年初，环境已是危机四伏，作为极越的 CEO 夏一平选择亲自接管销售体系，效仿小米雷军直播卖车。一位极越人士说，当时作为 CEO 最应该做的不是卖车，而是履行最基本的职责——找钱让公司活下来。 一个员工说，夏一平会在一些细枝末节上投注大量时间，有一次还跟进一张海报的设计到凌晨两点。 9 月，在极越 07 的发布会上，夏一平还重点提到新车的一项创新：花 3 亿元将 A 柱往后移 6.5 厘米，这能让车更好看。几乎没有车企会在这类改动上花费上亿资金。 一位直接跟夏一平接触的极越早期员工评价称，夏一平喜欢包装自己，希望对外展示出一个技术大拿的形象。 |
上面这几段话，摘自晚点Auto在12月12日晚发的《极越危机全复盘：哭泣的 CEO、摇摆的百度与被欠款的吉利》一文。 13日早上，我在看到这三段话的时候，第一反应是：夏一平同志这做法，哪里像是个车企CEO啊，分明就像个螺丝钉啊。
在几个月前的 《CEO越是“最关注技术”，他就“越像螺丝钉”，公司也就“越没希望”》一文中，我第一次提出『螺丝钉型CEO』这个概念。这个充满讽刺性的Title是说，有的人，尽管坐在CEO的位置上，但缺乏全局思维/系统性思维，像个螺丝钉一样，不擅长抓矛盾，把时间优先用于解决局部性的问题、抓次要矛盾。
毫无疑问的是，在『螺丝钉型CEO』的带领下，公司最终走向失败，具有必然性。
按说，夏一平在担任极越CEO之前，他的履历也算挺成功的了，为什么仍然是“螺丝钉思维”呢？我们再进一步追问：既然夏一平不具备担任CEO所需要的全局思维，百度为何还会聘请他来出任一个非常重要的子公司的CEO呢？
我的答案是：
除去学生时代的小打小闹外，在出任极越CEO之前，夏一平并没有过担任“真正的一把手”的经历！
在担任职能部门负责人或副职（包括联合创始人）的时候，夏一平无需自己做重大决策，他只是一个执行者。这个执行者，确实也取得了不错的成绩，但是，这些成绩，是在一把手的领导下取得的，在本质上，这些成绩反映的是一把手（胡玮炜）的认知及领导力，而不是夏一平的。
但是，那位在当年邀请夏一平出任集度CEO的百度元老，并没有认识到这一点。
借用一位同学的话来说就是：副职岗位上，看不出领导力。
需要注意，这句话的表述很严谨：不是说“在副职岗位上的人都没有领导力”，而是说“你看不出他是否有领导力”——有可能，这位副职是有领导力的，但由于一把手水平有限，而该副职又没有权限，只能执行一把手的决策，所以，出不了成绩； 也有可能，该副职并没有领导力，但由于一把手的领导力太强，副职在一把手的领导下取得了不错的成就。
认知水平不足的人（董事会、股东、投资人），很容易把一位副职在一把手的领导下取得的成就归功于该副职自己的能力，并对其寄予厚望.......结果当然是，他们常常大失所望。
1. “副职岗位上，看不出领导力”
上半年，一个在事业单位工作的同学，遇到了一个让她感到非常苦闷且近乎无解的问题：
我的直接上司，也就是部门一把手，只有具体执行的能力，但没有谋篇布局的能力。对部门的事情，他没有思考，因而也就没有解决办法。他甚至经常凭一己之力把事情搞砸。并且，他在对上的沟通上也存在问题，这让分管领导也非常不喜欢他。 跟这样的人猪队友在一起，我会不会陪葬？ |
我很不解地问：“我很好奇，这样的人，是如何被提升为部门一把手的？”
同学反问：“副职岗位上，看不出领导力？毕竟，让干啥就干啥。”
同学这句话说得比较简单，在这里，我对其做个简单的翻译：这位部门一把手，之前在担任副职时，只负责执行，一把手让他干啥他就干啥，所以，在那个阶段，他究竟有没有领导力，别人其实是很难看出来的。
言外之意是：这位上司其实没有领导力，但他之前在担任副职时，在一把手的正确领导下取得了不少成绩，而这些成绩也被归功于他自己的“领导力”，所以，他的“领导力”被夸大了，然后，就被错误地提拔了。
这个解释，简直太有洞察力了！
2. 当没有做过地方一把手的人成为一国CEO
“副职岗位上，看不出领导力”这个极富洞察力的解释，让我想起自己此前从另一位朋友那里听到的一个观点：北方邻国的CEO，之所以治理能力如此这般，有一个很重要的原因是，他在2000年当上CEO之前，没有过在地方担任一把手的经历。
在写本文的过程中，我特别查了一下该国CEO之前的简历，他在正式担任CEO/执行总裁之前，确实没有当过地方一把手。
相比于真正的一把手岗位（如XXX市长），XXX副市长、XXX管理局副局长、XXX安全局局长这些具体职能部门的岗位，无论是副职还是正职，对领导者系统性思维/全局思维的要求要低得多。
这意味着，一个官员哪怕完全不具备一把手所需的系统性思维，只要擅长执行，或者对某个局部/条线有一定认知，就可以表现出很强的“胜任力”。
这位CEO在上述副职/职能部门负责人岗位上处理“点/条线”上的工作时，在上司的领导与支持下取得了不错的成绩，这些成绩，引起了他的伯乐的注意，但伯乐错误地将这些成绩都归功于这位同志自己的“本事”。
当CEO，需要处理的是“面”上的工作。这个时候，这位同志因为缺乏系统性思维而胜任力不足的问题就充分暴露出来了。
在梳理完邻国CEO这个案例后，我在chagtpt上提了个问题：像这位邻国CEO这样“没有当过地方一把手，直接成为一国CEO，但最终被证明领导力不足的案例，还有哪些？
CHATGPT给出的答案包括：
•尼古拉二世（俄罗斯最后一位沙皇，在成为沙皇之前未曾领导过军队或行政部门）；
•赫伯特·胡佛（1929年大萧条期间担任美国总统，在担任总统之前，只当过部长，但没当过州长）；
•安东尼奥·萨拉萨尔（1932年至1968年间担任葡萄牙Premier，此前一直是学者）；
•曹锟（北洋政府时期的中华民国大总统，在担任总统之前，是部队指挥官）；
•穆罕默德·穆尔西（2012年5月-2013年7月间担任埃及总统）；
•安瓦尔·萨达特（1970年10月 至 1981年10月期间担任埃及总统，此前在纳赛尔政府中担任副总统，主要作为执行者，没有单独负责过大规模政策的制定与实施）；
•尼古拉斯·马杜罗（委内瑞拉现任总统，2013年出任总统之前担任国会议员6年、外交部长一年、副总统1年，但没有担任过地方一把手）；
例子比较多，碍于篇幅，在这里，我们仅解读美国前总统赫伯特·胡佛和委内瑞拉现任总统尼古拉斯·马杜罗这两个案例。
先看胡佛的例子。
在进入公共领域之前，赫伯特.胡佛曾是矿业工程师和成功的商人，担任过多个国际矿业公司的高层职务（有几段是担任公司的一把手），积累了丰富的商业和管理经验。但这些经历主要集中在企业里，而非政府部门或地方治理（行政一把手所需要的知识结构，又跟企业的一把手有所不同）。
赫伯特·胡佛在1921年至1928年间担任美国商务部长，期间他推动了多个经济改革和政府管理改革，特别是在贸易、交通、通讯等领域，但这属于某个具体的“点/条线”上工作，而不属于“面”上的工作。
后来，在应对1929年经济大萧条时，胡佛并未展现出有效的危机应对策略。他的政策反应较为缓慢且缺乏直接的行动力，未能及时采取大规模的公共救济措施，这也导致他未能得到广泛的支持。
再看马杜罗的例子。
尼古拉斯·马杜罗在成为委内瑞拉总统之前，没有担任过地方“一把手”的经验。他的大部分政治生涯集中在立法和执行领域的角色中，尤其是作为议员、外交官以及副总统。
马杜罗在2000年当选为委内瑞拉国民议会的议员，后来还担任过议会一把手。2006-2013年间，马杜罗担任查韦斯政府的外交部长近7年。这两段工作，都是在“点/条线”上，而非在“面”上。
2012-2013年，时任委内瑞拉总统查韦斯在健康恶化时任命马杜罗为副总统，这使他成为接班人。作为副总统，马杜罗协助查韦斯处理国内事务，但本质上是执行角色，缺乏全面决策权。
后来，马杜罗的治理下，委内瑞拉陷入了严重的政治、经济和社会危机。经济萎缩、通货膨胀、外汇危机、公共服务瘫痪、食品短缺和贫困普遍存在（超过三分之一的国民生活在贫困中，而五分之一的国民面临极端贫困），社会治安状况恶化，有超过700万国民逃离国家。
可见，没有担任过地方一把手的人，直接去“统揽全局”，很容易面临胜任力不足的风险。 |
3. 当A公司的副职被B公司挖去做一把手
本章中的“副职”，泛指组织内“除一把手之外的其他高管”，当然也包括那些听上去是“正职”的职能部门负责人——因为，他们都没有负责“面”上的工作。
通常，在创始人/第一代CEO老去之后，公司只能从现任高管中选拔出一个人来担任CEO 。由于一个公司只有一个一把手，所以，通常，这个被选拔为CEO接班人的高管之前并没有过担任一把手的经历，但在这种情况下，公司通常也没有更好的选择。因而，哪怕选错了（如如微软的史蒂夫·鲍尔默），似乎也“情有可原”。
更糟糕的用人错误，是挖其他公司的副职来做自家公司做一把手。这样的错误，连乔布斯也犯过。
我在ChatGPT上提问：A公司的副职被B公司挖去做CEO,最终却被证明领导力不足的案例有哪些？ 得到的答案如下——
•约翰·斯库利（1983-1993年期间担任苹果CEO，此前为百事可乐总裁，没有一把手任职经验）；
•罗恩·约翰逊（2011-2012年担任J.C. Penney公司CEO，此前为苹果零售高级副总裁）；
•卡莉·菲奥莉娜（2016年参选美国总统，1999-2005年担任惠普公司CEO，此前为AT&T/Lucent高管，没有担任过一把手）；
•斯蒂芬·埃洛普（2010-2014年担任诺基亚CEO，此前为微软Office业务负责人，没有担任过一把手）；
•马克·赫德（2005-2010年担任惠普CEO，此前为康柏副总裁，没有担任过一把手）；
•张翮（2022-2024年担任安奈儿公司 CEO 之前，此前为赫基国际创意中心总经理、百丽国际市场副总裁，没担任过一把手）;
.......
例子比较多，我在这里选择其中的四个案例做个简单的分析——
•约翰·斯库利
约翰·斯库利在1983-1993年担任苹果CEO期间毫无作为，令公司陷入困境，除了“不懂科技”外，还有一个很重要的原因是：他缺乏对企业长期战略的理解。
为什么约翰·斯库利缺乏对企业长期战略的理解呢？ 有一个很容易被忽略的原因是：在加入苹果之前，他在百事可乐担任的只是总裁（只负责执行），而非真正的一把手，也就没有全面的企业战略决策权。
约翰·斯库利在担任百事可乐总裁期间所取得的成绩，在很大程度上要归功于时任百事可乐CEO Donald M. Kendall。但乔布斯却错误认为那些成绩代表的都是约翰.库里斯的自己本事。于是，在担任苹果CEO之后，约翰.库里斯的能力短板就暴露出来了。
•罗恩·约翰逊
罗恩·约翰逊在苹果担任零售业务副总裁期间，是苹果零售店（Apple Store）战略的主要设计者。他帮助苹果建立了极具吸引力的零售体验，取得了巨大成功。
2011年，约翰逊被挖到J.C. Penney担任CEO，负责扭转这家美国传统零售商的困境。在罗恩·约翰逊加入之前，J.C.Penney公司长期面临业绩下滑和市场竞争加剧的困境，公司希望通过引入一位具有创新思维和转型能力的领导者，彻底改革其传统的折扣和促销策略，并提升客户体验及品牌形象。
上任后，罗恩·约翰逊试图彻底重塑J.C. Penney的品牌形象，将其转变为类似苹果的高端购物体验，但他忽视了J.C. Penney的核心消费者群体和市场定位。他的激进改革（如取消促销、彻底调整商品定价策略）导致顾客流失，公司销售额大幅下滑，仅一年多后他就被解雇。
约翰逊在苹果期间取得的成功，更多源于他对苹果既有战略的适应力及执行力，而不是全面的领导能力。在加入J.C. Penney后，约翰逊并未将确保自己真正理解新公司的市场定位和顾客需求作为改革的前提，由此可见，他缺乏“一把手”所需的全局思维。
•卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）
在AT&T/Lucent期间（1995-1999年），卡莉・菲奥莉娜先后担任运营执行副总裁、全球服务供应业务部行政总监、全球服务供应业务部总裁，领导该部门业务发展，并使其在全球范围内取得了显著的增长和市场份额提升 。
卡莉·菲奥莉娜还因推动Lucent IPO成功而声名大噪，但未曾过担任一把手。
卡莉·菲奥莉娜在1999年被聘为惠普的CEO，随后，她领导下的惠普进行了与康柏电脑（Compaq）的大规模合并。但惠普对康柏的并购被认为战略模糊且执行不善，导致公司陷入管理混乱和股价大幅下跌。最终，在卡莉·菲奥莉娜2005年被惠普董事会解雇。
从菲奥莉娜的失败可以看出，一流的执行型人才未必就是好的战略人才——之前，在以一个执行者的身份担任高管的时候，只要一把手制定的战略正确，菲奥莉娜就能取得不错的成绩；但当需要自己做战略的时候，她的短板就暴露无遗了。然而，惠普董事会在邀请卡莉·菲奥莉娜出任CEO的时候，并没有意识到这一点。
•张翮
安奈儿作为 “童装第一股”，近年来业绩不佳，净利润连亏 4 年。2022 年安奈儿聘请张翮为首位外聘总经理兼 CEO ，希望其能带领公司扭转业绩下滑的局面。
在加入安奈儿之前， 张翮曾在前东家赫基国际和百丽国际担任高管，并取得相当不错的成绩，所以，安奈儿管理层对其寄予厚望。然而，张翮在正式出任安奈儿CEO后，虽然在技术研发和产品创新方面提出了一些想法，但缺乏对公司整体运营的把控能力。
在市场拓展方面，张翮盲目跟风进入一些不熟悉的领域，导致资源分散，市场份额不仅没有提升，反而在原有市场的份额也有所下降。在内部管理上，张翮未能有效整合团队，与原有的管理团队存在沟通障碍和理念分歧，导致公司内部矛盾加剧，人心惶惶。
在张翮任职不到一年的时间里，安奈儿公司的两个重要项目一个延期，一个终止。此外，她还让公司损失了 许多资金投入。最终，张翮于 2024 年 10 月离职。
张翮曾在前东家赫基国际和百丽国际担任高管期间取得的成绩，首先反映的是这两家公司的一把手的战略能力，其次反映的是张翮的执行力。从这几份成绩中，外人其实看不出来的张翮的战略能力是怎样的。安奈儿的困境，需要由一个战略人才来解决，而不是一个执行者。
没有人天生就是一把手，那些杰出的一把手，比如萨蒂亚.纳德拉，也是从副职岗位做起的。但是，从副职到一把手这个过程，应该先在一个组织内部完成，而不是直接跨组织完成。 因为，如果是跨组织完成“从副职到一把手”的过程，则当事人除了需要在有限的时间里培养出全局思维、补齐全局视野外，还需要解决文化适应性问题、被公司老人接纳的问题。而要做到这一点，难度显然高于在组织内。 |
学生时代，在读《杜月笙传》时，我曾对这个问题大惑不解：杜月笙这么一个看起来像是文弱书生的人，为什么能成为当年上海滩的老大？
尤其是，刚入青帮时的经历已经表明，杜月笙非常“不擅长打架”。论武力值的话，手下随便哪个小弟都可以把杜月笙“撂倒”，那他们为啥还要唯杜月笙的马首是站？
后来，我渐渐明白了：基层的兄弟们，可能是“除了打人啥也不会”，对“要打什么人”“在什么时候打”“怎样打”“如何善后”这些问题，这些打手是没有思考能力的；在大多数情况下，如果对这些问题没有答案，他们的“动手能力”也没有用武之地，他们甚至也不敢动手。
再后来，读一些读历史和小说的时候，我又对这个问题大惑不解：为什么，在战争年代，很多人尽管非常擅长带兵打仗，却不会选择自己做一把手，而是更愿意追随一个“不会武功”的人，心甘情愿地拥戴他为一把手？（毕竟，这些擅长带兵打仗的人，水平已经比杜月笙高到不知哪里去了。）
比如，韩信、英布、彭越为啥不自立为王，而是要追随刘邦？ 关羽、张飞、赵云为啥不自己当土皇帝，而是要追随刘备？ 花荣、林冲、武松、呼延灼为啥不自己雄霸一方，而是要追随宋江？ 中国当代史中，那些有赫赫战功的军事将领们为啥都对一个“读书人”特别服气？
在近距离观察了很多创业公司的团队构成之后，我逐渐有了答案：
要带领好一个军事集团，比“会打仗”更重要的，是识人/用人能力、方向感、战略思维、拥抱不确定性的勇气、战略定力、为自己的决策承担兜底责任这些高维素质。 这高维素质，是大部分“会打仗”的军事将领都比较欠缺的，却是刘邦、刘备、宋江、“读书人”这些“不会武功”但平时喜欢思考“我是谁，我从哪里来，我要往哪里去”的人的绝对强项。
武功再高强的人，在自己比较迷茫的时候，也会被那些擅长为他指明“前进的方向”的人圈粉，并愿意服从后者的领导。
我还曾对这样一个问题大惑不解：为什么，在历史上的很多时期，明明皇帝并不强势，可手握重兵的武将却没有“起兵”呢？
直到写这篇文章的时候，我才有了一点答案：在帝国的权力架构中，实际上的最高军事统帅是皇帝本人，名义上的最高军事将领只是“副职”。执行皇帝的决策，是这些副职的强项，但“为什么要起兵/怎么起兵/起兵后如何收场”这些高维问题，则不在他们的驾驭能力范围内。
因此，军事将领起兵的案例，在“有条件”起兵的人中，仅占了很低的比例。
也就是说，对绝大部分副职来说，即便是有一个“成为一把手”的机会，他们也很清楚自己“德不配位”，所以，根本就不敢去尝试。
那么，副职跟一把手的差距主要体现在哪些方面呢？接下来，我将用将近9000字的笔墨，从能力和创业精神两个方面来做详细的解读。
4.1 能力方面的差距
4.1.1 对人的敏感度
一把手的主要工作内容是“搞定人”，然后，让这些人来帮他“搞定事”——副职们，就是被一把手“搞定了”的人；相反，副职们的主要工作内容是搞定事。（只是宏观层面上是这样，在微观层面上，副职们也要花大量的时间去搞定人。）
这种差异决定了，合格的一把手大都对人有很高的敏感度。比如，知道怎样的人适合干怎样的事、怎样的人不适合干怎样的事、怎样的事需要怎样的人来做、怎样的人需要跟怎样的人协作、怎样的人不能跟怎样的人协作；比如，怎么用使命、愿景和价值观吸引人；比如，怎样激励人。相反，副职们对人的关注点，则局限于某些具体的管理工作上，形而上的思考比较少。
对人的敏感度高意味着，合格的一把手往往会花很多时间在“务虚”上，并且也善于务虚，在一次次闲聊中收集关于人的信息、强化对人的认知，并跟各种人建立起信任关系；相反，副职们的时间主要花在“务实”上，对务虚，他们不仅不擅长（说话干巴巴的），而且，可能对务虚的价值的理解也没有一把手到位。
也有些一把手对人不敏感，那我们可以想见，这些一把手所领导的公司，也许具体的业务能力很强，但组织能力肯定很一般，甚至，由于没有几个“可用之人”，一把手自己会特别累；也有的副职，对人的敏感度特别高，务虚能力也很强，那这些副职，就有成为一把手的潜质，他们可能是潜在的创业者。 |
谈起公司的管理者，大家都很看重他们解决问题的能力。但是，解决问题的能力，只是表象，真正关键的，是分析问题的能力，因为，任何问题的解决，都需要以“分析清楚”为前提。
当然了，分析问题的能力非常稀缺，大部分管理者（哪怕是公司的高层）都很欠缺这种能力。
那些不擅长分析问题却号称自己“擅长解决问题”的人，都不是真正的“问题解决者”——他只是个执行者，他拿着别人对问题做分析后得出的结论来“解决问题”。所以，他所谓的解决问题，体现的就不是他自己的能力，而是那个告诉他“这个问题应该怎么解决”的人（分析问题的人）的能力。
通常，一把手是公司重大事务的决策者，副职则是执行者，这意味着，在理想情况下，一把手分析问题的能力需要比副职们强才行；而副职，只需要基于一把手在分析后得出的结论来解决问题，对他们来说，保证“执行中不出错”是第一位的，分析问题的能力倒在其次。
基于这种差异，我们可以推导出如下结论：一个公司如果连续多年攻克了一个又一个难题，取得了不错的业绩，那一把手分析问题的能力一定很强；然而，如果副职所负责的业务连续多次取得了不错的成绩，我们却只能认为他“执行能力强”，而不能认为他分析问题的能力强。
一把手，如果不是仅靠运气，而是在认真做了战略思考和组织建设后才取得成功的，那他们会很清楚自己“为什么能成功了”，也知道“哪些坑不能踩”，因此，如果重新创业或在其他公司担任一把手，他再次取得成功的概率相对来说比较高；相反，副职们虽然也取得了成就，但极有可能是“稀里糊涂地成功”了，他一直没搞清楚“我们之前为什么能成功”，所以，也就没有从之前的成功中真正学到多少东西，如果别的公司聘请这样的副职担任一把手，肯定会大失所望。
也有一些一把手不擅长分析问题，只会根据别人在分析后得出的结论来做一些执行类工作，这样的一把手，绝无可能带领公司走向成功（张良、诸葛亮这样的智囊型人才也不肯长期辅佐他）；也有一些副职，很擅长分析问题，这样的副职，有成为合格的一手的潜质，他们也有机会成为一把手的亲信、心腹。 |
在这里，我先讲个并不幽默的“冷笑话”：超过90%的高管/副职，都不会做公司介绍。
我发现，创始人/一把手的时间老是不够用，有一个很关键的原因是：一个业务，哪怕是在高管/副职的权限内可以搞定的“小事”，由高管（包括联合创始人）去跟别人谈，成交率要比创始人/一把手去谈低得多！
这背后，又有一个说出来令许多人觉得“不可思议”的原因：高管/副职群体中真正会做公司介绍的人，极少极少。
看到这里，肯定有人“不服”。那我看看吧——
创始人/一把手做的公司介绍，除了表面上的“我们能做什么”外，还会把“我们凭什么能做好”“我之为我的根本在哪里”讲得特别透；但其他高管/副职（包括一些联合创始人）做的公司介绍里面，往往没有这块东西（个别做战略的高管可能会稍微强点）。
“我之为我的根本在哪里”，最主要的就是公司的使命/使命感和价值观。这些东西如果讲得好，台下或对面的听众往往会不停地“点头示意”，甚至是做笔记；如果没有这些（观点），只讲“我们是做什么的”这样的基本事实，听众往往会昏昏欲睡，或者是干脆通过玩手机“表达抗议”。
在招聘时，能把公司的使命/使命感和价值观讲得激动人心的创始人、高管，能让候选人因为“我爱你的人”而加入；但那些缺乏观点能力、只能讲一些干巴巴的“我们是做什么的”的高管、联创，则只能让候选人因为“我只爱你的钱”而加入。
更扎心的是，创始人/一把手似乎并不需要刻意准备，也能把“我之为我的根本在哪里”讲得充满激情；但其他高管/副职哪怕费了九牛二虎之力“死记硬背”了老板的台词，也讲不好。
为什么会出现这种差距呢？
原因其实很简单：创始人/一把手在吃饭、发呆、睡觉、上厕所、开车的时候，都在思考这些东西，并且，这些思考都是在不经意间进行的，连创始人自己可能都没有意识到他在思考，所以，这些东西，已经是是他的血液、呼吸的一部分了；相反，其他高管/副职，往往只有在“用得着”的时候才会去“临时抱佛脚”。
当然了，也会有一些创始人/一把手自己由于观点输出能力不足、使命感不足（职业经理人）等原因，也没能力做好公司介绍，这些创始人/一把手肯定是德不配位，他们自己没啥作为是小事，关键是会拖累自己的追随者；也会有一些高管/副职能把公司介绍做得很好，这些高管，一定是综合思考能力比较强的，他们有成为一把手的潜质。 |
整体上来说，一个合格的一把手，要更有方向感一些，并且，往往对自己已选中的前进方向特别笃定；相比之下，副职们则更容易面临“缺少方向感”的问题，即便是好不容易找准了方向，也经常陷入自我怀疑。
方向感会影响到决策效率。 有方向感的人，由于特别清楚自己想要什么，所以，在做重大决策时，往往将自己的方向作为重要原则，因而，很容易快速地做出高质量的决策；相反，没有方向感的人，由于不太清楚自己最想要的是什么，因而，在做决策（哪怕是一个很小的事情）的时候特别容易优柔寡断。
方向感会影响到自驱力。有方向感、知道自己想要什么的人，在自己真正喜欢的事情上，天然是自驱的；相反，没有方向感的人，要么没法自驱，要么是在一个错误的方向上自驱。
方向感还会影响到人在工作时的状态。有方向感的人，如果做的是符合自己的方向的事情，那工作就是一个获取能量的过程，因而就会有一种松弛感；相反，如果没有方向感，只是在责任心、道德水平制约下的自驱，那工作就是一个消耗能量的过程，这种自驱不仅难以持续，还可能让人陷入严重的精神内耗。
此外，方向感还会影响到人的可成长性。方向感强的人，不至于频繁换方向，因而，在他的整个职业生涯中，数据复用率及认知复用率都比较高，所以也就更容易享受到时间的复利；相反，方向感弱的人，由于每隔一段时间就会发现自己正在做的事情“并不是我想要的”，然后就换个方向，这会导致之前积累的东西有很多都被清零了，因而很难享受到时间的复利。
那些缺少方向感的一把手，都不是合格的一把手，他们应该“让贤”；那些有很强的方向感的副手，则有成为合格的一把手的潜质——如果其他方面强，他们在未来的天花板甚至有可能超过自己的现任boss。 |
整体来说，一个合格的一把手，战略思维要更强一些，即对“做对的事情”格外敏感，非常关注一件事情“是不是值得做”；相反，副职们则是基于一把手定的战略来“把事情做对”，至于这个事情“是不是对的事情”“是不是值得做”，他们则不会（甚至也无需）特别关注。
战略思维的差异导致，哪怕是对已经敲定、投入了很多资源的事情，合格的一把手在经过慎重考虑之后也会做出“放弃”的决定；相反，副职们则对“这个事情是不是值得做”关注比较少，所以更习惯于“按既定方针办”，哪怕既定的方针是错的，他们也没感觉，因而，很容带着整个团队在错误的方向上奔跑。
那些缺少战略思维的一把手，都不会成为杰出的一把手，要想成事儿，他们就得找个战略思维强的副手来辅佐自己；如果明明自己的战略能力不行，却还不愿意求助于战略思维强的副手，那他的事业迟早要一败涂地。另一方面，那些有很强的方向感的副手，则适合成为一把手的亲信、心腹，他们甚至有成为合格的一把手的潜质。 |
一个合格的一把手，一定会关注全局最优解，因为这块才对应着更高维的利益；相反，副职们往往更关注他所负责的那个局部，甚至会为了追求局部的利益而牺牲全局的利益。
比如，在对降本方案的关注方面，合格的一把手更关注的是“能为整个公司降低多少成本”；而副职们更关注的则是“能为我所管的部门/我所经手的事项降低多少成本”，哪怕他们所谓的“降本”实际上增加了整个组织的运营成本，他们也在所不惜。
在合格的一把手的视角下，做降本方案时，应该把各种间接成本、隐性成本都算进去，通盘考虑；但副职们的注意力基本都在那些跟自己的关联度“更清晰”的直接成本、显性成本方面。
在合格的一把手的视角下，提高人效，要比直接卡原材料成本、人力成本更有价值；但在副职们的视角下，简单粗暴地砍原材料成本、人力成本，更能体现自己的“能力”和“贡献”。
在合格的一把手的视角下，在决定对一个事情是“继续”还是“放弃”的时候，机会成本是最重要的考量因素之一；而副职们则更容易被已经“意义不大”的沉没成本绑架，却对更重要的机会成本毫无知觉。
那些对“全局最优解”不敏感，而只把注意力放在局部最优解上的一把手，就是我在本文开头提到的『螺丝钉型CEO』，这样的人，出局是迟早的事情；相反，那些身处于副职的岗位上，却对“全局思维”特别敏感的人，都具有成为合格的一一把手的潜质，至少，在时机成熟的时候，他们也会成为一把手的亲信、心腹。 |
创业的过程中充满了不确定性，无论事先考虑得多么周全，结果都有可能失败。面对这种失败的可能性，副职跟一把手的心态是大不一样的。
合格的一把手在做觉决策的时候，不用考虑“万一出问题了，该由谁来担责”，因为，他是一把手，没有人给他兜底，出问题了，责任只能由他自己来承担；相反，副职们则对“由谁担责”考虑得比较多，这也是他们往往迟迟做不出决策、做完决策后又迟迟不行动的关键原因。
由于已经习惯了没有人给自己兜底，所以，合格的一把手，都习惯了接纳创业中的不确定性，他们有敢于拥抱不确定性的勇气；相反，一直依赖一把手承担兜底责任的副职们，则对不确定性充满恐惧，如果不能确保万无一失，他们就不敢行动。
比如，合格的一把手往往都很清楚，做决策所需的数据总是不够完整，他必须在数据不完整的情况下做“脑补”，然后凭直觉来快速做出决策；相反，大多数副职们则会认为，数据不完整，就不能做决策，所以，必须要不断地调研分析、调研分析、调研分析。
再比如，关于“什么时候行动”，合格的一把手往往都明白，市场环境瞬息万变，并且，自己对条件的需求也处于动态调整中，所以，条件永远不可真正成熟，那么，他就必须要敢于在条件还不十分成熟时行动，然后，在行动中不断迭代认知并创造性地补齐条件；相反，大多数副职们则是，需要等条件100%成熟之后才敢行动，然后，就把很多时间都耗费在等待和规划中。
一笔把手凭直觉做出的决策、在条件不成熟的行动，也许并不完美，但真相的另一面是：如果像许多副职那样，把所有的调研分析都做完了、规划都到位了、条件都成熟了再行动，那做这件事的最佳时机早都错过了；况且，脱离了快速决策及行动的调研分析、规划，往往缺失了来自真实实践的反馈，因而，很容易停留于纸上谈兵，价值有限。
正是由于一次次在没有人给自己兜底的情况下去拥抱不确定性，在数据不全的情况下凭直觉做决策、在条件不成熟的情况下就行动，一把手就渐渐被训练出了企业家素质（哪怕他本身只是个职业经理人）；相反，由于一直依赖一把手承担兜底责任，无需凭直觉做决策、无需自己决定在什么时候开始行动，副职们拥抱不确定性的能力往往很难得到充分的发育。
那些因为过于害怕不确定性/害怕承担责任而不敢（或没能力）凭直觉做决策、只要条件不完全成熟就不敢行动的一把手，都不是合格的，他们领导下的公司，很容易被竞争对手吊打；相反，那些敢于拥抱不确定性、勇于承担兜底责任，并有能力在数据不完整的情况下就凭直觉快速决策、在条件不成熟时就敢行动（然后在实践中快速迭代）的副职们，则有成为合格的一把手的潜质。 |
微软研究院也有很多顶级的AI人才，可他们为什么没有做出Open.AI那样的成绩？
对这个问题，一个做战略的朋友题给出的答案是：Open AI是创始人在领导，这些人特别笃定，是认准了一个方向就搞，所以能克服重重困难搞出来；相反，微软的AI是职业经理人在领导，而职业经理人，往往没有太强的战略定力。
微软AI部门的职业经理人，在本质上都是上文所说的“副职”。
为什么有创业精神的一把手往往是“认准了一个方向就搞”呢？最关键的就是：合格的一把手，做事坚持“目标导向”，只要认准了这个目标，我就可以为了这个目标去创造条件，所以，哪怕条件不成熟我也会去做；中途确实会遇到困难，但为了这个目标，我愿意花些精力去克服这些困难。
为什么副职做事容易缺乏战略定力呢？因为，副职通常没法为事情的失败承担兜底责任，所以，他们就格外关注“万无一失”“条件成熟度”，他们做事的逻辑更有可能是“条件成熟了就做”，等中途发现“条件又不成熟了”“困难克服起来很吃力”，就可能半途而废，去选择另一条“更容易走的路”。
也有一些一把手（老板）会缺乏战略定力，战略经常摇摆不定，这样的老板，很难持续带领公司走向成功；相反，那些战略定力强的副职，则有成为合格的一把手的潜质。 |
合格的一把手，往往对形势（外部环境）的变化保持高度关注，当然也关注新形势对自己及团队的能力提出怎样的挑战，做好随时拥抱变化的心理准备；相反，大多数副职们更习惯于“沿着既定轨道走”（哪怕这条路已经走不通了），毕竟，这样做“最省脑子”。
合格的一把手，往往都会在过往的经验教训的基础上总结出/抽象出一些“一般规律”，这种“一般规律”往往具备比较强的“可泛化性”，可以迁移到对全新问题的解决中；相反，大多数副职，则只有一些具体的经验和方法，这些经验和方法，都只能用来解决某些特定的问题，不具备“可泛化性”。
面对新形势，合格的一把手往往善于实事求是、具体问题具体分析，他们会在厘清问题的前提下提出有针对性的对策，从而快速适应新形势；相反，副职们可能更倾向于拿着过往解决其他问题时所积累的经验生搬硬套，因为，对他们来说，照搬之前的药方很简单，而诊断出“病情是啥”则非常难。
实践一次次证明，经验依赖型的副职，都是“小模型”，拥抱变化的能力远不如那些更擅长总结出一般规律的一把手（“大模型”）。
也有一些一把手也是经验依赖型的，只要遇到的问题一超出原先的经验，他就一点头绪都没有了，这种一把手，显然是小模型，他应该降级去做一名普通的搬砖工；也有一些副职，已经掌握了分析及解决问题的一般规律，善于拥抱变化，这种副职，有成为合格的一把手的潜质，他们是潜在的创业者。 |
“这一年努力做，如果做不成，就回上海，不干了。”这几天，多家媒体在报道极越的新闻时引用了夏一平在2017年说的这句话。
夏一平真是一个短期主义者，甚至是一个投机分子啊。真正的创业者，都是需要做好打持久战的心理准备的，哪能“一年干不好就撤”啊。试想一下，作为联合创始人兼CTO的夏一平如果只干了一年就撤了，那创始人胡玮炜的计划岂不就是就被打乱了？
通常来说，创始人都是不会给自己留退路的。他们会逼着自己想办法去克服一个又一个困难，而不是稍微遇到一点困难就撤退。
仅从“一年干不好就撤退”这句话，我们就可以看出，夏一平完全没有创业精神。他所谓的创业，本质上就是搭一把手的便车。
极越（集度）汽车的CEO，虽然不能算是严格意义上的创始人，但毕竟是创始CEO，也算得上是一次创业了，这个角色，只能由有创业精神、且有创业能力的人来担任。
可为什么夏一平的伯乐任旭阳在决定把夏一平推荐给Robin的时候，没有评估过夏一平是否具备创业精神呢？或者，即便也做了评估，但评估浮于表面，被忽悠了？
我猜测，原因是这样的：
•任旭阳自己虽然是百度元老，但作为职业经理人，他身上并没有多少创业精神，他甚至对创业精神的重要性缺乏“体感”；
•任旭阳也知道创业精神很重要，但他不知如何去评估一个候选人是否有创业精神——其实，他只要多翻几篇关于夏一平的媒体报道就很清楚了。
任旭阳没有识别出夏一平“缺乏创意精神”还情有可原，可为什么连Robin也没有识别出来呢？
我的理解是：Robin创办百度，只是踩中了时代的风口，“稀里糊涂地成功了”，所以，连他也没有意识到创业精神的重要性。
上面几段反复谈“创业精神”，但没有解释这个“创业精神”究竟是什么，显得很抽象，可能不太容易理解。那么，副职跟一把手在创业精神方面的差距具体体现在哪些方面吗？
4.2.1 是否能All in
合格的一把手，通常都能All in到当前的事业中（最夸张的就是，他们连打瞌睡、上厕所、度假的时候都在深入思考跟这份事业相关的问题）；而副职们则很少能All in。这一点比较好理解，就不多讲了。
当然，也有一些一把手不能all in，这些一把手，基本上都是不合格的，公司迟早要毁在他们手里；也有一些副职能all in，这些副手，也有成为一把手的潜质，他们是潜在的创业者。 |
一把手往往对“按贡献分配”这一原则比较敏感，但有很多副职，尽管也自称是“创业者”，实际上，在处理权利与义务的关系时，心态却跟普通的打工者毫无区别。
比如，他们既希望能享受到创业公司的自由度和成长红利（参与创业的成就感、股权等），又希望能如许多大公司职员一样可享受到超出自己实际贡献的薪水，还希望能享受到体制内单位那种稳定及“其他福利”。
再比如，他们既希望能享受到弹性工作的自由度，又希望可以不必用“非工作时间”来补上自己在工作时间“摸过的鱼”（甚至希望能同时实现“晚点上班”+“提前下班”+“低效率”），还希望自己在业绩不达标的时候，薪水可以不受任何影响。
甚至，有一些挂着“联合创始人”Title的高管也是这种心态。
4.2.3 是否“害怕犯错”
合格的一把手，是勇于承担责任的，所以，为了追求自己认定的更好结果，他们不太会因为“害怕犯错”而不做正确的事；相反，对副职们来说，由于缺乏承担责任的勇气，“避免犯错”就成了他们在处理重大事情时的一种本能反应（比如，按流程办事意识太浓，没有流程就不会做事或者不愿意做事）。
说到合格的一把手“勇于承担责任”，我印象最深的是：2020年第一波疫**情期间，当全国各地都在强管控时，广东和浙江两省率先启动“复工复产”。这两省的一把手，就是敢于承担责任的，他们“不怕犯错”。 当然，在体制内，这样的一把手并不多。
前段时间，在学习中国当代史时，我发现了一个很有意思的现象：在第一代Leaders中，湘潭人曾长期是淮安人的下属，但后来，前者成了后者的上司；在第二代Leaders中，广安人在组织内的地位在长达40多年的时间里都低于青浦人，但最终，广安人却成了一把手.....究其原因，我总结出的答案是——
后来居上成为一把手的湘潭人、广安人，做事的风格是“对结果负责”“敢于犯错”；而尽管起步更早但最终未能成为一把手的淮安人和青浦人，做事的风格是小心谨慎，“避免犯错”。
4.2.4 是否有“为结果负责”的意识
一把手通常都很清楚，他是一定要为结果负责的——无论他多努力，自认为自己做得有多到位，只要结果不好，他在这件事上的表现就是“不及格”，这一点是无可辩驳的；相反，副职们通常仅把自己定位为“执行者”，他就认为，只要“努力了”（执行层的努力），自己就不需要为结果负责。
为了避免自己沉迷于低质量的努力并自我感动，一把手必须在思考质量上做文章，比如，要时刻关注方向的正确性；相反，副职们既然认为“只要努力了，我就没责任了”，那他们就不会去思考“方向是不是正确”，而越不去思考“方向是不是正确”，他就越不会有对结果负责的意识。
当然了，也有一些一把手，缺乏为结果负责的勇气，出了问题就甩锅给下属，显然，这种毫无担当的一把手，必将把组织带向分崩离析；相反，也有一些副职，具备为结果负责的勇气，出了问题后勇于承担责任（有些事情，本不该由他担责，他也敢于站出来），这样的副职，显然具有成为一把手的潜质，他们是潜在的创业者。 |
这一小节说的一把手，特指创始人，而不包括职业经理人。
在公司面临资金链断裂或被恶意收购的风险时，创始人往往会把公司当成自己的孩子来爱；但副职/联合创始人（其他高管）们则未必如此。
在公司资金链断裂的情况下，合格的创始人可能会以个人财产“充公”，或以个人名义去借债来给公司用，他们做好了自己因还不上债而成为“失信被执行人”的心理准备；相反，在这个时候，副职考虑的可能是“我的工资不能受到影响”，他们甚至会希望创始人能出钱/借债回购自己手中的股份（有的联合创始人也是如此）。
在公司面临被强行恶意收购的情况下（收购方仅仅将其当做赚钱的工具，而不尊重其使命、愿景与价值观，或者，收购方看重的是公司的专利、人才、渠道等，但收购后会将公司“肢解”掉），创始人会觉得公司就是他的命，会想尽一切办法抵制；相反，副职可能对公司的使命愿景与价值观会不会得到尊重、公司会不会被肢解并不格外关注，他们更关心的是“我能分到多少钱”。
当然，也有一些创始人在公司遭遇厄运的时候毫无担当，能逃避就逃避（如拜腾的戴雷和毕福康），也不在意公司会不会被他人毁掉，这种对公司没感情的创始人，充其量能在某个特定时期赚点钱，要奢望他们能成就一份长久的事业，那是不可能的；也有一些副职会把公司当成孩子来爱，这样的副职，有成为一把手的潜质，他们可能是潜在的创业者。 |
写到这里，我想起宁高宁的一个观点：一把手和其他副总是两个不同的“工种”，接替一把手的，不应该是副手，而应该是来自更低层级的人。
我对此的理解是：在集团一把手退休的情况下，集团的二把手做接班人，可能还不如某个事业部/子公司的一把手更适合。 因为， 一个20万人的公司的二把手，在方向感、系统性思维/全局思维、为结果负责的勇气等方面可能还不如一个50个人团队的一把手（创始人）。
当然了，在许多情况下，由于一系列主客观条件的限制，公司仍然不得不“从未当过一把手”的副职中选拔一个人来当一把手；或者，副职要创业，以创始人的身份成为自己公司的一把手。那么，在这种情况下，董事会、股东或潜在的投资人如何鉴别出这位副职是否适合担任一把手呢？
这个问题的答案，本文第四章每小节结尾部分的点评里已经谈得挺多了，在这里再做个简单的汇总——
在能力方面，即将担任一把手的副职，需要像合格的一把手那样，具备对人的敏感度、分析问题的能力、做公司介绍的能力、方向感、战略思维、对“全局最优解”的高敏感度、拥抱不确定性的勇气、战略定力、拥抱变化的能力。
在创业精神方面，即将担任一把手的副职，需要像合格的一把手那样，有为一份事业All in的决心（有类似经历作为证明）、能坚持“按贡献分配”的原则、不怕犯错、有“为结果负责”的勇气、能把公司当自己的孩子来爱等。
董事会、股东或潜在投资者在对该“一把手候选人/创业者”做面谈或背调时，可针对以上特征来设计问题。
比如，尽管这位“一把手候选人”之前在副职岗位上确实取得了卓越的成绩，但董事会、股东及准投资人关注的重点，并不应该是“你做了什么”“你当时是怎么做的”，而是更应该关注“你为什么要采取这样的方法做”，以此来鉴别他是只有执行能力，还是也具备分析问题的能力。
下面，再补充几点本文第四章里没有提到的特质。
有的副职，在一件事情无人牵头，所有人都因为“群龙无首”而不知怎么办的时候，他哪怕没有得到特别授权，也会站出来说“我来”。
有的副职，有很强的市场嗅觉，他能领先于其他人发现潜在的市场机会，并且，为了抓住这个机会，他们还有勇气争取资源、创造条件，在其他人都不重视的时候就开始“据理力争”，并坚持在这个方向上投入。
有的副职，能一次又一次先于老板发现组织中存在的“小问题”，并认为这个小问题如果不遏制就会升级成大问题，然后尽早把它解决掉，将问题扼杀在摇篮中。
还有的副职，敢于大胆给老板纠错，哪怕明知给老板纠错可能让自己吃亏，但为了坚持正确的事情，他依然会盯着冒犯老板的风险“进谏”。
这些副职，也都有成为一把手、甚至成为老板的潜质。
以上几点，均为一个副职能出任一把手岗位/创业的必要条件，但并非充分条件。换句话说，一个副职如果不能同时满足上述的每一条标准，他肯定无法成为合格的一把手。即便是满足了上述标准中的大多数，他也未必能胜任一把手岗位。
比如，某个二把手足智多谋，有全局思维，也很强的使命感，能把公司当自己的孩子来爱，但做事优柔寡断，缺乏决断力，那他就不适合担任一把手。
不过，话说回来，本文第四章及第五章提到的“一把手素质”，如果某个副职全部都具备了，哪他现在还当不上一把手，那他也离合格的一把手不远了；如果在当前组织里不存晋升为一把手的机会，他完全可以“自己提拔自己”做一把手——自主创业。
【未尽之语】比“当一把手”更重要的是，认清自己
由于主体内容都在谈“副职跟合格的一把手的差距”，所以，本文难免被认为“抬高一把手，贬低副职”。其实，这并不是我想表达的意思。
我并不是说“当不了一把手的人就不行”，而是说，只适合当副职的人，就不应该被放到一把手的岗位上。
每个人，都应该扮演“更适合自己”的角色。
这个“更适合自己”的标准是什么？我认为，是有利于自己创造出更多的价值。
比如，你确实是个当一把手的料，当副职并不能让你人尽其才，也会让你感到很压抑，那你就应该去当一把手；但如果你并不是当一把手的料，当一把手为公司、为社会创造的价值是负的，做副职（执行岗）反而能创造出更多的价值，那你就应该去做副职。
不过，以为公司、为社会创造的价值作为标准，对没有情怀的人来说，可能显得“过于苛刻”。那么，我们再以“为自己创造更多的价值”这个标准来做个分析吧。
如果你并不具备当一把手所需要的素质，却在财富野心及权力野心的驱使下去做了一一把手，最终可能在把公司搞得一地鸡毛之后身败名裂，甚至成为“失信被执行人”。 所以，你当一把手，不仅不是组织的最优解，也不是你个人及家庭的最优解。
以我自己为例，经过几年的时间，我的自我认知越来越清晰，到2024年，我彻底明白，我既不适合当员工/副职，又不适合当老板/一把手，所以，我选择了当个体户，我终生都会如此。
我不愿意当副职的原因，比较好理解——我自己的方向感很强，所以，我不愿意在别人的带领下朝着一个错误的方向前进，或者，眼睁睁看着老板的前进方向是错的，自己却没有权力纠错。
我不愿意当别人的老板，这跟我的使命和愿景有关——我的人生定位是布道者，我真正想招的人，就是跟我一样的布道者，但真正的布道者，自我意识都很强，他们跟我一样，肯定不愿意成为别人的下属；愿意成为别人的下属的，都不可能是真正的布道者，可既然他的使命和愿景跟我不一致，那我为什么要招他？
所以，个体户，就是我的最优解。
以布道为职业且做得比较的人，其实都是个体户。德鲁克就是个体户，他连个助理也没有；苏格拉底就是个体户；孔子、耶稣也都个体户——孔子身边的人、耶稣身边的那些人，并不是他的员工，而是学生/信徒。
在我转型成个体户之后，有不少朋友觉得我“落魄至此”，很同情我，纷纷在给我指明“生路”，甚至建议我进大厂。可见，尽管在我自己看来，做个体户，是我找到了自己的最优解，但在旁人看来，我目前的“体面程度”，是远不如企业里的职业经理人的。
反过来说，企业里的副职，可能看着没有一把手的光环耀眼，但相比于我这种小个体户，还是“高到不知哪里去了”。所以，副职也不必因为自己不适合当一把手就妄自菲薄或过度焦虑，更不必为了“证明自己”而在能力还不达标的时候强行去当个一把手。
如果你并不甘心一直当个副职，希望有朝一日能成为一把手（包括自己创业），那你从现在开始，就抓紧对照本文第四章和第五章的内容来补齐自己身上的一项项短板吧。
苦练内功，补齐成为合格的一把手所需要的每一项关键素质，就是“自己提拔自己”。 |
联合创始人“被干掉”的真正原因，在99.99%的情况下都不是“功高震主”
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