每一个中层管理者都应该具备一种最基本的能力：『解决问题的能力』。
不过，对怎样才算是“解决问题”，不同的人有着不同的理解。
很多人，都把“解决问题”理解成了“干”这个动作。
可是，“干”这个动作其实很简单——哪怕不怎么动脑子，只要按照别人教的口令去练、只要练得次数足够多，也能“干得不错”。真正有技术含量、且更关键的，是想清楚“怎么干”，以及想清楚更前置的“为什么要这么干”。这就是『分析问题』的能力。
如果分析问题的能力足够强大，能把问题拆解得足够细，那解决问题的难度就不大。但如果不具备分析问题的能力，没有把问题定义清楚，就找不到最省力的突破口，便无从下手。并且，如果不对问题做深入的分析，那所谓的“解决问题”可能就是头痛医头脚痛医脚，治标不治本。
所以，分析问题的能力，是解决问题的前提。
真正具备“解决问题”的能力的人，往往同时也具备分析问题的能力。不过，在实践中，也有大量的人（尤其是大厂中层）尽管号称“擅长解决问题”，但由于缺乏分析问题的能力，所以，那些相信了他们能“解决问题”的雇主，最终都被坑得很惨。
企业在用人中经常会发现，从某个大厂背景的候选人的简历和面试时的表现来看，他在过往确实是解帮前东家“解决了很多问题”，『解决问题的能力』确实是“一流”的，可为什么招进来之后，他表现出的『解决问题的能力』咋就那么差呢？
最常见的解释是：新公司的组织体系跟大厂不同——这位管理者之前在大厂的“优异表现”，离不开大厂的组织体系的支持，而新公司并不具备像大厂那样的组织体系。
上述解释当然没错，但还有一个关键原因被忽略了：新公司跟大厂对『解决问题的能力』的定义不同。
根据我们在前面的分析，解决问题应该包括“动手”（执行“干”这个动作）和“动脑”（分析“怎么干”及“为什么要这么干”）这两个环节，而且是“动脑”在前、“动手”在后。
相应地，『解决问题的能力』，应该包含广义和狭义两种定义——广义上的『解决问题的能力』指“动脑能力”+“动手能力”，而狭义上的『解决问题的能力』则仅指动手能力。
所谓“动脑”，实际上就是『分析问题』。在前东家的时候，“动脑”环节是由上司或老板做的，这位中层经理人只负责“动手”环节——在很多时候，他也只会“动手”。但是，在写简历的时候，他会把在上司或老板负责“动脑”、自己仅负责“动手”环节的项目包装成“这是我做的”。
新老板往往“过于单纯”，以为候选人写在简历上的东西，就全都部是他自己做的。然后，就让这个只会“动手”却不会“动脑”的人混进来了。可是，新老板对『解决问题的能力』的定义却包括了“动脑能力”啊，于是，在发现这个从大厂挖高薪过来的人“只会动手，不会动脑袋”的时候，新老板就会特别沮丧。
那么，在招聘中，如何才能避免“上当受骗”，不让这些只会“动手”却不会“动脑”的候选人/大厂中层混进来呢？
我能想到的就是，在面试的时候，先考察一下他对『解决问题的能力』是怎么定义的。
真正有能力解决问题的中层，一定同时也具备分析问题的能力。所以，面试的时候，要重点考察候选人分析问题的能力。
前面说过，『分析问题』指对“怎么干”以及更前置的“为什么要这么干”的思考。不过，“怎么干”虽然属于『分析问题』的范畴，但事实上，候选人只要是对“干”这个动作足够熟练，哪怕对“怎么干”并没有丝毫的思考能力，他也会对“我是怎么干的”说得头头是道。
因此，面试的时候反复问“你是怎么干”的，只能用来考察候选人的执行能力、对“干”那个动作的熟练程度，却丝毫不能考察他『分析问题』的能力。
那么，如果要考察对方『分析问题』的能力，应该怎么问呢？ 应该多问“为什么要这么干”。只要能把问题拆解得足够细，问上十几个、几十个“为什么”，大致上就可以搞清楚，他之前所说的“我是怎么干的”究竟是代表了他自己对这些问题的认知能力，还是仅代表了上司或老板的认知能力。
几十个问题下来，如果发现候选人所说的“解决问题”仅特指“干”这个动作，却不包括对“怎么干”及更前置的“为什么要这么干”的思考，那么，毫无疑问，他所声称的自己能“解决问题”，就跟诈骗没什么两样。
不过，这还不够。
因为，在很多情况下，候选人对“为什么要这么干”的解释，是他的上司或老板的思考成果，而不是他自己的思考成果——上司或老板把自己的思考成果分享了很多遍，然后，被这位中层给记住了。可见，仅问“你为什么要这么干”的话，新雇主还是不能判断出候选人分析问题的能力。
为避免候选人把老板的思考成果包装成自己的思考成果，企业在招聘的时候，应该多突击性地问一些跟候选人过往的项目经验无关的问题。比如，“假定XXX，遇到这种情形，你打算怎么做？为什么要这么做？”多问这些问题，看看他们会如何分析。
这个时候，候选人就没法再拿着前上司/老板的思考成果来“招摇撞骗”了。
通过一些高维问题来考察候选人『分析问题』的能力，还可以避免让那些所有老板都无比头疼的“经验依赖型”的家伙混进来。
如果把老板们在用人方面吃“吃过的最大的亏”汇总在一起，我们也许会发现，最大公约数是：招来的人是“经验依赖型”的——他只会做自己过去做过的那些熟悉的东西，稍微换一个他不熟悉的事情，他就搞不定了，他甚至都不敢接招。
如果面试时的问题都聚焦于对方在解决问题时“怎么干”的，就很特别容易把“经验依赖型”员工给招进来；但如果面试时的问题比较多地关注“你为什么要这么干”，并且多设置几个陌生的情景问他“应该怎么干”“为什么要这么干”，就比较容易把那些缺乏思考能力、“凡是没有经验的，我都干不了”的人给过滤掉。
【未尽之语】招进来的、留下的人不行，归根结底，是面试官不行、老板不行
1.招进来的人是怎样的水平，取决于面试官在招聘时最关注怎样的问题；尤其是，招进来的人最缺乏哪些能力，取决于面试官在招聘的时候最不关注哪些问题，而面试官不关注这些问题，则是因为ta对岗位属性的理解不到位、对业务的理解不到位。
2.招来的人、留下的人是怎样的水平，取决于老板愿意为怎样的能力付钱及付多少钱；招进来的人、留下的人缺少哪些能力，取决于老板最不愿意为哪些能力付钱。
可从很多公司的薪资体系、考核体系看，他们的老板愿意为员工“动手”解决问题的能力付很多钱，却只愿意为员工“动脑”分析问题的能力付很少的一点钱。这认知水平，真是令人着急。
归根结底，中层管理者们分析问题、解决问题的能力如何，取决于老板的认知水平。
3.比解决问题、分析问题的能力更重要也更稀缺的是发现问题、提出问题的能力，因为，这样的能力如果能尽情发挥，可以使公司的很多问题都被扼杀在摇篮中。不过，很多自负的老板，不仅不愿意为发现问题、提出问题的能力付钱，而且还很反感那些喜欢提出问题的下属。
通常，善于发现问题、且勇于提出的问题的下属在遇上自负的老板之后，双方之间都会展开一轮又一轮的撕逼。不过，对下属来说，这样的撕逼往往会让他们“因祸得福”。
那么， 究竟什么是“发现问题的能力”？为什么老板的自负会让善于发现问题的员工“因祸得福”呢？对这个问题，我将在下一篇文章中做比较详细的分析。
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END
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