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原标题：老板把客服当“二等公民”，则客服的使命就是：吃饭砸锅
在此前的《黄仁勋提到的这两项能力，你家老板具备吗？》一文中，我提到，“客服一把手直接向CEO汇报”，被我视为无人驾驶公司九识的“未来成功的早期指标”之一，也是我快速成为九识的“自干五”的最关键动力。
但由于时间关系，我当时并没有解释“客服一把手直接向CEO汇报”跟“未来成功”之间有何因果关系——文章发出后，还有朋友专门向我打听了。
实际上，九识的“客服一把手直接向CEO汇报”跟前短时间的“Manner的咖啡师因为不堪重负而向顾客发飙”，算是同一个话题的两个不同维度、不同侧面：老板对客服工作的重视程度如何、对客服人员的态度，将直接影响到客服对客户的态度，进而影响到老板的事业的成败。
（本文中的观点，主要针对服务业，或其他产业的“服务业”部门。）
1. 老板不重视客服，则客服的使命就是“破坏品牌形象”
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我越来越发现，对一次交易“是否已经闭环”，不同的老板有着不一样的理解。
最简单地说，少部分老板们认为，哪怕回款已经完成了，也只有当客户/用户真真切切地感受到了我的产品/服务给他提供的价值、并且表现出很高的满意度的时候，交易才算闭环；不过呢，绝大部分老板们则普遍认为，只要客户的钱到账了，这个事情就算闭环了，剩下的事情就“简单”了，甚至是“可以随便糊弄”了。前一种定义下的“闭环”，既有利于客户/用户的利益最大化，当然，从长期看，也有利于自己公司的利益最大化；但由于会直接增加运营成本，所以，大多数老板都没动力这么干。后一种定义下的“闭环”，在短期内，尽管客户/用户的体验下降了，但公司倒是能节省一些成本；不过呢，从长期来看，公司的品牌形象严重受损，进而拖累到营收，而用户的利益则没受到什么影响（他们可以选另一家啊）。从字面意思就可以看出，这两种闭环的的根本区别在于：是否重视客服。在这一章，我们将重点探“不重视客服”的问题。“不重视客服”，包括两个层次的含义:不重视做好客户/用户服务这件事；不重视做客服的人。尽管这是两件不同的事情，但两者之间又存在因果关系。1.1 将客服工作视为“二流工作”，则客服人员除了“忍辱负重”就不会有别的能力客服工作，很少会被摆到跟销售工作同等重要的位置。因为，大多数情况下，“客户的钱到账”这个“闭环”是由销售部门促成的，客服完全无需参与。认为客服工作“不重要”的老板们往往同时也认为，客服这项工作很简单，“没什么智力门槛，找个考不上大学的/三本或高职的阿猫阿狗都能应付”。实践中，各大公司的客服部门里也确实集中了很多“阿猫阿狗”。当然了，毫无疑问的是，这些阿猫阿狗们往往除了忍辱负重外并没有别的能力，他们能向客户/用户传递的最关键信号就是：以后永远别找客服，因为这等于浪费你自己的时间。1.1.1 把客服工作交给“不够聪明”的人，且用死板的流程让客服“认知固化/降级”由于对客服工作不重视，所以，给客服部门定的级别就不够高、给客服部门的预算也不够高，然后，就招不到比较聪明的人。实际上，许多老板已经默认，客服工作可以、甚至是“天然就应该”交给“不够聪明”的人。既然客服人员的主体是“不够聪明”的人，那么，为了防止这些“不够聪明”的人犯一些低级错误，公司就不得不设计出一套“非常严谨”的流程。在这里，流程是比客服的智商更高维的“智商”。从大局上来看，流程化确实挺好的；但从一个个的“小局”来看，流程化会让大部分客服做事的方式显得死板、僵化，因而让客户/用户无比抓狂。而且，放在一个更长的周期里来看，死板僵化的流程，对大局也很不利。因为，它会让大部分客服都失去了思考能力。（毕竟，流程化让他们的工作“场景简单”，在大多数情况下，他们只需follow流程就行了，根本无需思考。） 可见，针对这些“不够聪明“的人设计出来的流程，会让这些“本来就不够聪明”的人“认知固化”。还有一个更严重的问题是，即便偶尔有幸找到了一个“比较聪明”的人，公司的流程也会“一视同仁”，用约束“不够聪明”的员工的方式去约束他们。这显然会让那些还本来“比较聪明”的人 “认知降级”。| 对上面两段做个总结：根据“场景定义数据，数据定义算法”的法则，客服人员被流程管得越死，他们的思考能力就越不容易得到训练，因而，认知就越没有机会提升；而认知提升得越慢，在跟客户的沟通中，让客户感受到的“沟通成本”就越高，因而，就越容易让客户“强烈不满”。 |
那么，“不够聪明”或本来还“比较聪明”、但在流程的限制下也只能表现得“不够聪明”的客服通常会为对自己有“知遇之恩”的雇主做出怎样的贡献呢？截图中提到的这次事故，本不是个什么大事，只要客服处理得当，本来很容易“小事化无”的，但最终还是“闹大了”。而事情闹大，最关键的一个原因就是4S店客服（理想采用的是直营模式，4S店客服应该就是理想自己的员工）提供的解决方案：赔偿价值/等效2000元的积分。这位有本事“把小事搞大，把大事搞炸”的客服，缺乏的并不是权限，而是最基本的同理心，最基本的思考能力。ta但凡稍微有点脑子，就应该明白，哪怕自己没有按用户的诉求给出2万元赔偿的权限，也应该向上面“请示”，把锅甩给上面，而非“自己抗下所有”——直接给出一个最容易激怒用户的答案。基层客服在破坏公司的品牌形象方面的责任，往往被低估了。因为，这些没有思考能力的工具人，思维僵化，遇到问题后的第一反应是甩锅、减轻自己的责任（减少在我这个环节发生的退款、赔偿），而不是在更高的维度上减少公司的损失。具体到这个案例中，客服提出最容易激怒用户的答案，最大的直接受害者并不是那个“索赔未遂”的用户，而是他的雇主理想汽车；最大间接受害者则是他自己——你都闯出这么大的祸了，老板/领导还会给你好果子吃？那么，客服为什么“宁可”自己被老板收拾，也要激怒用户呢？可能的原因也许有好几个，但最关键的就一个：他不够聪明，以他的智商，无法推测到他给的“赔偿等效于2000元的积分”这个答案会带来多么严重的后果。而这么个不聪明的人之所以“有机会”干这么一件伤害理想汽车品牌及的事情，最根本的原因还是：领导们默认客服工作很简单，阿猫阿狗都能干；为了节省成本，招个“不那么聪明”的人干就可以了。•美团客服：骗子可是交了保护费的，我们怎么舍得处罚他们呢？去年7月底，我在美团上搜家门口的游泳馆，然后找到了“银吉姆健身”。在看到我的访问记录后，客服很快就电话过来了，我觉得门店离家挺近的，价格也还是合适，没想太多就付了2700元钱。一个月后，我终于空下了，打算去游泳的时候，当时收我钱的那个人告诉我：老板跑路了，这个门店无法按开张了，你的权益被转移到另外一个门店了。健身房老板已跑路，那我只能找美团维权了。美团客服装腔作势地找已经跑路的商家协调，希望让商家给我退款。 但是，商家如果有意愿退款的话，还用得着跑路吗？并且，商家如果愿意退款的话，我还有必要找你美团吗？我找你美团，就是要你美团来承担赔偿责任！！！但美团客服告诉我：“你虽然是在美团上找的商家，但直接交易（付款）并不是在美团平台上发生的，所以，美团不承担责任。”这可就是把用户当傻X了——如果交易不是在美团平台发生的，你们就不用承担责任的话，那你们前面为何会“帮助”我去跟商家协调？对我去找美团索赔这一做法，美团的领导大爷们可能是10000个不认可。但我的逻辑是：毕竟，是美团为骗子提供的担保啊；若没有美团的担保，我怎么可能轻而易举地就把钱给交出去呢？消费者敢在平台上放心地跟自己从没听过的商家发生交易，最根本的原因就是，消费者默认“出了事有平台兜底”“小商家或许会不靠谱，但平台不可能不爱惜自己的声誉，不可能不要脸面”。客服的回复比较啰嗦，都是些侮辱我的智商的废话，但我她的回复中提炼出了美团的价值观：我们愿意为骗子家背书，用户如果在美团上遇到骗子，然后被骗，美团是不愿意承担任何责任的，并且，美团也不愿意对骗子做任何惩罚。毕竟，骗子可是交了保护费的，我们怎么会舍得惩罚他们呢？”（直到我投诉那天，这个跑路的商家还没有被美团下架，美团还在替他们背书，任由他们祸害其他消费者。）这次跟美团客服打交道的经历，还让我发现了一个更无耻的规律：如果一个老实巴交的外卖员或弱势的餐馆老板被低素质的消费者恶意投诉了，美团会坚定地站在低素质的消费者一面，因为外卖员和餐馆老板“更好欺负”；但如果一个无辜的消费者被美团上的骗子给骗了，美团会坚定不移地站在骗子的一方，因为，骗子可是交了保护费的。看见了吧，美团客服在处理消费者跟商家的关系时，坚持的一个最基本原则是：谁素质低，谁有理；谁不好欺负，谁有理；谁给我钱，谁有理。后来，当我在朋友圈跟评论此事时，有人在下面回复：我是美团员工家属，我老公多次提醒我，不要在美团上消费。看到连美团员工家属都这么说，我就“彻底放心了”。我以前觉得淘宝和天猫的客服很烂，但跟美团的客服打过交道之后，我就觉得，淘宝天猫的客服素质“其实挺高的”。因为，淘宝天猫的客服也许没能力解决问题，但智商是在线的，他们最起码能听得懂投诉的用户在说什么，具备最基本的跟用户共情的能力；而美团客服，就不一样了，语言风格就是：工具人分三六九等，我属于第九等。团客服跟天猫客服的差距，相当于高职跟二本的差距。电商的客服大都是外包的，但每家愿意为外包客服支付的价格应该是有很大差异的？王兴对核心技术骨干一定是“礼贤下士”的，但对客服一定是不重视的。可一家主打服务的公司，却对客服不重视，这不是挺有讽刺意味的吗？当时，我也给客服说过：你不解决我的问题，我就会曝光。但客服无动于衷。这我发现，美团客服的使命是：让投诉者自己搞清楚，“找我投诉是没用的”，然后，你就彻底死心，以后就不会来烦我了。美团客服们唯一关注的点是：是否发生了因为我自己“处理不当”而产生的“退货”“退款”“赔偿”，至于对公司品牌形象的伤害，则完全不在他们的考虑范围之内。可见，美团客服是不在意美团的声誉的；毕竟，美团的声誉、王兴的脸面，关一个小客服屁事儿？但如果换做京东的客服，他们会是这个鸟样吗？（为什么京东的客服不大可能会跟美团客服一个鸟样？后面会有更详细的分析。）去年年底，通过商标代理公司八戒知识产权来申请商标，第一轮被驳回——被驳回很正常，驳回也不能代表我们“不够资格”，毕竟，行政系统里负责审查的人很死板（比如，说“九章观察”跟跟另外一家的“华文章九”太接近了），你们懂得。接下来，就是按照流程复审，而在复审环节，八戒知识产权坑白坑了我们3万元。这个结果意味着，我们付出的3万元代理费全部打了水漂。更严重的是，还浪费了大半年时间。复审不通过的理由是：在复审时未提交“在申请前，该商标已经被使用，并且有较大影响力”的证据。这些证据，我们全部都有，但八戒知识产权在跑流程的时候，竟然没有要我们提供证据。那他们跑了个鬼的流程？得知八戒知识产权在复审环节严重掉链子后，我去质问他们的知识产权顾问T先生，然后，就有了下面一段对话——| 八戒知识产权T先生：使用证据只是辅助性作用。原则上来说 ，跟别人过于近似 ，在相同的领域不能成为抗辩的有力证据。我：我的问题不是“证据扮演什么作用”，而“你为什么不提供证据”，你别答非所问啊。我们从 2023年6月份就开始使用 “九章观察”的名称在发短视频了，如果在复审前提供的资料清单中提示我们需要提供证据，我们完全可以提供的，你们为啥不说？此外，“原则上来说......”，这种解释，你确定不是在 侮辱我的智商？ 所谓“原则上 来说”，是一直很笼统的说法，而不是“100%的情况下都是如此”。八戒知识产权T先生：结尾一句，“要有一定知名度，抗辩近似， 不在于是否使用”。提供了没有用 我们是从商标的音形意三个方面本质上进行抗辩。我：你都没有提供，怎么知道没用？ 你凭什么断定我们“没有知名度”？我们的好多短视频，单条播放量2-3万，垂直领域影响力第一，有没有，知名度，不是市场说了算，而是八戒知识产权说了算？八戒知识产算老几？我：请不要 用任何 答非所问的 内容来搪塞我。 请正面回答我的质疑。谢谢八戒知识产权T先生：抗辩近视 ，除非是被公众熟知，且有极大影响力，才会被采纳，故没有提供。我：这个解释不成立。 八戒财税有资格认定我们“没有极大影响力”？八戒知识产权T先生：近似是不能通过使用证据来抗辩成功 复审成功的 。如果可以这样的话 那大家都去这样操作 商标就不能区分你我他 来源了。我：别给我解释这些基础知识。 自己在操作过程中辜负客户信任，给客户造成重大损失，就应该认错，而不是把客户当傻子，找借口狡辩。八戒知识产权T先生：的 老板，缘由经过已经告知 申请风险告知截图 通话录音 邮件等 都是有存留的 坚持己见 我无权限。 |
他的最后一句话，我翻译一下就是：流程合规，我就没有责任了。 这句话，代表了多少工具人的“心声”啊。后来，我通过给八戒知识产权的视频号评论区留言，“劝退”了至少3个正在打算跟他们合作的潜在客户。那个自认为已经做到“流程合规”的知识产权顾问，也许他对我确实“没有责任”了，但不知对流失掉的3个或更多的潜在客户，他有没有责任？1.1.2 “不够聪明”的人的核心竞争力：忍辱负重不负责解决问题、以浪费客户/用户的时间为主要工作内容的工具人型客服，还有一个共同点是：脾气大都很好——不能说是“打不还手”，但肯定大都达到了“骂不还口”的境界。其实，忍辱负重，正是他们的核心竞争力。 原因也不难理解，这里面的逻辑链是这样的：a.老板对客服工作不重视，客服部门的级别就不够高、权限就不够大，并且，能拿到的预算也不够多；b.上述因素共同导致，客服部门能招到的人的水平不高，即便是“不小心”找到了水平高的，对方也不愿意留下来；c.肯留下来的，大都是一些“没别的本事、也没有别的去处”的人；d.既然没有别的出去，那么，你不是在这个地方挨骂，就是在另外一个地方挨骂，反正都是要挨骂的，那“忍辱负重”就是最好的选择了。忍辱负重的另一面是，他们往往又极度委屈。“我明明态度很好啊，你为啥要对我这么生气呢。只要你肯对我多点耐心，给我足够的时间，我也能完成的啊，你为什么就不能再给我一次机会呢？”之所以很委屈，是因为无法真正理解客户为何会如此不满。这些客服啊，完全没有搞清楚一个问题：客户把一件事外包给你做，并不是因为他太笨了，自己学不会，而是他认为自己做机会成本太高，希望你能发挥专业优势，以更高的效率、更低的成本替他完成。如果你的效率很低，并且沟通成本又很高，那么，无论你态度再好、再能忍辱负重，在客户眼里都只是“不及格”啊。当然，要让这些人理解到这一点其实很难。因为，他们对效率的理解跟客户不一样，并且，对“沟通成本”，他们可能完全没概念。毕竟，时间价值低的人，是无法跟时间价值高的人共情的。1.2 将客服人员视为“二等公民”，则客服人员连“忍辱负重”也不愿意了。在将客服工作视为“二流工作”、并将这些“二流工作”交给“不够聪明”的人的同时，老板们还习惯于将这些“不够聪明”的员工当成“二等公民”。注意，“客服是二等公民”，这句话可不是“九章的苏清涛”说的，而是我从很多老板的行为中提炼出来的，这是他们的真实想法和做法。想想也在“情理之中”。老板不重视客服，就是因为他认为“客服工作不重要”；不重要的工作，当然也就应该让“不重要的人”来干了；而不重要的人，凭什么享有“重要的地位”呢？可见，从老板认为“客服工作不重要”的那一刻起，客服人员作为“二等公民”的地位就已经被注定了。在工作环境、休假制度、过节礼物和团建服装等方面，客服人员享受到的待遇通常与其他部门不一样。比如——其他团队的工作环境通常比较安静、舒适；相反，客服团队的工作环境通常是开放式办公，噪音较大，影响工作体验。其他团队（尤其是技术和管理岗位）通常有更灵活的休假安排和弹性工作时间；而客服由于工作需要轮班制，休假安排相对不灵活，节假日和周末也可能需要值班。其他团队的礼物可能比较多元化，甚至是个性化和定制化，频次低但价值较高，旨在提供长远的激励和奖励；而客服团队的过节礼物通常更注重实用性和即时激励，频率较高但价值较低，以提高士气和缓解工作压力。研发、市场、行政的部门通常没有统一着装的要求；而客服人员通常需要穿着统一的工服，很难有通过着重展示个性的机会。团建时要求“统一着装”，这个确实有点狠啊。在平时的正式工作中，平时为了方便顾客识别，要求客服统一穿工作服，是有必要的，但团建时也不能让别人穿自己的衣服放松一下吗？（直男们可能无法理解这个对女生有多么重要）客服被老板定位为工具人，因而，公司在处理跟客服的关系时，也只关注公司的利益，而不怎么关注客服的感受，甚至都没意识到客服“竟然”还有“自我意识”。客服的感受得不到尊重，自然干得很难受，因而，干不了多久就辞职了。流动率高，那行为短期化就是必然的了。所以，我们就看到，客服往往只关注自己在当下利益（省事儿），根本不在意自己的行为会给公司造成什么损失。比如，上文提到的美团客服及八戒知识产权的客服，在听到我说“要曝光了，让你们公司遭受更大损失”的时候毫不在意；尤其是，八戒知识产权的客服，在我将自己的经理爆料在他们的视频号留言区后，他们竟然连个删除评论的动作都没有——“反正”，因我的曝光而遭受损失的是他老板，又不是他自己。还有一种情况是，老板将客服当“二等公民”，客服不爽，但他们又不敢报复老板，于是就只好把气撒在客户或用户身上——像最近向顾客身上泼咖啡、跟顾客打架的Manner，这就是“在沉默中爆发”。一旦这样的事情被曝光，受伤最大的还是老板。可见，当老板把客服当“二等公民”的时候，客服也会“吃饭砸锅”——吃着老板的饭，却砸着老板的锅。这位咖啡师找到了让老板“颜面尽失”的效率最高、成本最低的方法， 我觉得他挺聪明的；不仅聪明，而且智慧。如果Manner再发生几次咖啡师向顾客脸上泼咖啡的故事，估计，就没有多少人敢去消费了，毕竟，没有几个人喜欢洗脸洗衣服；越来越多的顾客不敢去消费了，这位不堪重负的“牛马”咖啡师报复老板的目的就达到了。与这位咖啡师的聪明形成对照的是，美团、八戒财税及Manner这几家公司的管理者，都不够聪明——服务是你们公司的主营业务，但服务人员在你们眼里却只是“二等公民”，那“二等公民”如何才能把你的主流业务做到“一等水平呢”？在被我“劝退”前，八戒知识产权的一位潜在客户（他原本有专利要申请）很不解地问：八戒知识产权不是规模挺大的吗，为什么会做得这么差？我说：实际上，做定制化程度很高的服务，公司规模越大，越难做好。见她不解，我便做了进一步的解释——2.1 公司越大，一线服务人员就离老板越远，主观能动性也就越难以保障如果想买的是标准化产品，那在通常情况下，大公司做的东西质量会更有保证，因为，标准化产品的质量，是靠公司的体系和流程来保障的，而在体系和流程方面，大公司确实要更有优势一些；但定制化服务，对质量影响最大的并不是流程（流程在服务质量中所占的权重越高，服务就越机械僵化），而是人的主观能动性和灵活性，显然，我们很难说大公司的服务人员在主观能动性和灵活性上都比小公司的服务人员强。事实上，真相是，在主观能动性和灵活性方面，来自小公司的服务人员的表现往往更好，而来自大公司的服务人员的表现往往更差。 原因也很简单——一方面，小公司，给你提供服务的，可能就是老板、老板娘、老板正直接带的徒弟、老板的直接下属，只要不是骗子，那他们肯定会特别有动力维护公司的口碑；相反，大公司安排来给你提供服务的，可能不仅跟老板相距十万八千里，甚至跟中层也相差十万八千里，连面都没见过，这样的人，替公司口碑着想的动力怎么可能超过小公司的老板或其亲信呢？（这个一点，并不是我自己的观点，而是我妈——一个60多岁的农民的观点，我妈就认为，装修的时候，个体户比会大公司的人靠谱，“他们知道，要挣钱，就得踏踏实实做生意”。）另一方面，小公司的人，既然自己是老板或距老板很近的人，那他在决定采取怎样的服务方式时就会有更大的自由裁量权、更强的灵活性；相反，大公司派给你的服务人员，由于处在金字塔的最底端，大概率没什么自由裁量权，而没有自由裁量权的结果，必定就会是像八戒知识产权的客服一样，“流程合规了，我就没责任了”。这还没完。如果对方提供的服务没做好，你去向“后台”客服投诉，大公司的反馈也跟小公司截然不同：小公司的人，只要不是骗子，在解决问题大都很积极；而大公司的人，则很容易躺平、摆烂。原因也不难理解——在小公司，投诉一不小心传到老板那里去了。对小公司的老板来说，2000块钱的生意也是大生意，要维护好，所以，他肯定有动力帮你解决。在大公司，投诉不仅无法传到老板耳朵里，甚至也无法传到中层的耳朵里。即便传到了又能如何，你以为大公司的中层真的有动力为了一笔2万元的交易背后的客诉而“调整正常做事的节奏”？几乎绝无可能，一方面，客诉处理不好，受损的是老板，而不是他自己，他那么着急干啥（他顶多换个地方上班）？另一方面，2万元的生意对大公司的重要性，还不及2000元的生意对小公司的重要性。2.3 大公司是“陌生人社会”，更难对做得做事拉胯的人形成舆论制约还有，小公司的人少，人跟人的关系类似于农村“熟人社会”，比如，你投诉的对象是A，接你的投诉电话的是B，而B跟A认识！熟人社会有啥特点呢？相比于陌生人社会，每个人都更加爱自己的脸面，或者在别人心目中的形象，毕竟，抬头不见低头见。所以，当B把你的投诉反馈给A之后，A会有很大的心理压力——让他有压力的不仅仅“我做得不好，竟然让B知道了”，还有对“他会不会把我没做好这件事也告诉C/D/E”的压力！带着这种压力，在收到投诉反馈后，A不仅会快速解决掉你投诉的问题，而且还会暗自发誓“下次再也不敢了”。有很大的概率，你遇到的A，就是一个被前面的很多消费者和类似于B一样的同事“训练”出来靠谱的人。相反，大公司人太多，人跟人的关系类似于城市的“陌生人社会”，你投诉的对象是A，接你的投诉电话的是B，A不仅跟B不认识，而且，跟A也没有几个共同好友，那首先，投诉通过“人际圈”对A造成道德压力的可能性就不存在了。如果你需要的是定制化程度比较高的服务，相比于大公司，小公司是更好的选择（当然，是在确保小公司不是骗子的前提下）；如果参与竞标的大公司的老板还对客服不重视、把客服人员当“二等公民”的话，那小公司的优势就更加明显了。
当然，也不能简单粗暴地把大公司的客服都一棍子打死。比如，苹果、华为、京东的客服就没有美团的客服那么死死板，他们真心为用户解决问题的动力还是挺足的。我想，这背后有一个很重要的原因是：苹果、华为、京东这几家的组织文化都跟美团不同，最明显的一点是——| 这三家都比较重视客服工作，至少是不会像美团那样把客服工作视为“二等工作”、然后将其交给一些“不够聪明”的人；与此同时，这三家都是比较关注客服（甚至包括外包客服）的工作感受和个人成长的，至少是，不会像美团那样赤裸裸地把客服当成“二等公民”。 |
3. 老板“重视客服”，则每个客服人员都是公司的“品牌大使”￮为客服岗设置智力门槛，且用灵活的机制让客服人员的智力有用武之地；￮善待基层的客服人员，甚至是提供远超出其预期的关怀。【这恰好跟那种把客服工作交给“不够聪明的人”来干、且用死板的流程来约束他们，并且还将客服人员当做“二等公民”的主流做法形成了鲜明的对比。】“我们的工作人员，有没有让您针对同一个问题反复解释？”今年2月份，我在京东上买了一个韶音的骨传导耳机，使用中有些疑问，找客服请教过几次，然后，我收到了韶音公司官方发的一个调查问卷，问卷的主旨是让用户对客服的服务质量做出评价，问卷中的第一个问题是就是这句。那时，我尚未从美团客服在4个月前给我留下的心理阴影（让“我针对同一个问题反复解释”）中走出来，所以，看到这个非常细腻的问题时，格外“感动”。显然，不同于美团等公司不考虑用户的感受，进而认为客服是一种“阿猫阿狗都可以做的工作”，韶音公司的管理者很清楚，客服这个工作，是有一定的“智力门槛”的；最起码，那些“沟通成本太高”“容易让用户感到心累”的人是无法胜任的。在为客服岗设置智力门槛方面，最有代表性的是美国在线鞋类和服务零售商Zappos。该公司不仅为客服岗设置智力门槛，还通过机制赋予这些“足够聪明”的客服人员以高度的自主权和灵活性 ，允许他们根据具体情况提供个性化服务，从而让他们的智力有了用武之地，当然也大大提高了客户的满意度。在写这篇文章的过程中，我在ChatGPT上输入关键词“哪个公司的客服的表现最近不像『工具人』”，结果，跳出来了Zappos的“客户服务策略”相关介绍——Zappos赋予客服人员完全的自主决策权，允许他们在与客户互动时根据具体情况做出即时决定。这意味着客服人员可以根据客户的需求和问题，灵活调整解决方案，而不需要层层上报或等待上级批准。Zappos的客服人员可以根据客户的具体问题和情绪灵活调整沟通方式，而不是机械地按照预先设定的脚本回答问题。这种无脚本服务方式使得客服人员能够更加关注客户的感受和需求，而不是仅仅“完成任务”。Zappos鼓励客服人员提供个性化的服务。例如，如果客户提到某个特别的场合（如生日或婚礼），客服人员可以自主决定发送祝福卡片或小礼物。Zappos允许并鼓励客服人员花费大量时间与客户互动，解决问题，而不限制通话时间或互动时长。这样，客服人员可以充分了解客户的需求和问题，并提供最合适的解决方案。Zappos鼓励客服人员提出创新的服务方式和解决方案，并根据他们的反馈不断改进客服流程。客服人员的意见被视为宝贵的资源，能够帮助公司发现新的服务机会和改进现有服务模式。在国内的服务业领域，海底捞在这方面的做法跟Zappos比较接近。根据『场景定义数据，数据定义算法』的法则，本来就“比较聪明”的客服人员得到的自主权越多，他们的思考能力就越容易得到训练，因而，认知水平就提升得越快；而认知提升得越快，在跟客户的沟通中，让客户感受到的“沟通成本”就越低，因而，就越不容易让客户“强烈不满”。老板无论嘴上如何强调自己很重视客服工作，如果对真正落实客服工作的人“不够好”（不重视他们的待遇），那他所谓的“重视客服工作”都是骗人的。【这里说的客服，是广义上的客服。如京东的快递员，其实也算是“客服”。】下面，我将列举几个老板对客服人员“足够好”的例子：•实行“三三三”的分配机制，每年的利润30%分给所有员工，提供高于同行业的薪酬水平。•员工享有30至40天的带薪年假，管理层有190天休假，以及强制的旅行假期。•为员工提供休息、学习空间，包括沙发座椅、图书馆、免费雪糕饮料、咖啡机、健身房、按摩椅等设施。•工作时可以坐着，避免过度劳累，不允许加班，非工作时间不允许接工作电话。•推出员工可持续发展保障计划，投入5亿元以上，用于快递员的技能学历提升、转岗转型培训和家属福利。•从2017年开始为一线员工提供住宿福利，改善员工的居住条件。•鼓励员工参加学历教育与技能认证，为快递员提供进修专科、本科的学费补贴，以及技能等级认定和职称评审的机会。•支持资深快递员转岗或自主创业，提供从员工到合作伙伴身份转变的机会。• 坚持为员工包括物流小哥们缴纳五险一金，在国内的物流公司中，这是极为罕见的。•员工持股计划并不仅限于高层管理人员或核心技术人才，而是普惠到所有级别的员工，包括一线的快递员和仓库工作人员。京东物流上市后，一名普通的京东物流员工，最少能分20多万港元！•公司灵活调整节假日安排，确保员工能够在重要节日期间与家人团聚。春节期间，给子女不在身边的员工发放子女团聚补贴，鼓励在保障安全的情况下，将子女接到工作地共度春节，在坚守岗位的同时实现节日团聚。•为员工提供子女教育补助，帮助员工减轻子女教育费用的负担。2016年9月底的一天，刘强东去京东宿迁分公司视察工作，回来之后，在管理层的晨会上，他当众发怒了。惹刘强东发怒的原因，并不是业务，而是他觉得宿迁分公司员工宿舍的条件太简陋了——一个宿舍住4个人，有的是6个人；每间房配了卫生间，但全是蹲坑，马桶上面全是淋浴……在晨会上，刘强东说：“以后管理者去宿迁出差，都要去这个房间住一住，去感受下员工住进去是什么感觉。”刘强东还说，“我们不能跟工厂比，必须要让员工工作生活得有尊严，感受到公司对他们的尊重。”“让员工生活得有尊严”，这句话让人眼前一亮。在很多公司里，对一线员工（尤其是快递员）来说，尊严是奢侈品；被尊重，是一件比高工资更难得的事情。【前段时间，很多人在点评京东的“不拼搏不是兄弟”的时，阴阳怪气地嘲讽刘强东不厚道。但这些人难道不知道，许多(甚至还是大部分)员工都有一种德性，就是，如果老板把他当兄弟，他肯定就会把老板当韭菜吗? 希望你们在经营过自己的公司、管理了成本上千号员工、并且被不会将心比心的员工毒打之后依然有底气来嘲讽刘强东。】•为员工提供专门的培训，包括服务技能和生活技能，如如何使用ATM机，如何乘坐地铁等。•为员工提供正规社区的住宿，住宿地点通常距离工作地点不超过20分钟，并配备生活设施。•为员工提供清晰的职业发展路径，无论是管理线、技术线还是后勤线，员工都有机会通过考核晋升。协助员工能解决子女教育问题这个特别重要，值得拿出来单独说一下。下图是我在kimi上搜索到的答案。•打破只有高管才能出国考察的常规，工作满5年的农民工，同样可以申请出国考察，费用由公司承担。•明确规定员工每周必须休一天半的假，谁要把这一天半的时间用来加班，不仅不会受到表扬，反而会受到批评甚至罚款，因为这是不珍惜自己身体的行为，必须要制止。•为了解决员工特别是工人看病难、看病贵的问题，在苏州、黄山和上海分别挂靠了三家医院。一旦发生事故，员工可以走医院的绿色通道，及时得到救治，医药费由企业垫付。2006年，一位工人因为煤气泄漏爆炸，全身90%的皮肤被烧伤，医院认为已经没必要抢救了。但公司坚持对他进行救治，并让这位工人奇迹般地活了下来，为此付出了400万元的医疗费。如今，德胜公司每个月都给受伤工人的母亲支付工资，帮助她照料儿子生活。有一个故事，并不那么光彩，却能让人深深理解德胜的“关爱给够”到底给到了何种程度的故事。早年间，德胜的工人和工种还没有现在这么多，工期紧张的时候，也会招聘一些临时工辅助德胜的固定工做一些基础性的工作。一天，工地的项目经理突然接到了当地公安局的电话，有工人因为有嫖娼嫌疑被抓了。项目经理立刻把事情和聂圣哲做了汇报，聂圣哲下了2条指令：“第一，先把人领回来。第二，这件事，目前只有你知我知，不要再让其他人知道，要保护好X先生的隐私。”后来，项目经理交了保证金把人领了回来，并带他去医院详细检查了一番，一切无碍后，给他放了三个月假，让他回家和家人团聚。这还没完，聂圣哲对这件事产生了很深的思考，他在想一个办法，一个能够解决施工工人夫妻长期分居问题的办法，从而尽量避免同类事件再次发生。没多久，德胜洋楼颁布了以下几条规定：第一，工人配偶任何时候都可以来施工现场，夫妻可以免费居住施工地宿舍五天六夜。期间允许在施工现场食堂免费用餐。第二，夫妻二人在施工地附近长期租房居住，租房费用由公司报销一半。第三，工人一年可以调休四次，每次假期返回公司的单程车票或淡季时的机票可以由公司报销。我们在前面已经说过了，老板如果对客服人员不好，那客服人员肯定会对客户/用户不好；而与此形成鲜明对比的则是，员工（服务人员)对客户/用户的服务态度比较好的公司，都有个共同点：老板对员工很好。可见，老板对员工好，是员工对客户好的必要（非充分）条件。Zappos CEO Hsieh认为,员工的幸福感直接影响客户服务质量。刘强东也曾经说过：“如果员工不开心，他就不会很好地为客户提供服务；如果给客户服务不好，不能给顾客真正创造更多价值，那么他也不能为社会和股东创造价值。”德鲁克也认为，“你雇佣的不是一个人的手，而是整个人”，所以必须尊重人、关心人，“对员工的潜力抱有宽厚的态度，并用蕴涵着人性的温暖去培养人，是管理者必备的品德。我自己在拿“好客服”跟“烂客服”对比过几轮后总结出心得是：相比于产品型公司，服务型公司，或其他行业的“服务型部门”，公司“对员工好”要更加重要；甚至，在某种意义上说：对做服务的公司来说，老板对员工好，就是核心竞争力之一。| 做标准化产品，是靠流程驱动的（用流程来降低人员的门槛），只要流程做得足够好，无论流水线上的人智商、情商、人品如何，交付的产品质量都有保障；甚至监狱的囚犯还可能会被安排去搞制造。相反，如果是做服务，无论流程再怎么成熟，一定也是有大量的内容需要定制（很多定制需求的传递，是“只可意会而不可言传”的），这就赋予一线服务人员很大的“自由裁量权”；那这个时候，这位有自由裁量权的客服人员的智商、情商、人品以及他“是否跟老板一条心”，就尤为重要了。 |
Hsieh和刘强东都没有明说，但他们肯定也清楚，对员工好，最重要的目标就是确保员工跟自己“一条心”。这两家公司在商业上的成功，在很大程度上就得益于员工“跟老板是一条心”。反过来说，如果老板对客服人员不好，那客服人员怎么可能“跟老板一条心”呢？不跟老板一条心，那他怎么可能会为公司的利益着想？表现，轻的就是像美团和八戒知识产权的客服那样，尽管明知自己的行为会被曝光，不仅会导致大量客户被劝退，也会使自家老板在他的“朋友圈”里丢人现眼，但他们完全“无所谓”；重的就是像Manner的咖啡师那样，自己“搞个大新闻”。海底捞的店长和经理认为，“关心员工”并不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”可见，海底捞将员工流失率跟“我们对员工的关心是否足够”强挂钩。而数据也切切实实证明了这一点——国内餐饮界员工平均流动率28.6%，但海底捞的员工流动率则在10%左右；国内商超零售行业的员工流动率在20%以上，而胖东来的员工流动率则在5%以内；国内快递行业的员工流动率在70%左右，而顺丰的员工流动率则不到30%。| 为什么有些员工满怀憧憬地进入公司，过一段时间却走掉了？原因很简单，要么是受到了不公平待遇，要么是不能满足他的需求（包括物质的，也包括职业发展的）。但这里面可能存在一个问题：那就是很多离职员工所需要的东西并非公司给不了，而是公司并不知道他想要什么。这就很可怕。人留在公司，才可以做企业文化，才能有针对性地培养，人来了两三个月就走了，再对一个新来的人讲企业文化，如此恶性循环，是没有用的。 |
从王卫这句话可以看出，公司对员工“足够好”，不仅可降低员工的流动率，还可以使公司的企业文化更好地沉淀下来。5. 科技产业的创业者、管理者能从中受到什么启示？在国内的自动驾驶行业里，下游的用户都喜欢吐槽英伟达“服务差”。英伟达服务差，有一个很重要的原因就是我们在前面讲过的“不重视客户服务”，并且，做客服的人在公司里的地位也不高。客服地位低及由此而来的“做不好服务”这个问题在英伟达的逻辑下是“可以自洽”的。因为，结合英伟达的行业地位及商业模式（做标品）来说，“服务好不好”是不重要的——他们的一个动机是，通过“服务不好”来倒逼自己把标准化产品做好，让客户/用户“离不开我”，“哪怕我的服务不好，别人也还是离不开我”。但如果一个公司的商业模式并不是“做标品”的，或者标品还没牛逼到别人“绝对离不开我”的程度，那他就不能像英伟达这样“不重视客服”。做好客服工作的第一步就是，提高客服团队的地位。其中，最关键的是“政治地位”。3月份，在跟做无人配送的九识公司CEO孔旗老师交流时，我意外得知，在九识，客服的一把手是直接向CEO汇报的，用孔旗的话说就是“客服是0.5级部门”。就在那一瞬间，我就“火速”将九识列为“最有成功潜力的无人驾驶（L4）公司之一”了，套用黄仁勋用过的一个概念的话，九识将客服作为“0.5级部门”，这就是他们『未来成功的早期指标』。总体上，客服分两种：有脑子但没权限的；没脑子的（只要没脑子，有没有权限已经不重要了）。而九识将客服作为0.5级部门，不仅解决了客服部门的权限问题，还尽最大可能地避免了客服人员“没脑子”的问题。（客户一把手如果没脑子，会被CEO干掉；客服团队的中层如果没脑子，会被客服一把手干掉。）当然，我将此视为九识『未来成功的早期指标』，不仅仅是我相信他们的客服质量高，而是，我由此可以看出，孔旗对商业的认知，相比于绝大多数技术背景+第一次创业的CEO的『认知差』，已经是达到『遥遥领先』²了.4月份，在跟智加首席科学家崔迪潇聊起这个观点时，他很共鸣：“前两天，我还在跟我们管工程的同事说，产品出去之后，关键反馈在传递的过程中是不能失真的。公司到了现在这个阶段，售后服务团队的汇报对象要再往上提，直接向你负责，不能中间传几层成了。”当时，我说：“客服的汇报级别越高，就离『端到端』越近。” 崔迪潇说：“是的，信息的传递过程是无损的。”做自动驾驶、AI的人都懂，“离『端到端』越近”意味着什么。大多数公司认为客服“没什么智力门槛，阿猫阿狗都可以胜任”，肯定也有一定的合理之处，但肯定在大部分情况下都是错的。那么，它对在哪里，错在哪里？如果某个客服岗是需要靠某种技能帮别人解决某种特定问题，比如，修个马桶、油烟机，这种确实“没有智力门槛”；但是，如果某个客服岗的主要内容是跟别人沟通，尤其是要解释各种“为什么”，“怎么办”，还要协调别人干什么事，并且还得解释清楚“为什么要这么干”，这就坚决不能“随便安排个阿猫阿狗”去做了。这类需要承担大量沟通工作的客服，他们的言行，代表的就是公司的脸面，因此，只有“上得了厅堂”的人才能胜任，而绝不能安排那些坚持认为“流程合规，我就没责任了”的工具人来做。具体来说，客服至少需要的三项关键能力是：“升维共情”的能力，语文成绩不能太差，“不怕领导”的能力，“升维共情”这个词，是我自己创造的，简单迪说，就是跟“Level比自己高很多的人”共情的能力。这种共情能力的缺失导致，客服跟电话另一端向他求助的人之间的关系就是“加害人跟受害人的关系”。许多客服都有一个共同点：因为沟通能力很差，所以，常常逼着别人听他说废话，也逼着别人说废话（同样的事情反复解释），进而让别人觉得很心累。但哪怕因为他的低质量沟通而浪费了客户/用户很多时间，他也不会有丝毫的”不好意思“。在别人因为诉求迟迟得不到满足而发飙的时候，他们通常都会很委屈：我都已经“骂不还口”了，你怎么就不能放过我呢？我可是 很有耐心啊，你怎么就不能稍微对我有一点点耐心呢？这背后的本质原因是：客服大都跟电话另一端的“受害人”不在同一个阶层，这种“不在同一个阶层”，不仅意味着客服的收入通常都比“受害人”低，而且，在大多数情况下，还意味着，客服在他们长期以来的成长过程中，时间观念都远不如“受害人”。所以，就无法跟“受害人”共情、无法理解“受害人”在发现自己的时间被浪费之后有多痛苦。换一种说法就是，客服的时间价值通常都要比“受害人”低很多，这就导致，尽管“受害人”会“爱时间就像爱生命”，因而当时间被浪费在无效沟通上时他会特别痛苦，但对“受害人”的这种痛苦，客服通常都毫无知觉——哪怕别人跟他们解释了，他们也听不懂。甚至，客服对“浪费时间”的理解也跟“受害人”打不一样——在“受害人”看来，但凡无助于解决自己提出的问题的沟通，都属于浪费时间；而客服则可能完全没有这样的概念，因为，低质量的沟通就是他们的日常。可见，合格的客服人员，需要达到的第一个标准应该是：具备最起码的“升维共情”的能力，明白每一句对解决问题毫无帮助的无效沟通对“受害人”来说意味着何等程度的伤害。沟通成本高的人，往往都具备这个共同点：阅读理解能力不行+表达能力不行——至少是满足了其中一条。所谓“阅读理解能力不行”，即别人给他们提一个需求，他们看不懂或听不懂，因而会反复出错；而“表达能力不行”，则是指无法将自己的想法表达出来，支支吾吾半天，别人也不懂他究竟什么意思。而无论阅读理解能力不行还是表达能力不行，其实都是同一个问题的两个侧面：归根结底，是因为语文没学好。我们可以再想一个问题：为什么设计行业普遍加班很严重？工作量大未必是最重要的原因，我猜测，有一个重要的原因是：在国内的教育体系下，学美术的人中有大量的人“文化课”不好；甚至，有许多人是因为“文化课不好”才去学了美术（所谓的“艺术生”），这些人的阅读理解能力和表达能力可能都不太行，他们在跟甲方沟通的过程中，既听不懂对方的需求，又无法准确地表达自己的意思，所以，经常把简单问题复杂化，这才带来高频加班。事实上，在他们抱怨加班加点的时候，老板和甲方也被他们的“沟通成本”累得够呛。可见，在招聘客服人员时，得避开那些语文成绩不好的候选人。这条，会让很多人感觉“很奇怪”，但其实它非常重要。在无数次跟“不够聪明”的客服打交道中，我发现，一旦遇到某个问题自己搞不定，他们是绝不会主动向上级求助的，而是用一些答非所问的固定话术（或者是背，或者是复制粘贴）来进一步激怒“受害人”，进而导致他们的蠢行被广为传播。及时向上级求助，哪怕上级会觉得“你咋这么笨，连这么简单的问题都搞不定”，也不大会追责，而是先帮你解决客户的问题；但不向上级求助的话，等愤怒的“受害人”向进一步投诉你了，那你可就死定了。这本是个非常简单的道理，但很多“不够聪明”的客服都不明白。明明自己搞不定，还不肯向上级求助，背后是“怕领导”的心态在作祟。当然了，越是“怕领导”的人，越会容易因为“知情不举”而被领导收拾；而越是“不怕领导”的人，越容易在领导的帮助下快速成长。我结合自己平时的观察看，在“领导”并不是那种脾气很重糟糕的人的情况下，“怕领导”的通常是那些打工者心态比较重的人，相反，那些使命感强、能“站在董事长的角度思考问题”的人通常不会怕领导，甚至会大胆给领导纠错。所以，招聘客服人员时，最好能设置一些问题，把那些“怕领导”的候选人都给淘汰掉，而对那些“特别不怕领导”的，则应考虑予以重用。
如果不愿意提高客服人员的待遇，那对客服工作的重视，就是“伪重视”。提高客服人员的待遇，包括提供客服人员的物质待遇和精神待遇两个层面。提高客服人员的物质待遇，首先面临的是“预算关”。说起预算，在很多时候，哪怕公司并不缺这个钱，但相关负责人心理层面的“值不值”“是否应该加这么多”也会是一个很大的障碍。在觉得，在算“值不值”的时候，相关负责人还是要有系统性思维，要会“算大账”。这个“大账”该怎么算？￮一个不合格的客服人员，每年会劝退多少老客户，公司因为这些老客户的丢失，而损失了多少钱？￮流失掉了老客户，到处说我们的坏话，会劝退多少潜在的新客户，错过这些新客户，又让我们每年损失了多少钱？￮损失了客户，导致很多员工没活干，我们不得不裁员，裁员补偿给我们造成的“年化损失”是多少钱？￮ 因为损失了客户，有很多没被裁掉的员工也工作量不饱和，而工作量不饱和也导致他们的工作技能退化，在有朝一日需要他们上场的时候，他们的技能退化给我们造成的“年化损失”掉多少钱？” 把这里的几个“损失了多少钱”加起来，就是“不合格的客服给公司造成的年度损失总额”，我们用字母A表示。字母A对应的数值可能“触目惊心”。￮ 换通过提高客服人员的物质待遇（换高水平的客服），每年能为公司避免了多少损失？￮因为客户服务水平提升，老客户的“人传人”会为公司增加多少收益？把这里的“避免了多少损失”跟“增加了多少收益”加起来，就是“提高客服人员的物质待遇”带给公司的收益，我们用字母B表示。无论A对应的数值是多少，只要B对应的数值为“正”，提高客服人员的物质待遇在经济上就是划算的；哪怕只拿出了B的30%作为提高客服人员物质待遇的“成本”，你还是“净赚”了70%啊。而B/A这个比值越大，提高客服人员的物质待遇带来的收益就越明显。更何况，同样一笔“激励金”，花在履历（教育背景+过往工作背景）没那么好、但人品端正的客服人员身上，投资回报率要远比花在履历光鲜的员工身上高得多。原因是——1.通常，履历比较好的员工的收入会比较高，再多个两三千，边际收益有限；而履历一般的客服人员工资本来比较低，那稍微加个一两千，边际收益就会比较高。2. 履历比较好的人，尤其是那些受过“精英教育”的人，很容易把别人对他的好视为“理所应当 ”，因为，一路都是“天之骄子”的他们倾向于认为“这是我应得的”，所以，通常，无论你对他们再好，他们也不会有多少感恩心（我有个高中老师说过一句话“学习好的学生，是没良心的”，这句话在很大程度上是成立的）；相反，履历没那么好的人，对别人“对我好”的期待比较低，因而，别人稍微对他们好一点，他们的“获得感”就会比较强，甚至会有“我何德何能，竟然能配得上这么好的待遇”的感动，然后就会“把老板的事情当成我自己的事情”肝脑涂地、冲锋陷阵。3.履历特别好的人，对你提供的这个工作的珍惜程度有限，因为，他有很多选择，可能还有其他很多机会比你这个好，在你这all，他的机会成本比较高，那他为什么要在你这all in？相反，履历没那么好的人，会格外珍惜你提供的这个工作机会，因为，他没有多少选择，你提供的这个机会，就是他“这辈子能把握住的最好的机会”了，但如果“不好好干”，这个难得的机会他就要失去了，那他肯定会特别卖力了。既然履历不怎么好的客服人员确实更容易激励、更好伺候，那么，在激励的时候，如果钱确实不多，花在那些履历光鲜的员工身上“溅不起一丝浪花”，那我们是不是应该考虑把这笔钱花在履历没那么好的客服人员身上？5.2.2 提高客服人员的精神待遇——不能再把客服人员当成“二等公民”了刘强东多次对京东的高管们讲：“我们必须要让员工工作生活得有尊严，感受到公司对他们的尊重。”“让员工生活得有尊严”，这句话让人眼前一亮。在很多公司里，对一线员工（尤其是快递员）来说，尊严是奢侈品；被尊重，是一件比高工资更难得的事情。顺丰总裁王卫也说过类似的话：“年轻人、90后，你跟他讲太多枯燥的大道理，他根本听不进去。大家想想自己年轻时的心态——想要些什么，最反感什么……因此，我们应该学会将心比心，用年轻人熟悉的语气、方式去和他平等对话，不要居高临下，不要颐指气使，更不要有太多命令指责。”“平等对话，不要居高临下”，在处理跟快递员的关系时，有多数老板能有这样的觉悟呢？在国内所有的快递公司中，服务最好的是京东和顺丰这两家，奥秘就藏在这里：普通员工，最缺乏的，还不是钱，而是尊严、是被平等对待。这一点，刘强东和王卫都给他们了。在国内的无人驾驶行业中，易控智驾CEO Wason在这方面的理念很接近刘强东和王卫。易控将无人驾驶技术在矿山场景落地，是从自己下场做运营（运输服务）开始切入的。无论后续的商业模式会不会调整，但对持续打磨产品来说，运营仍然是非常重要的一部分，因而会长期坚持。而我一直认为，易控做运营，有一个大部分公司（尤其是科技公司）很难具备的优势是：老板对员工足够好，尤其是，对普通员工也格外尊重。相比于传统产业的公司，科技公司更容易把服务人员（包括运营人员也）当成“二等公民”——毕竟，科技公司的管理层大都有非常精英的教育背景、工作履历，因此，他们有这种“精英的傲慢”实属正常；但易控智驾CEO Wason平时在说起那些价值观好、执行力强的运营、甚至运维人员时，用词也是“优秀的人”“人才”。Wason对基层员工的尊重、把靠谱的基层员工也纳入“优秀的人”“人才”的范畴，我早在四年前就知道了，但那时，我对此的理解仅停留在“老板对基层员工好，会让基层员工有归属感”这个层面；直到今年上半年发现了“老板把服务人员视为公司的『二等公民』会带来怎样的灾难性后果”时，我才真正明白，易控智加对运营、运维人员的尊重，究竟意味着什么。所以，在此，我要特别感谢美团和八戒财税的客服帮我实现了“认知升级”。5.3 在公司做大的过程中，要保持让客服团队“小公司化”本文在第三章提到了“公司越大，就越难做好服务”。诚然，我说的是“难做好”，而非“做不好”，但确实，在公司变大之后，要好服务，对组织文化的要求会特别高。一个不成熟的猜测是：在公司变大后，如果还要保持服务的水准不变，可能要对客服团队做拆解或某种组织架构的调整，使其“小公司化”。（目前，对这个问题，我还没有清晰的答案，但我会长期保持探索。）5.4 卖技术方案的公司，对“亲自下场做运营”要慎之又慎不少科技公司（比如商用车无人驾驶公司）都发现了，“自己做运营的天花板更高，并且也更容易建立起竞争壁垒”，于是，跃跃欲试，但大概率是尝试过一段时间就知道了，“我这不是吃这碗饭的料”。早在2017年底2018年初，在刚得知商用车无人驾驶公司后续有一种商业模式是“做运营”之后，我就在很多场合反复说：“运营，这是一个‘博士生干不过专科生’的活儿，对高学历的科技精英来说，难度太大了。” 至今，我依然坚持这一观点。•放不下身段，不愿“求人”，更不愿做“伺候人的工作”一方面，做运营，需要打交道的对象是不确定的，因此，运营人员需要具备跟“三教九流”都打交道的能力，但跟自己眼里的“下九流”打交道，这对很难“放下身段”的科技精英们的挑战太大了。举个例子：一位朋友告诉我，他之前创业做个智能停车的APP（帮用户找停车位），结果发现，最大的痛点是“搞不定物业” 。我听到后的第一反应是：| 你当然搞不定物业了，因为你这种“精英范儿”很重的人，放不下身段跟物业说几句很礼貌多话，更不会屈尊跟物业买几包烟、两瓶酒了——你是精英，你是要做人生导师教训别人的，怎么可能干这种事呢？就算你硬着头皮送礼物了，人家也不会收，因为，你跟人家没共同语言；而且，人家从你的神态就可以看出，你表面上客客气气的，但内心里其实“看不起”人家。但是，如果换做一个中专学历的摆地摊的，你说他能搞定物业吗？他肯定能啊。 |
另一方面，科技精英们的最优解是做标准化的产品——这样，不仅边际利润高，而且做起来比较舒适。相比之下，运营的服务属性太强，纯粹就是“伺候人的工作”，不仅舒适度不如做标准化产品，而且“逼格”还不如做定制化产品。这，是科技人才们的“自尊”所无法允许的。逼着自己干“自尊所不允许”的事情，就会让自己陷入严重的精神内耗。内耗得久了，就坚持不下去了。即便能放下身段，习惯了跟机器打交道的科技精英们也很难做好“运营”，因为，在跟人打交道的时候，“他到底是怎么想的”这类问题常常让他感到很费解。毕竟，机器的行为是规则化的、可预期的，因而，跟机器打交道的时候，他只需掌握“基于规则的算法”就可以了；但人的行为是非规则化的、不可预期的，因而，在跟人打交道的时候，他还需要使用“深度学习算法”。具有讽刺意味的是，一个科技公司的管理层哪怕是做深度学习算法出身的，在跟人打交道的时候，他也大概率只具备“基于规则的算法”。由此导致的一个结果是，科技精英在跟别人打交道的时候，如果别人“不肯明说”，他们是很难真正搞清楚别人的行为背后的真实意图、别人的真实诉求的。因此，经常是在吃闭门羹、吃亏之后，他们也搞不明白“我究竟错在哪里”。（在这一点，科技精英们再次被摆地摊的中专生们“碾压”。）可见，科技公司要做好运营，需要一号位或某个合伙人级别的人“足够接地气”“身段足够柔软”，最好还具备一定的“江湖气”“痞子气”。但在科技公司的管理层中，有多少人具备这种素质呢？要知道，很多不仅不具备这种气质，而且还很鄙视这种气质。5.4.2 科技精英也不擅长管理『能做好运营的人』有的科技精英们会想了：我自己做不好运营没关系，我可以招一些擅长做运营的人，让他们来做啊。我只要能管好他们就行了。不过，在我看来，这种想只能是“想得美”而已。实际上那个，科技精英也不擅长管理那些『能做好运营的人』。原因是——科技精英们在跟别人打交道的时候，很容易表现出一种“精英的傲慢”，在对方的成就不如自己、并且对他做的那块专业技术不懂的时候，他们身上的傲慢就尤其明显了。这意味着，就算科技精英们真从外面找几个『能做好运营的人』来帮自己，那这几个做运营的人也很容易被定位为“二等公民”。即便是给运营人员的物质待遇、政治待遇（如“行政级别”）都不低，科技精英在日常的言行举止中流露出的信号，也很容易让运营人员觉得“我在这里只是个边缘角色”。时间久了，这些本来『能做好运营的人』就会觉得“干得很没劲”，然后就走了。科技公司的管理层大多为“学霸型”“自卷型”。这里所说的“学霸型”，并不局限于“考试分数高”，而是泛指“超级爱学习”、“超级热爱自己所做的事情”，并高度自驱，在没有外力干预的情况下充满热情地把手头的事情做好。因而，也可以说他们是“自卷型”。过去几个月，在跟自动驾驶产业的一些朋友交流时，我发现一个问题：学霸型/自卷型的人，在做管理的时候，很容易陷入“慈不掌兵”的状态。即明明发现“这个人不合适”，却又没法将他“干掉”；他们寄希望于他人的自驱，结果却很悲催地发现，大部分都是“不自驱的”。对不自驱的人，他们是无计可施的。相比于研发团队、产品团队、市场团队，整体上，运营团队，哪怕真能做好运营，学历低+自驱程度低的人占比也要更高，甚至高得多。这对连在管理“自驱程度更高”的研发人员时都力不从心的“学霸型管理者”来说，显然是个更大的挑战。前几天，我在朋友圈发了分享了自己对这个问题的思考：| 学霸型/自卷型的人，在刚走上管理岗的时候，大都做得很吃力。我觉得，有一个非常关键的原因是：长期以来（甚至是从幼儿园就开始了），这些人大都目标感极强，自驱力当然也很强；并且，长期以来，跟他们的关系比较好的同学、朋友也属于这个类型。 甚至，他们对别人“竟然”需要被激励才肯出力也不理解。因为，他们自己，从小就能在没有外部激励的情况下就把自己手头的事情做好——对他们来说，拥有目标本身就是最好的激励了；并且，他们深交的朋友也以这个类型居多。这导致，他们对那些需要被管理、需要别人用鞭子抽着才肯前进的人缺乏足够的理解，也就无法跟这些人共情，进而很难想出“怎样的管理方式/激励措施对你有效”。我猜测，那些自己是学霸型/自卷型人，并且还能把“管人”这件事做得得心应手的，一定是早年间交的朋友的时候没有“洁癖”，跟“三教九流”都结交。假如这个猜测成立，那么，如果你的孩子是学霸型，我们就得培养他们跟“学渣”交朋友的能力；在他们参加工作之后，也要引导他们学会跟各种“喜欢摸鱼”、做事只求“得过且过”的同事交朋友？ |
为什么说跟“学渣”或“得过且过”的人交朋友的经验和能力很重要？在跟一个学霸、追求卓越的员工打交道的时候，管理者只需要简单粗暴地“晓之以理”就可以了。因为，只要你说的“大道理”有助于他成为“更好的自己”，这些“被管理对象”都会积极采纳并将之转换为自己的实践。并且，由于他们的理解能力也超级强，因而，你的大道理只需“点到为止”即可。相反，在跟一个“学渣”、一个喜欢在工作时间“摸鱼”、一个做事只求“得过且过”的员工打交道的时候，管理者不仅要“晓之以理”，更需要“动之以情”，并且还要把“动之以情”放到前面才行——只有你先在情感上打动他了，他才肯听你的大道理。因为，对这些人来说， 需要延迟满足的“成为更好的自己”远不如可提供即时满足的情绪价值更有吸引力。并且，由于这些人的理解能力通常不如学霸，因而，在“晓之以理”的时候，管理者还需要对“大道理”做多层拆解，直到拆解至对方“能听懂”方可。但现状就是，科技公司的核心管理者，以理性思维发达、但感性思维偏弱的理工直男为主，因而，这些人的沟通方式，天然是那些“学历没那么高”、也没那么理性的员工所不习惯、不喜欢的。你不讨人喜欢，那别人当然不会好好配合你了。实际上，以我对人性的理解来看，面对这个群体，一个文质彬彬的理工科博士所表现出的“驾驭能力”，大概率远不如一个具有痞子气、江湖气的中专生。我由此推断出，科技公司『招几个“能做好运营”的人来做运营』这个思路，只有在老板或核心合伙人级别的高管中有人特别擅长跟“三教九流”都打交道的前提下才能行得通。既然管理运营人员是自己所不擅长的，那干脆就别走“招些能做好运营的人”这条路了。跟别人合作，才是你的最佳选择——你把供应商/合作伙伴的员工当“二等公民”，后果远没有把自己公司的某些员工当“二等公民”严重；并且，管理这帮人的工作，是由他们的老板做，而不必你“亲自动脑”。PS：如果您在公司的组织能力建设方面有困惑，欢迎加作者微信交流：charitableman
受文理分科过早的影响，多数纯技术背景的创业者及职业经理人的知识结构存在明显短板——人文素养和商业思维都很弱，甚至沟通能力严重欠缺。
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