汽车科技圈创业者们的“三六九等”——一个创业者发在朋友圈的随想录

做事雷厉风行的人，普遍“缺乏耐心”，其实就是不能容忍别人拖累自己。

某主机厂的朋友质疑自己的老板“不适合创业”，理由竟然是“在我们内部的权力斗争中，他都斗不过在自己的下属啊”。这个思路很清奇。

对那些优秀的创业者们来说，只要在做的业务跟自己的使命和愿景一致，那它在外人眼里是不是“有光环”，就没有那么重要了。这正如同你遇见了自己的真爱，但七大姑八大姨觉得不够帅、不够有钱，你会动摇吗？

创业这件事，很容易让人“上瘾”、欲罢不能，对那些连续创业者来说尤其如此。因为，创业在本质上是一种精神生活。评判一个人是否有创业精神，一个非常关键的标准，就是看他是否视创业为精神生活。

公司一般都督促自己的员工“走出舒适区”，同时又都希望自家的产品成为客户/用户使用习惯的舒适区，并希望客户/用户呆在这个舒适区里永远出不来。之前，有人黑张一鸣说：一个提倡“延迟满足”的人做了一堆“即时满足”的产品。

我发现，所谓的“换道超车”，在本质上其实都是通过更高程度的“聚焦”来实现的。可是，换道前，你也聚焦，换道后，竞争对手也是聚焦的，那为什么说是“聚焦超车”呢？因为，在新的赛道上玩的时候，在旧赛道上越没有优势的人，机会成本就更低，因而羁绊就更少，进而能以更高的专注度上在新的赛道上大干一场。

如果能克服对别人认为自己“不行了”的恐惧，决策就会更健康，执行中的动作就不会变形，因而也容易活得更好。相反，如果过分担心别人认为自己“不行了”，然后投入很多资源去拯救自己的声誉，那我们反而更容易快速步入“真的不行了”的结局。

持久地充满激情地做一件事情，对那些过于聪明的人来说是一个很大的挑战。因为，聪明人学习新东西比较快，三下五除二就能把一个复杂问题搞懂，再继续干的话，就变成对简单问题的不断重复，这就“没意思了”。舒适区，容易让人审美疲劳。

情商、对人性的理解、对自己的理解、自我反思能力、让别人感到愉快的沟通能力，这些就是一个人最底层的操作系统，如果这个“操作系统”不好，则无论认知、专业技能这些“APP”有多强，你的天花板都很低。

我曾一度担心，与年轻的创业者相比，年龄大的创业者会“闯劲不足”，甚至“天花板不高”，但时间久了，我慢慢发现，与前者相比，后者还有两个巨大的优势：1.对人情世故的理解更到位，因而，在处理矛盾冲突时能更加驾轻就熟；2.在创业前，已经经历过两轮以上经济危机或行业生命周期的带来的冲击，因而，更容易做到大环境好时不盲目乐观、大环境不好时不过分悲观，也更容易做到“得意时不忘形，失意时不惊恐”。

生产关系决定生产力。生产力可以对“什么是好的生产关系”提需求、下定义，但它不大可能对生产关系起到啥“反作用”。无论是改革开放再造中国、俄罗斯错过了整个互联网时代，还是组织文化对企业的前途命运几乎具有决定性作用，都在不断印证这一观点。

今天才第一次在一篇文章中看到了盛道和夫的思想，“他认为企业的使命是追求全体员工精神和物质两方面的幸福。只有满意的员工，才有满意的客户；只有满意的客户，才会给企业带来满意的收入；只有企业满意的收入，才有投资者满意的回报和员工满意的薪酬。”

我的第一反应是：这不就是九章一直在践行的核心理念吗？

我一直认为，企业文化强大的公司，哪怕入局比较晚，短时间内技术不处于第一梯队，要赶超先发者并不难；相反，企业文化糟糕的公司，哪怕现在很风光，实际上也是危机四伏。

不过，我也看到，投资机构们往往看不到前一种公司的价值，而给后一种公司"交智商税"的时候却非常阔绰。有一个很关键的原因是，多数投资人不仅没有创业经历，甚至都没有在企业里呆过，对好的企业文化与差的企业文化对公司竞争力会有怎样的影响缺乏切身体会。

有朋友问我“怎么看某某公司”，我说：老实说，我没能力去评判人家的技术和产品，因为我自己并不懂技术，而且我也不是用户。但跟他们接触下来，我觉得这帮人是很靠谱的。 在我看来，只要人是靠谱的，哪怕走了点弯路，现在产品遇到挫折，这也不是啥问题，因为，靠谱的人都有很强的纠错能力。相反，倘若人没那么靠谱，只是因为“运气好”，在某个阶段暂时拿下了比别人更多的订单，那它就仍然就是一个“烂公司”。

一个初创公司组织文化的好坏、团队凝聚力的强弱，在很大程度上跟创始人/CEO的人文素养正相关。创始人/CEO的人文素养好，公司的组织文化、团队凝聚力未必会特别强，但如果创始人的人文素养差，则公司的组织组织文化、团队凝聚力必定会特别差。技术人才创业中遇到的很多问题，答案其实在高中时期的文理分科及大学时期选修课的课表里。

四五年前，我一度非常纳闷，为什么萨蒂亚.纳德拉在《刷新》一书中差不多有25%的篇幅都在谈“同理心”，而不是“管理”；直到过去一年多，在比较了不少初创公司的内部组织能力及外部朋友圈都跟创始人/CEO的同理心“高度正相关”之后，我方才恍然大悟。

总体上，同理心差的创始人/CEO，跟团队成员是“长官”跟“下属”的关系，沟通方式是“命令式沟通”，遇到不同意见容易“恼羞成怒”，因此，优秀人才都会用脚投票，久而久之，只有“找不到更好下家”的庸才才会留下来；相反，同理心强的创始人、CEO，跟团队成员则是经常师生关系、决策者与智囊的关系、朋友关系，沟通上也特别坦诚透明，不仅决策失误率大大降低，而且，人才的归属感及“主人翁意识”也很强。

前几天，某初创公司CEO在跟我聊合作时说：“我们早想做一次推广了，但内容太专业，一般人写不好。之前，XXX来我们这实习的时候，我曾经打算让他来写，后来想了下，觉得做这事对他个人学习新东西的帮助不大；并且，如果让他写了，他的公众号就有了商业化色彩了，就没好意思开口。”他提到的XXX,是我们的一位兼职作者，自己也有公众号。

“以人才的成长为导向”“最大程度地避免让人才去干对个人提升价值不大的工作”是我一直在坚守的理念，但坦诚地讲，由于人少事多，我们做得还不好，而这位CEO“竟然”对一个实习生的利益也这么尊重，不安排对方去干一些无益于个人提升的工作，真是让我肃然起敬。尽管是第一次跟他一对一交流，但我已“情不自禁”地将他列入我的“亲友团”名单了。

在人才密度比较高的产业/公司里，公司存在的最主要意义就是"服务于人才的个人成长"。

我越来越坚定地以为，在由“知识工作者”组成的组织里，我们应该“以人才为导向”，而不是“以客户为导向”。人才在这里工作，主观上服务自己，客观上服务客户，顺便为公司的营收做点贡献。

“人才的成长”这一点的重要性，足以压倒公司的所有其他目标，当其他目标跟人才的个人成长发生冲突的时候，公司若没有把人才的诉求放在第一位，那人才便觉得自己被公司"拖了后腿"，继而失望离去。因此，若公司可成长性不行的，你会发现，对自我成长有要求的人是最昂贵的，"给足够的钱就行"的员工反而是最便宜的。

我一直敬仰华为的最核心原因，并非他们技术和产品有多牛，而是长期以来，公司的经营真的做到了"以人才为导向"，如公司在这么多艰难的形势下依然坚持做汽车业务，原因并非全是"寻找新的增长曲线"，"留住人才"也是最关键的动机之一。

事实上，据《任正非的“十宗罪”》一文披露，任正非一开始是不赞成公司做自动驾驶的，是在被员工批评“愿景呢”之后才开始做的。

在提出九章应坚持“作者第一、用户第二、客户第三”这一原则的半年后，我才在一篇文章中看到《华为基本法》中的一句话：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。

10与中旬，我们密集地、高强度地跟多家自动驾驶公司的超过40位朋友私聊了一圈，发现一个很有意思的现象：华为、大疆两家公司的员工及前员工对公司技术领先于竞品的自信心、对自己身为公司一员的自豪感、对“公司对员工很好，我在这里得到了很好的成长”的感恩心、对现同事/前同事的认同感，以及发自内心地为公司利益考虑的程度，都遥遥领先于其他公司的员工。

在我过去几年接触的公司中，易控智驾也是属于此类。我之前有多次在跟朋友介绍易控智驾时都说:“尽管体量还很小，但从质量上来说，这是一家‘华为级别的公司’。”就是这个意思。

上面提到的5个“遥遥领先”，在很大程度上解释了这几家公司的竞争力领先于同赛道上的其他公司的原因。在过去三年，我在评价创业公司的竞争力时，赋予了“员工满意度”这项指标极高的权重，但似乎没有几个人相信。毕竟，有能力用“第一性原理”看问题的人是少之又少。

从大厂离职创业 并且做跟前东家相同业务的人，能不能比前东家做得更成功？

可分为三类:

第一种：过于迷信大厂履历，相信“因为我是是从跟大厂出来的，所以我创业能成功”，并且也过分依赖大厂履历，以只要一遇到困难就想到“搬出前东家的”；

第二种：创业是就是为了能比上班多挣点钱，或是为了证明自己比前老板牛逼的。

第三种：承认前东家该项业务在行业或赛道上处于绝对领先的地位，但由于战略选择或组织机制等原因，还存在一些别弊端无法解决， 我出来创业，是因为我能通过更好的战略或机制避免掉前东家存在的弊端。

前两类创业者，能活下来就不错了，就别想着超越前东家了。第三类创业者，在该细分领域超过前东家的概率会很高。

学者们在第一次创业的时候，通常是“多任务运行”，一个公司做多项业务，而连续成功创业者们则往往更加聚焦。

用下面这个类比来解释，会很有意思：  

当然了，有不少学者出身的创业者， 在吃过“不聚焦的亏”之后，会砍掉大多数业务线，只保留最重要的一两个。

年轻的时候，贫穷就是最大的红利，而且，在很多时候，越穷，这份红利的价值就越大。而随着收入水平的一步步上升，这种红利会一步步减退。

实际上，一个人在年轻的时候没有见过钱，一直收入低微，有一个巨大的好处是：日后再面临非常有价值、但一时半会儿不大可能带来经济上的回报的机会时，他们抓住新机会的 『机会成本』比较低，因为，反正之前就拥有得很少，不存在“舍不得放弃”的问题。

相反，如果在很年轻的时候就不小心误打误撞上了赚快钱的机会，而那个机会恰好是一个平庸的机会，比如P2P，那么，在泡沫破灭之后，人就容易高估自己的真实能力，进而有“高不成低不就”的心态，以至于处处碰壁。

企业转型时也是如此。

一直没赚过块钱的公司，比较容易抓住那些更有价值的长期机会；但已在某个固化的赛道上“躺赚” 了许多年的公司，大量的员工（包括管理层）在做事方式、思维方式上已基本平庸化——“躺赚”并不必然会导致平庸，但鉴于有进取心、有热情、有勇气把精力投入到不赚钱的事情上的人实在太少，因此，“躺赚导致平庸”是大概率事件；哪怕受过所谓“精英教育”的人也很难例外。

在这样的环境中，有热情做创新（但一时半会儿还赚不了钱）的优秀成员，还需要耗费大量的去跟那些平庸的成员去撕逼，因此，转型很难成功。

这几年，我深度接触过的一些优秀的创业者，都是“既佛系又激进”，并且在佛系和激进之间实现了很好的平衡。

所谓佛系，就是经得起诱惑——不属于我的机会、我不感兴趣的机会，哪怕“很有前途”，我也坚决不碰。我不碰它，也不代表我就真的“不爱钱”，而是我对时间成本、机会成本格外敏感，做这些事情，哪怕收益很大，但如果把机会成本算进去，就是“损失惨重”。

所谓激进，就是缺乏对诱惑的抵抗能力——这个机会跟我的兴趣、使命、愿景高度一致，并且我在评估后觉得“风险可控’，那我就会all in。我all in这个机会，也不代表这个机会背后的利益对我多么重要，而是说，“一旦错过了这个机会，我就觉得自己的人生是不完整的”。

在过去的一年多里，我渐渐发现，我自己也是这样的人。大多数时候很佛系，但关键时刻很贪婪、欲壑难填，并且，赌性也很大。

创业初期，最不可替代的天使投资人，也许并不是某个投资机构，而是那些最早选择信任你、并且使命和愿景跟你一致的合伙人、同事，那些带着团队/旧部/朋友加盟的合伙人/同事，尤其如此。投资机构出的“只是”钱，哪怕投错了，风险相对可控，而合伙人和同事，投入的可是自己（及旧部/朋友）的人生啊，这是更大的赌注。

PS：易中天在《品三国》中说刘备是诸葛亮的天使投资人，但我咋觉得诸葛亮才是刘备的投资人呢？

如果一个公司的创始人为人津津乐道的“最主要优点”是大方、舍得分钱，那是相当危险的。因为这意味着，他吸引到的所谓“骨干成员”、甚至合伙人，有很多可能是价值观跟他并不一致、对这份事业没有多少使命感的人，甚至是人品不佳的人。

分钱当然是应该的，但最多的钱应该分给那些“不只是冲着钱来的人”。如果把很多钱分给那些“仅仅是冲着钱来的人”，那就非常麻烦——请神容易送神难，公司发展到了一定阶段，创始人就会被这些他当初凭“舍得分钱”吸引来的瘟神们给拖垮。

多数情况下，如果一个公司的CEO是马斯克那样的人，或者自认为是“马斯克那样的人”，这个公司多半是“毫无希望”，因为，这种性格的CEO，对身边的人是一个灾难，公司基本留不住人才。马斯克本人之所以成了，乃是因为他的长板实在太长了，以至于他的短板的负面作用都被“对冲”了。换做一个长板不及马斯克、但性格“跟马斯克一样”的人去当CEO，那公司就惨了，投资者也傻眼了。

个人能力强但管理能力差的老板（尤其是那些态度“强势”、同理心差、沟通方式简单粗暴、甚至是人品也不好的老板），往往都是真正在“给员工打工”，因为，员工跟着这种老板干一段时间，学到了一些自己想要的东西，但看不到公司的前景在哪里，就另谋高就了；然后，老板再招一些员工，从头开始培养， 这些员工翅膀硬了之后又发现了老板的天花板，又走了...... 多年后，优秀员工一个个快速成长起来了，只有老板自己在原地踏步。

为什么许多事业已经做得很成功的人都无法处理好家庭关系？

忙/工作和生活难以平衡也许只是次要原因，更核心的原因或许在于，这些人身上往往有一股光环，而来自合作伙伴们的夸赞或吹捧又让这股光环格外耀眼，结果便是，当事人越来越容易把自己当成神。

继而，哪怕能在合作伙伴面前表现得很谦逊，但在跟配偶和子女相处的时候，他们常常摆出一幅“我都这么成功了/XX大佬都很崇拜我，你凭啥不听我的”的架势，然而，他们忘记了，“不成功的人”也是有自由意志的。

尚未财务自由的创始人给团队成员发出高于行业平均水平的薪资，却给自己只发很低的薪水、甚至0薪水，这未必是一件好事情——这种“牺牲”，可能会赋予创始人一种道德上的优越感，进而，在合伙人/团队成员跟创始人发生分歧、且“谁也不服谁”的情况下，创始人很容易以其他人的“恩主”自居，然后有一种“老子对你们这么好，你们凭啥不听老子的”的“心态，因而会越发强势。而这种强势，往往会导致核心团队分崩离析。

如果谁不相信这个观点的话，对照自己家里或亲戚家里的情况，父母为子女“牺牲”太多的，往往两代人之间的矛盾就会比较尖锐。

“我没有退路，我不可能失败了以后再去找份工作，因为我从来没给别人工作过。” 李想前段时间在接受《中国企业家》杂志采访时说过的一句话。结合最近该公司很多员工吐槽年终奖的问题来看， “没当过别人的员工”这种经历，使老板缺乏“跟员工共情”的能力啊。

我并不是最近才有了类似观点。实际上，早在几年前，我就发现，那些年少得志、并且身居高位的人，在创业创业时，总体上都很难跟员工“共情”。原因很简单，他跟员工就不是同一个阶层的人啊，如何共情，如何能理解员工的不容易，甚至理解并接受员工身上“人性的弱点”？

为什么天才往往“命运多舛”？我觉得，最核心的原因是，天赋甚高的人，往往“瞧不起人”——他们不仅瞧不起普通人，而且还瞧不起能量比他们自己大许多的人，这导致他们很难处理好跟他人的关系，进而常常陷入“孤军奋战”、甚至“被人使绊子”的局面。

况且，毫无悬念的是，几乎每个天才身上都有致命的短板，恰恰这些短板又很容易成为别人对他们发起反击的“突破口”，而目中无人导致天才们往往人缘不够好，在他们遭遇刁难的时候，愿意出手相救的人寥寥无几。

此外，天分高也不代表心力强大，事实上，很多天才们的内心很脆弱，在遭遇各种打压排挤之后，实际境遇跟天分的“不匹配”很容易让他们心态崩溃、无比自卑，甚至陷入心理疾病。（我们之前做心理疾病专题时，一同事说：“大多数心理疾病都是由糟糕的人际关系引起的。”这话绝对是真理。）

一句话总结：瞧不起人，迟早是要“还”的。所以，无论你自以为多牛逼，还是要放低姿态。

事实上，人缘好、真正混得春风得意、心理也健康的天才，往往是那些为人很谦卑的。但“牛逼”和“谦卑”很难兼得，所以，混得好的天才很少。

光环格外耀眼、气场格外强大的人担任CEO，最大的挑战就是“共情能力”是否足够强、能否团结人。

通常，人们很容易对“跟我一样”的人“共情”，但如果双方差距/差别太大，“共情”则是比较难的。特别牛逼的人，或者自以为特别牛逼的人，对跟自己差距很大的人，自然是难以“共情”的，甚至，在跟后者相处的时候，他们常常会本能地俯视后者，甚至眼神中都写着“你是傻X”几个字；哪怕他们会刻意放低姿态跟别人相处，别人也很容易感受到他们的“居高临下”。

另一方面，在面对比较自己强的人，或者跟自己同样强的人，他们又会忍不住想跟对方“比试”一番，看看“究竟谁跟牛逼”。这种或明或暗的较劲，也让他把团队中的牛人（包括下属）都当成了竞争对手...... 当然了，他们真正的竞争对手，不是别人，而是自己的“自尊心”。

只有那些能同时克服以上两大弱点的“大牛CEO”，才能把个人的牛逼扩展成“团队的牛逼”，否则，就只能是个人英雄主义。

在前几天的沙龙上，有一家公司的创始人提到了“CEO的情绪管理”问题，这是一个极为重要但又经常被低估、甚至是被忽略了的问题。

CEO的情绪管理能力，直接影响到他们的沟通方式。有很多CEO或管理者，对待客户、领导、合作伙伴彬彬有礼，但对待下属简单粗暴，那不能说是“情绪管理能力差”，而是“势利”。

不过，自负的管理者们认为，自己的情绪管理能力差“没关系”，但他们却指望下属们都能有很强的情绪管理能力。那些喜欢滥用乔布斯的“真正优秀的人不在乎自尊”这句话的人，正是这样一类管理者。

然而，真相就是，按照乔布斯的定义，绝大多数人都属于“不优秀的人”，那么，没有能力吸引到“优秀的人”的普通管理者们该如何跟这些“不优秀的人”相处？ 直接照搬乔布斯对待“真正优秀的人”那种简单错粗暴的方式，而丝毫不顾忌他们的感受？甚至是经常羞辱他们？

很多年前，我跟曾一位boss朋友说：“在斥责自己的同事时，你觉得他们的玻璃心‘不值得尊重’，难道你自己就一点玻璃心都没有？你必须要接受一个事实，多数下属跟你是有差距的，有的人甚至跟你的差距非常大——如果他们都跟你一样牛逼，那他们都自己去当老板了，不会追随你了。对你来说，最重要的是如何调动起这些在你眼里还‘不够优秀’的人的积极性，而不是带着优越感去羞辱他们。”

不过，如果创始人自己属于年少得志、身居高位的类型，那么，他是无法去“降维”跟比自己“弱许多”的人共情的。

我的很多同事都觉得我们九章的工作氛围很好，除了我们用价值观筛选出方向感一致的人之外，还有一个特别重要的原因是：我自己特别玻璃心，并且，我也完全承认自己很玻璃心，进而，我“小人之心”地揣测别人都“跟我一样玻璃心”，然后，我说话的时候就格外注重别人的感受，结果便是，别人也很舒服。

一个能在利益面前表现出很强的忍辱负重能力的人，在做管理时很容易遭遇这样一个挑战：他很缺乏跟那些 “忍辱负重能力弱的人” 共情的能力。因为，他自己是为了利益可以牺牲一切，包括牺牲尊严，所以，他很容易想当然地以为别人也跟自己一样，然后呢，他的沟通方式往往就会非常简单粗暴，这就会对团队的稳定性造成极大的影响。

这些人，还很喜欢为自己的沟通方式做辩解：跟很优秀的人相处，不必在乎他们的自尊。  

但现状就是，能符合你这个标准的“优秀的人”其实很少，在大多数情况下，你都必须依靠你眼中的“不优秀的人”的支持才能成事儿。 

再说了，如果一个人能达到你关于“优秀的人”的标准，他凭啥要忍受你的羞辱呢？你配得上成为这些“优秀的人”的老板/上司吗，你还真以为自己是乔布斯或马斯克？乔布斯和马斯克那是因为长板实在太长了，所以，哪怕他们不那么尊重人，别人也愿意追随，你有什么长板，足以让人愿意包容你“不会尊重人”这一缺点呢？

更何况，就算“优秀的人”愿意为了利益而跟着你干，难道在被频繁粗暴对待的情况下，他完全不需要时间去做情绪修复吗？优秀的人的时间价值太高啊，你害得他把时间浪费在情绪修复上面，你难道一点都不觉得羞愧吗？

在企业等市场化程度比较高（人才可自由流动）的单位当“领导”，要比在官场与国企及事业单位等市场化程度比较低（人才流动的自由度比较低）的单位当“领导”难得多，对个人的素质要求也更高。

最关键的原因是:

在后一种单位，由于领导掌握着对下属的生杀大全，并且人才还缺乏自由流动的机会，因此，哪怕领导本人很愚蠢、同理心很差或人格很卑劣，下属往往也不得不服从，甚至不得不跪舔这样的领导，所以，领导的那些缺点就并不影响他继续“当领导”；

而在前一种单位里，领导往往需要仰仗下属来帮助自己“出成绩”，因此，不管是真的有“爱才之心”还是仅仅是为了自己的利益，“领导”都必须照考虑好下属的理由，尤其是那些最有才能的下属，毕竟，顶级人才有“用脚投票”的自由。

简单地说，在体制外，尤其是在“人才密集型”的赛道上，人品和同理心就是“第一领导力”。这也是为什么那些在人才密集型的领域里创业比较久的人，道德水平总体上比较高、同理心很强的一个原因。

我们也看到，在一些科技公司公司，创始人、CEO跟团队成员相处的方式是控制型、命令型沟通，这就是公司当成“官场”了。这样的公司，企业文化没有不糟糕的。可以说，把自己当“官员”的CEO，都还没有真正进入CEO这个角色。

针对某自动驾驶方案公司联合创始人离职一事，该公司离职员工评论称：“CEO的控制欲太强，要求所有人都得听他的，联合创始人无法接受。”

针对这类现象，笔者曾跟另一位自动驾驶公司CEO交流，对方的观点是：“掌控欲特别强的CEO，需要能持续证明自己是对的，这样，别人才能心服口服。如果是强行让所有人都承认你是对的，那留下的人肯定都是有病的；如果你明明不对，其他人还觉得你是对的，那就是邪教，而只有愚蠢的人才会信仰邪教。”

过去几年，我在跟很多创业者打交道的过程中逐渐发现一个很有意思的现象：

有的人，原本是很直男的，以自我为中心，沟通方式简单粗暴，但在创业之后，逐渐变得很柔和，同理心强了不少，能更多地考虑别人的利益和感受；但还有一些人，原本很重感情，特别在意别人的利益和感受，在创业之后，逐渐变得心肠硬起来了，甚至在做起杀伐决断时显得冷酷无情。

简单地概况，前一种创业者，是由硬变软；而后一种创业者，则是由硬变软。

由硬变软，是因为，在跟合伙人、候选人、媒体、投资者、客户打交道的过程中，逐渐意识到了，只有多尊重别人，别人才愿意支持自己，“谁强硬，谁傻逼”，所以，就逐渐“放低姿态”了。

而由软变硬，则是更多地是在被不靠谱的员工甚至合伙人毒打之后，深刻地认识到，许多人，实际上是配不上别人对他“格外的好”的，“差不多就行了”，进而得出“谁心软谁傻逼”。

教会创业者由硬变软的，往往是一些同理心很强、有大格局、有超凡领导魅力的导师，这些榜样，让他看到，人品就是第一领导力；而逼着创业者由软变硬的，往往是一些同理心很差的、习惯了辜负别人、甚至是忘恩负义的人，这些人，已经让他吃够了“重感情”的亏。

在创业的过程中，创业者面临的人是复杂多样的，因此，跟不同的人相处的策略也应该有所差异，既不能一刀切地软，也不能一刀切地硬，而是应该软硬兼顾、软硬适中。

何小鹏和余承东关于AEB的吵架，内行人基本都支持何小鹏，但他吵架不如余承东。我觉得，最关键的原因是，何小鹏的表达能力太弱了。

何小鹏朋友圈的内容，病句多不说，他没能用简单的语言把这个问题的本质解释清楚。这个问题，由我表述得话，会非常简单：

上周五，17名特斯拉的机构股东们联合向特斯拉董事会发布了一封公开信，表示特斯拉CEO马斯克被其他公司分散了注意力，必须加以控制。

这让我想起了2020年11月的一段视频。在当时的一期《艾问顶级人物》中，记者问何小鹏“您与马斯克的差距到底有多大”。对此，何小鹏表示不存在差距，他也不羡慕马斯克的生活。而从我过去几年的观察来看，这两人之间确实没有什么差距。

比如，马斯克的精力分散在造车、火箭、机器人、推特等多个项目，何小鹏的精力分散在造车、飞行汽车、机器人等多个项目。

再比如，马斯克并不是特斯拉真正的创始人，而是以投资人的身份加入，再担任CEO，并成为公司的灵魂人物；何小鹏也是。

再比如，马斯克用人时，喜欢跟自己像的，对自己服从度高的，何小鹏也是。何小鹏曾经有一个观点：取得过一定成就的年轻人，容易听不进别人的话。但只喜欢“听话的”，就预示着危机的到来。

不过，话说回来，何小鹏的迭代速度还是挺快的，尤其是，在引入王凤英之后，何小鹏正在改变。据小鹏内部人士透露，有一天何小鹏跟王凤英一起吃饭，王凤英一手舞足蹈地给何小鹏疯狂输出一些什么东西，而何小鹏则旁边像个小学生一样默默地听。不明真相的人，还以为是王凤英是何小鹏的老板呢。

那位小鹏员工说：“就应该这样，如果是反过来，那公司就完蛋了。何小鹏的这种改变，就是小鹏的希望所在。”

在创业阶段，创始人往往就是公司里最脆弱的那个人。因为，任何一个人才都可以不鸟他，而他则不得不去“拜见”每一个人才、用尽心思留住每一个人才，因为，他需要人才的程度远远超过人才需要他的程度。在创始人跟人才之间的契约中(无论是有形的契约还是无形的契约)，创始人就是那个没有话语权的“千年乙方”。

随着公司的逐步发展壮大，公司对人才的吸引力逐步增强，创始人逐渐开始认为，人才需要自己的程度超过自己需要人才的程度，因而，对人才的尊重程度开始下降，进而，开始以“甲方”的姿态跟人才相处。然后，公司对人才的吸引力开始下降，已经加盟并留下的人才的战斗力也不如早期的人才，因此，公司就开始逐步走下坡路了。

在公司企业文化比较强大的情况下，创始人对人才的态度，往往会传递到公司各个层级的管理者身上，进而影响到所有人才的工作状态。

总的来说，创始人面对人才的态度从“乙方心态”切换到“甲方心态”越快的公司，走下坡路就越快；如果创始人及管理层在公司的整个生命周期里都能以“乙方心态”跟人才相处，那公司是不是有很大的概率“基业长青”？

在企业创始人的能力拼图中，“感恩心”是极为重要但又极容易被忽略掉的一条。多数情况下，公司做好了，创始人都是最大的受益者，因此，他当然应该对那些愿意信任他、跟着他一起打拼的人心存感恩了。

尤其是，在人才密度比较高的领域，或者是以知识工作者为主体的公司中，总体上，是老板跟离不开合伙人、员工，而不是员工离不开老板，这个时候，创始人能否对愿意选择自己的合伙人、员工有感恩心，就尤为关键了。

然而，这么简单的道路，那些对待员工、合伙人态度简单粗暴、居高临下的创始人，似乎并不明白？ 当然，“可喜可贺”的是，人才被态度恶劣的创始人逼走后，最大的受害者当然不是人才，而是这些创始人自己了。

“时势造英雄”的本质其实是“数据造英雄”。 

所谓数据，在宏观层面上，指这个特定时代的生产力和生产关系的总和、物质文明和精神文明的总和；在微观层面上，指一个人在特定时代的特定情况的“所作所为”及其“耳闻目睹”到的东西，既包括来自亲身阅历的直接数据，也包括来自他人之口的间接数据。

有的时代有“时势”，有的时代没“时势”，在同一个“时代”，有的事件称得上“时势”，有的事件则称不上“时势”，而衡量一个时代、一个事件是否能称得上“时势”的最重要标准，就是数据质量的高低及高质量数据的规模。

只要高质量的数据足够多，再配上强大的数据闭环能力，“有心人”就能快速实现认知的飞跃，进而具备“英雄素质”。当然，多数人并不具备数据闭环能力，对他们来说，很多事情，他经历了，也仅仅只是“经历了”，并没有多少收获。

此外，仅有高认知还不行够，英雄还得有知行合一的能力，而所谓“知行合一”的能力，实际上就是“控制算法”。如果控制算法不行，那就是“辜负了时势”。

在本质上，人跟人的差距，就取决于三个方面：经历的corner case的数量，数据闭环的能力，知行合一的能力。

技术大牛第一次做管理，尤其是担任CEO时往往会觉得“跟人打交道要比跟机器打交道复杂多了”，这里面的核心原因是：机器的行为是规则化的、可预期的，因而，跟机器打交道的时候，我们只需掌握“基于规则的算法”就可以了；而人的行为是非规则化的、可预期的，因而，在跟人打交道的时候，我们需要使用“深度学习算法”。一个人如果深度学习算法还不够牛逼，那他在担任管理岗位的时候就会无比吃力。

此外，只有理性思维、没有感性的也做不好管理，原因也在于，与那些感性元素发达的人相比，前者在处理人际关系时，只会用“基于规则的算法”，而“深度学习算法”很弱，因而往往显得不够有灵性、不够可爱。你不讨人喜欢，那别人当然就不会好好配合你了。

类似的是，在对象都是人的情况下，总体而言，跟那些文化水平高的、理性的、契约意识强的人打交道，也要比跟文化水平低的、意气用事的、缺乏契约意识的人打交道更容易得多。尤其是，在跟后一类人打交道时，那些具有痞子气、江湖气的中专生的能力，往往要超过一个文质彬彬的博士生，其原因在于，后者脑子里往往只有“基于规则的算法”，而前者的脑子里却装了很多数据（经验教训）以及在此基础上形成的“深度学习算法”。

我曾根据一次微信上“找人”遇挫后的主观感受简单粗暴地得出某明星自动驾驶初创公司“工作氛围很压抑”的结论，后来，我线下找10个以上独立渠道做过交叉验证，结论证明，我的直觉是超牛逼的。这一点，别人不服不行。

之前经常看到一些做企业管理研究的人说，企业家们在关键事项决策的关键时刻，依赖的往往不是调研，而是直觉。很少有人能解释清楚这个直觉究竟是什么，但觉得，这个“直觉”，其实就是数据驱动的“深度学习算法”。

所谓的“直觉准”，并不是什么天分，其背后都是日积月累的信息及在此基础上形成的认知。类似于大数据分析，结论和信息之间有相关性，但没有因果关系，或者是因果关系不够直接、不够明显，人很难用逻辑解释清楚，便说这是“直觉”。

数据闭环能力强的，在经历过大量的数据后，形成了一套深度学习算法，而数据能力差的人则不能。

跟自动驾驶汽车一样，一个人要成事，需要同时满足感知算法牛逼+决策算法牛逼+控制算法牛逼几个条件。

许多人在感知环节已经“出局”了。传感器方面，大家是差不多的，都是两只眼睛两个耳朵，都有电脑、智能手机，但如何在获取的数据中提取出对决策有价值的信息，对许多人来说就是一个很大的挑战了。 

尤其是，遇到算法模型库里没有的目标时，将如何反馈？看见的与听见的不一致的时候，异构传感器的融合如何做、时间同步如何实现？这就是很大的挑战。

决策比感知更难，因为要考虑的因素太多。在决策环节，大部分人会“出局”。

不同人的逻辑思维能力，决定了他们编写出的“基于规则的决策算法”的好坏，逻辑能力强的，能一次“走十步”，而逻辑能力差的，走完这一步，就不知道下一步该怎么办了。此外，决策环节不能只用基于规则的算法，还得采用深度学习算法——直觉，这并非每个人都具备的能力。

决策牛逼了，执行不行也是白搭。我见过太多人，决策质量非常高，如果别人按照他们的决策去执行，能取得了不起的成就，但他们自己却做不到——明明决策是对的，但他们就是不去执行。决策牛，但执行跟不上，背后的原因就是“控制算法不行”。