，行业里很多人对鉴智的评价都是“核心团队是从地平线出来的，他们最懂地平线的算法逻辑，因而他们最有能力把地平线的芯片用好，将其价值最大化”。这种评价，显然对他们拿订单是有好处的。

3.由于大多数算法公司都在尝试跟地平线合作，而地平线能投入的支持资源并没有那么多，甚至，随着合作伙伴的增加，往后，他们能够给合作方提供支持的资源可能会越来越少。从这个角度来说，如果在抢占主机厂定点方面最后要拼的是“谁能在J5上将算法跑得更好”，那么越早与地平线合作竞争优势就越明显。

也是在去4月份，某算法公司的市场部负责人问我：“你怎么看地平线的生态？”

我答道：我在过去几个月跟很多人聊，大家都会说：地平线的生态建得挺好，你缺一个什么东西，地平线线马上就给你推一个相关公司。在这个过程中，地平线也不赚你的钱，他就是帮助你。

此前，我还了解到一个现象：有时候，合作伙伴A需要某个模块的产品或服务，地平线自己也有，但生态部门可能会优先推荐合作伙伴B给A，这是因为他们认为，在当前 ，B的这项技术比地平线自己做得更好，能更好地服务A。生态部门这么做，可能会影响到公司内部其他部门的利益、甚至是得罪其他部门的Leader，但从生态伙伴的利益出发，他们必须这么做。

上述算法公司市场部负责人说：“我们觉得地平线的格局确实是比较大的，在很多时候真会不计较得失地帮助合作伙伴。”

后来，我从一些朋友口中得知，为帮助生态内某算法公司拿到某主机厂的订单，地平线CEO余凯曾亲自飞奔主机厂，协助洽谈。

最近，在跟一些从业者及猎头朋友交流时，我无意间发现，地平线建自动驾驶生态、扶持标杆客户的思路，跟英伟达很不一样——

英伟达投资了DeepMap，但后来对DeepMap进行了“招聘式收购”；在2017年就在跟某无人驾驶卡车公司合作，但后来从该无人驾驶卡车公司挖人，因为该公司的人懂英伟达芯片、英伟达生态；后来重点扶持了小鹏，然后，过了几年，小鹏自动驾驶团队的骨干成员有好几个都去了英伟达。

英伟达在自动驾驶领域的影响力越来越大，但生态合作伙伴及标杆客户.......则有一种“给英伟达打工”的感觉。

地平线投资了离职创业的前员工、投资老板的前同事&朋友，让这些人创办的公司成为地平线的生态伙伴。地平线不仅为生态伙伴提供资金和商务资源的支持，还为他们输送了很多人才——人才从地平线流向生态伙伴及客户的，要多于从生态伙伴及客户流向地平线的。

尽管生态合作伙伴跟地平线之间也难免会存在利益博弈，但许多生态伙伴们又不得不承认，在跟地平线捆绑之后，自己的生存能力有了明显的提升。

4月26日，在地平线展位上，另一家算法公司的技术合伙人说：在PR及客户开发的过程中，地平线对我们的帮助非常大。毕竟，我们体量小、知名度低，如果只是我们自己单独去讲，也没有几个人搭理，但有凯哥带着我们的话，就不一样了。

这次北京车展期间，我有一个感悟是：除Momenta和大疆车载外，一个自动驾驶算法公司（初创）的生存能力，跟他们对地平线的“拥抱程度”呈很强的正相关；尤其是，同样是加入了地平线生态，那些all in地平线的算法公司也要比那些“三心二意”的算法公司有更多的前装量产订单。

当然，过去几年，算法公司跟芯片厂商的合作，也充满了博弈，并且比较讲究“门当户对”。比如，能力特别强的或自认为自己能力特别强的，都首选跟英伟达合作，甚至是all in 英伟达，完全“看不上”地平线。

但问题在于，主机厂如果选择了英伟达的orin，通常就是打算使用自研的算法的，或者，是选择跟Momenta这种工程化能力已经经过验证、确定能把orin用好的算法公司合作。

另一方面，英伟达则是“靓女不愁嫁”，没有动力投入资源再扶持别的算法公司，因而，也就不大可能会像地平线那样在主机厂面前替一些算法公司“美言几句”，帮他们获得订单。

结果就是，那些能力强或自认为能力强的算法公司，因为得不到芯片厂商提供的订单机会，生存能力反而不如那些能力一般或自认为能力一般的算法公司。如果他们在两三年前思路清晰，像轻舟智航那样全面拥抱地平线，结局就会是另一番景象吧。

地平线当然比英伟达弱许多，但正是因为他弱，所以他才需要跟你们抱团，因而也就会投入很多资源支持你——他是比英伟达弱，可他比你强得多，完全有能力帮你。

那些算法能力强但迟迟拿不到订单的算法公司，选择芯片合作伙伴时的策略错在，他们将重心都放在了“最好的”芯片厂商身上，而不是“最适合我的”芯片厂商身上。

选择合作伙伴的时候，不要只一厢情愿地选择“我最喜欢的”，还得再增加“对方对我的干柴烈火度”这个维度——只有别人对你的“干柴烈火度”高了，交易成本才会低，并且，交易完成之后，他才会愿意继续投入资源和精力支持你。

举个例子：

我老婆曾是我十几年前在社交网络上的读者，结婚之后，她问过我一个问题：“当年，你的女粉丝那么多，你为什么最终选择了我？”我说：“因为你比较好追啊。” 多数人都喜欢追那些“难追”的，结果，不仅追的成本很高，而且，好不容易追到之后又发现对方“很难伺候”，这是很不明智的。

这个思路，在商业合作中仍然是适用的。

这就像在找工作时，多数人都喜欢找那些“资源多”的平台，结果发现，真正可供自己调用的资源很少，其实，更明智的思路是，找那些“能给我更多资源”的平台。

在经过几年市场的毒打之后，有的国际Tier 1已经觉悟了。比如，有两家国际Tier 1，前些年不跟Mobileye合作、近些年不跟地平线合作，然后，在高速NOA时代就很难拿到主机厂的自动驾驶项目，痛定思定后，他们都决定跟地平线深度合作。

曾经完全不缺项目的国际Tier 1已经在现实压力下意识到了拥抱地平线的重要性，如果那些尽管算法能力尚可、但很缺量产项目的算法公司如果还“认不清形势”，那他们很有可能错过最后的时间窗口。

去年9月份，一位猎头告诉我：地平线最近在大规模招聘算法人才，但很多算法人才对加入地平线的积极性不高，因为，地平线的『人设』是个“芯片公司”，而不是个“自动驾驶方案公司”。

但根据前段时间发出的招股书，地平线现在正在立的『人设』是个“自动驾驶方案公司”。

最近，在跟三个猎头朋友交流时，我都提到一个问题：对候选人（算法工程师）来说，加入地平线或一家头部算法公司，哪一种选择会让自己的职业道路越走越宽？  这三位猎头的答案高度一致：加入地平线。

因为，地平线有自己的芯片，而且，他们的芯片不仅供自己用，还有许多生态合作伙伴、跟主机厂或Tier 1的合资公司在用，这意味着，算法工程师如果有丰富的基于地平线芯片的开发经验，那么，如果他日后跳槽到地平线生态成员或地平线跟其他公司的合资公司里，经验复用度就很高，这样，他跳槽时可选择的机会就会很多。

尤其是，现在，地平线的城市NOA团队正在给J6P打造应用的样板间，一旦经过验证后赢得市场的高度认可，就会有很多车企和算法公司都会用J6P，届时，首批基于J6P做开发的算工程师在人才市场上就会很抢手。

地平线在高阶智驾方案上发力的时间略晚，但新任CTO在亲自抓城区NOA项目后，开始按华为的管理方式重塑地平线，地平线的团队战斗力比之前提升了不少，因此，相比于以往，地平线城区NOA团队的算法工程师能得到更快的成长。

还有一个尤为重要、但又很容易被忽略的可能性：由于地平线的城区NOA团队正处于快速成长期，所以，对那些渴望“有所建树”的候选人来说，相比于呆在其他地方，加入地平线城区NOA团队，随着业务的壮大，他们个人能获取更大的Scope、有所建树的机会也更大。

地平线并不完美，随着公司规模越来越大，还有一些管理上的问题需要克服，但他们的迭代速度很快。

我对地平线的迭代充满信心的最主要原因是，创始人余凯的心态是罕见的开放。过去四年多，我曾私下给余凯发过很多吐槽地平线“哪里做得不好”的内容（有的是我自己的吐槽，有的是转述别人的吐槽），但余凯非但没“被冒犯”的感觉，反而是每次都认真对待——我后来从地平线的其他高管口中得知，至少有两次，余凯在跟高管开会时还讨论了我吐槽地平线的内容。

在“技术大牛”出身的创业者（普遍心态封闭，刚愎自用）中，这样的人是极为罕见的。

两周前，一位因为职业方向调整而在半年前离开地平线的前高管跟我说：“虽然地平线也有成长期的烦恼，但在国内，余凯仍然是那万分之一最优秀的创业者之一，值得追随。”

为了打造一个“先知”的人设，在J6发布之际，我忍不住炒一炒冷饭，回顾一下自己在过去六年多里做过的一些前瞻性判断——

这是我2017年10月份入行后（第二周）写的第一篇文章。原标题是《摩尔定律负隅顽抗，“黄仁勋定律”横空出世》，结果，老板说“黄仁勋定理”像是英伟达的广告，不让用。直到两年后，才有美国媒体开始提“黄氏定律”。

END