严格意义上说，这并不算是一篇成系统的文章，而是在我最近一段时间的朋友圈及文章片段的基础上延伸出来的“随笔”。
标题中的“最关注技术”，并不是在横向上跟其他公司的CEO比，而是跟这个CEO自己对组织、战略、产品的关注度相比。
在我们的学习和工作中，有两种重要的因素共同发挥着作用：一种是事实/数据/知识（以下统称为“知识”），另一种是观点/算法/认知（以下统称为“认知”），前者是低维的，而后者则是高维的。 两者的关系，有点类似于“武器”跟“军事才能”的关系——武器是低维的，军事才能是高维的。
但在日常，我们发现，大多数人的学习方式是“重知识，轻认知”。
需要注意的是，只有我们自己对世界、对某个问题的看法/观点才算是“认知”；他人对世界、对某个问题的观点，对当事人自己来说是认知，但对我们来说，被直接引用的“XX说”则是知识。 |
一. 鉴别一个人的认知水平的最简单方法
一个人的认知能力如何，取决于他是否喜欢思考、以及是否具备深度思考的能力。而鉴别一个人是否喜欢思考、是否具备深度思考的能力，也有一个很简单的方法：
看他平时聊天时说的内容，基本上都是“事实”“知识”，还是也有大量的“观点”——如果是前者，那他八成就是“不怎么深入思考”的。 |
特别关注对知识（别人发现的、总结出的东西）的记忆、并且实际上也记住了很多知识的人，往往对认知（对某个问题提出“我自己的看法”）的提升不怎么关注。
相反，特别重视认知提升的人，对知识的记忆力往往比较差——与其说是记忆力差，不如说是没有动力刻意去记（甚至觉得“记住知识”是一件很浪费时间的事情），因为，我自己的算法已经训练出来了，我还去记住那么多数据干嘛？
后一种人，即便是确实记住了很多知识，也多半是靠“用认知把知识‘串起来’”这种方式才记住的，而不是靠“我要记住这个知识点”。因为，他们非常清楚，知识是要为认知服务的。
二.牛逼的人，不应该去做『知识依赖型』工作
一件任务，如果对知识的依赖度超过了90%，而对认知的依赖度只有不到10%（即总成效的90%靠知识，10%靠认知），那么，这个事情做起来就会“特别重”；并且，从效率上来说，牛逼的人无法跟不牛逼的人拉开差距——无论他再牛逼，都免不了大量的简单重复劳动，因而很难以高效的方式完成。
毕竟，知识只是别人发现或创造的，而别人所创造的知识，如果可以“直接拿来用”，就对需要用知识的人的“消化能力”没有太高的要求了，那它显然是不足以让牛逼的人跟不牛逼的人拉开差距的。
但如果一件任务对知识的依赖度只有不到10%，而对认知的依赖度超过了90%（即总成效的10%靠知识，其余的90%都靠认知），那么，这个事情就“可以做得特别轻”；并且，相比于不牛逼的人，牛逼的人在产出效率上的优势就会特别明显——他有很多捷径可以走。
毕竟，认知是运用这个认知的人自己所消化/创造出来的，那不同水平的人所消化/创造出的认知质量差异会特别明显，因此，对认知的运用显然能让牛逼的人跟不牛逼的人拉开差距。
这一发现给我的启示是：
如果你认为自己是个“还算比较牛逼”的人，希望能将自己的价值最大化（跟不牛逼的同行拉开差距），那么，你要尽可能地去干一些对认知的依赖度比较高的工作，而少干或干脆不干对知识的依赖度比较高的工作。 或者，如果你承认自己目前确实还不够牛逼，但你希望自己能越来越牛逼，那么，你就应该多关注认知的提升，然后，放弃对知识的依赖度高的工作，积极拥抱对认知的依赖度比较高的工作。 |
说到这里，我们需要纠正一个很常见的误解：
很多人都认为“专家”会“越老越吃香”，这个理解是不准确的——事实上，只有『认知型』专家才会“越老越吃香”；『知识型』专家其实会“越老越危险”——知识，都很容易过时，也很容易被忘记。
并且，如果只有知识，却没有认知的加持，『知识型』专家便很容易成为“信息搬运工”。这一点，在媒体、咨询等信息服务产业的从业者身上可以得到印证——只做简单的信息搬运工作的话，中年人能创造的价值跟年轻人相比并不会有多少区别，但中年人不仅贵，而且精力还比如年轻人旺盛，所以，中年信息搬运工很容易被组织当成“负担”给拒绝或清退掉。
可见，尽管主要依赖知识的工作通常也被认为是“脑力劳动”，但在本质上，它其实是“体力劳动”。
三.『技能型』专家，最容易缺乏拥抱变化的能力
这里的“技能”，特指稀缺技能。即那些只掌握了某种非稀缺技能、低端技能的人，并不能称之为“『技能型』专家”；反言之，能算得上“『技能型』专家”的，一定是掌握了某种稀缺技能、高端技能的人。
相比于『知识型』专家，『技能型』专家中的“头部”跟“腰部”在所创造的价值及个人的收入水平上也更容易拉开差距——毕竟，知识是别人创造的，但技能则是自己“练出来”的；但这种差距，相比于『认知型』专家中的“头部”跟“腰部”所拉开的差距仍然要小得多。
【普通的『认知型』专家跟牛逼的『认知型』专家之间的差距，类似于普通的算法专家跟顶级的算法大神之间的差距；普通的『知识型』专家跟牛逼的『知识型』专家之间的差距，类似于普通的硬件工程师跟牛逼的硬件工程师之间的差距；普通的『技能型』专家跟牛逼的『技能型』专家之间的差距，介于前述两者之间。】
『知识型』专家（如算法专家），很容易在并未发生技术变革的情况下仅仅因为自己“年龄大了”就被淘汰；相比之下，『技能型』专家（如稀缺的工程类人才）的命运，受年龄的影响则相对较小。
由于技能的价值要比知识的价值更加“显而易见”，因而，相比于『知识型』专家，『技能型』专家哪怕上了年龄，往往也更容易被市场认为是“有真本领”的。
并且，由于技能的价值往往跟熟练程度（肌肉记忆）强挂钩，却跟当事人的“思维活跃度”（对新东西的学习能力）关联度比较弱，因而，相比于知识型专家，技能型专家的命运不太容易受到“35岁”这个门槛的影响。
然而，在新知识取代旧知识、新技术取代旧技术的时候，『技能型』专家的应变能力不仅不如『认知型』专家， 而且往往还比『知识型』专家更加容易“手足无措”。
因为，一种技能算不算稀缺技能、高端技能，答案并不是绝对的，而是随着社会生产力水平的进步而动态调整的。十年前算是稀缺技能、高端技能的，到现在可能就不算了；现在算是稀缺技能、高端技能的，可能十年后就不算了。
然而，由于自己所掌握的技能在某个特定阶段赚钱很容易，『技能型』专家往往会忘乎所以，误以为自己确实很牛逼，认为自己永远可以靠这一技能安身立命；并且，这种迷之自信还会导致他的心态很封闭，不愿意提升认知，开启第二增长曲线。这就导致，当新技术的车轮滚滚而来的时候，那些曾经特别自负的『技能型』专家就傻眼了。
更让人“从情感当上难以接受”的是，由于高端技能很容易低端化，所以，『技能型』专家的命运曲线往往特别陡峭。这意味着，在技能贬值后，他们的“痛苦指数”往往高于建筑工人、装修工人和马桶修理工。
根据我们在上一篇文章《“单飞”后的董宇辉，或将很快陷入“负重前行”、“累觉不爱”的状态》中的分析，董宇辉其实也是这样的『技能型』专家（俞敏洪则是『认知型』专家）。
四.『重知识，轻认知』的人，也缺乏拥抱变化的能力
在客观环境发生变化、需要学习一些新知识的时候，那些平时比较关注认知提升的人，往往可以比较快地在新知识上有所斩获；相比之下，那些平时『重知识，轻认知』的人，则会比较吃力。
原因有如下两点——
1.『重知识，轻认知』的人普遍比较功利，而功利心会影响到学习状态
平时比较关注认知提升的人，通常对知识的功利心比较弱，他们往往是出于好奇心而学习、出于好奇心而总结，因而，学起新东西来更容易“爱不觉累”，心情舒畅了，对新知识的吸收率自然就会更高。
相反，那些『重知识，轻认知』的人，他们往往并非出于好奇，而是出于某个功利目标而学习，对学习的内容未必喜欢，因而也更容易“累觉不爱”，所以，学习的过程中会出现很强的精神内耗，在这种状态下，对新知识的吸收率自然就很低。
2.『重知识，轻认知』的人，很容易因为“缺乏常识”而频繁“卡顿”
在学习新东西的时候，我们往往还需要用各种常识来辅助理解，而对常识的掌握程度，又让这两类人进一步拉开了差距。
这里说的常识，既包括知识性的常识，也包括认知类常识——常识级别的“一般规律”。
关注认知提升的人，平时积累的常识足够多，因而，在需要用常识来辅助对新东西的学习时，他们就更容易驾轻就熟。
为什么关注认知提升的人就“平时积累的常识足够多”呢？
因为，平时比较关注认知提升的人，普遍喜欢总结，而在做总结的时候，他们往往需要用常识把各种高深的知识给“串起来”——比如，在通过写作的形式做总结的时候，承担“串起来”这个功能的是各种承上启下的过渡句、过渡段，这些内容，就是常识，但它是必要的。所以，在平时的学习总结中，关注认知提升的人对常识是“能用尽用”“应补尽补”。
此外，关注认知提升的人，往往还会自己总结出一套学习的方法论，或者说是“一般规律”，而这种“一般规律”往往具备比较强的“可泛化性”，可以迁移到对新知识的学习中；并且，他们不仅对旧知识的消化更透彻，而且对新知识跟旧知识之间的相同点、差异点、关联性也更敏感，因而，在将新知识跟旧知识“跨领域打通”时毫不费力。
这些人，往往是“玩着玩着”就把新东西给掌握了、把工作给干好了。
相反，那些『重知识，轻认知』的人，普遍缺乏常识，因而，在需要用常识来辅助对新东西的学习时，他们就很容易“卡顿”。
可为什么『重知识，轻认知』的人就很容易缺乏常识呢？
因为，这些人的关注点都在一个个孤立的知识点上，却对知识点与知识点之间、知识面与知识面之间的联系缺乏热情，那他们自然也就不会琢磨用什么东西来把这些知识点给“串起来”。这意味着，他们平时的学习过程中，少了许多“用常识，补常识”的机会。
此外，那些『重知识，轻认知』的人，不大会总结方法论，即便是有方法论，方法论也会“过拟合”——仅适用于学习原先的知识，而非实用性很强的“一般规律”；而且，他们对旧知识也多半是靠记忆和经验“掌握”的，只知其然但不知其所以然，因而，不具备将旧知识跟新知识“打通”的能力。
我从许多前同事身上总结出的几点是：
只具备一些具体的知识但缺乏常识的人，无论在日常的工作中还是在对新知识的学习中，都会经常有“便秘”的感觉，憋得难受，因为，一些对别人来说算是“常识”的知识或“一般规律”，对他们来说却是“天书”。 这就意味着，别人只需要花几分钟、几秒钟就能靠常识搞定的事情，他们哪怕琢磨了几个月，也依然“百思不得其解”；结果，常见的情况就是，在系统中价值只占不到5%的事情，可能要耗费他们80%以上的精力。 |
而且，对专业知识方面的短板，人们往往“知道自己不知道”，所以，补的时候比较有针对性；但常识层的东西，人们往往“不知道自己不知道”，即使想补，也不知道该从哪里切入。
五. 越是“只学知识/技能”的人，“运用知识/技能”的能力就越差
在这里，我们需要先纠正一下，“知识就是力量/权力”这句出自培根之口的名言，表述是不严谨、不准确的——除非你掌握了某种具有代差级优势的独家知识，否则，知识本身并不是力量或权力，“用好知识的能力”才是。
一个人如果只是学了很多知识，却没有多少认知的话，他大概率是不擅长“用好”这些知识的。
因为，只有知识而没有认知的人，往往没有目标感，不知道应该用这些知识来“干什么”；此外，他们还没有总结出关于知识应用的方法论，因而不知道应该“如何用好”这些知识；并且，如果是去做管理，他还不知道，应该招怎样的人来用这些知识。
我们可以理解为，知识跟认知的关系，有点类似于“武器”跟“军事才能”的关系——参照毛泽东的军事思想，我们可以说，战争能否胜利，比武器是否先进更重要的是，使用武器的人的智慧水平（共产党用“小米+步枪”打败国民党的“飞机+大炮”，已经证明了这一点）。 |
通常来说，在一个组织内部，有认知，知道应该用这些知识来“干什么”、知道这些知识“该怎么用”的人是老板、是上司；而只有知识，没认知，因而不知道应该用这些知识来“干什么”、不知道这些知识“该怎么用”的人是雇员、是下属。
实际上，越是在生态位的上游、越是往食物链的底端走，一个人能取得怎样的成绩、能不能保住饭碗，知识所占的权重就越高；而越是在生态位的下游、往食物链的顶端走，认知能力所占的权重就越突出。比如，在代工厂与品牌方/设计方、技术团队与产品团队、员工与老板的关系中，前者靠知识来满足后者的需求，而后者则靠认知来调遣前者。
可见，一个人无论学到了多少知识，如果不重视认知水平的提升，那他在跟他人的关系中，大概率是以“乙方地位”居多，甚至是只能成为工具人。相反，一个人哪怕掌握的知识并不多，但只要重视对认知的训练，那么，他也可能取得很高的成就，甚至是成为很多知识比自己丰富得多的人的老板、甲方。
不过呢，也有不少坐在“老板椅”上的人，属于“有知识，没认知”的类型——比如，那些“拿着锤子，看什么都像是钉子”的技术型创业者，那些仅仅因为“我有这个能力”就去自研一些从经济上来说完全不划算的东西的老板。这种老板，是不可能带领公司走向成功的；已经阶段性成功的，也肯定会走下坡路。
认知水平高的人做事，往往是目标导向，即“我要实现什么目标，为了实现这个目标，我需要掌握哪些知识”；相比之下，只有知识但没有认知的人做事，往往是能力导向，即“我有什么知识，为了让这些知识派上用场，我要去追求什么目标”。
可以想见，一个只有知识而没认知的人，应该是每隔一段时间就会发现手头正在做的事情并不是自己真正想要的，然后就“累觉不爱”了。接下来，他就要寻找“新目标”了。频繁跳槽，并且，跳槽的时候经常是换行业，导致之前积累的经验都无法复用，一切从零起步的，正是这样一类人；那些业务方向不断调整的技术型老板，通常也属于此类。
由于把很多时间都花在精神内耗及低水平重复建设上了，因而，只有知识而没有认知的人往往无法享受到时间的复利，实际上，他们往往是哪怕投入的时间、精力和资源都比别人多，收获的成果也会比别人少得多。这一点，我在此前的《『目标导向』的人，与『能力导向』的人，往往有着截然不同的命运》一文中已有过比较详细的分析。
鉴于技能要比知识更容易变现，所以，在短期内，相比于只有知识的人，只有技能的人也要更容易挣到钱；如果该技能在当前比较稀缺的话，他甚至还可以凭此技能挣到很多钱。
但放在一个比较长的周期里看的话，只有技能而没有认知的人其实也不知道如何用好自己的技能——他往往需要跟认知强的人合作；并且，在合作中，游戏规则往往是由那些掌握了认知的人定的，只有技能的人则处于被“调遣”的地位。
我们想象一下，一个只有某项特定技能但没有什么认知的人，跟别人合伙做生意，他觉得对方股份太多了，不服气，然后就出去单干，会有什么结局？ 除非他的技能非常稀缺，客户对他的依赖度非常高，否则，他很快发现“我并不具备自立门户的能力”。
在这篇文章的初稿完成后，我在所长林超的短视频中听到了这样一个说法：
200年前的工业革命时期，很多农民学会了使用机器，变成了产业工人，可他们的命运改变了吗？没有啊。真正吃到工业革命的红利的是企业主、管理者、发明家、银行家，因为，这些人搞懂了新时代的财富规则。 |
六.CEO的关注点越是局限在技术层面，公司就越没前途
上方的截图，摘自我最近写的《越往上层走，技能越不重要》一文。现在看来，如果把文中的“技能”换成“知识和技能”，会更准确一些——越往上层走，认知在当事人的“权力合法性”来源中所占的权重就越高；与此形成对照的是，越往上走，不仅对技能的依赖度越来越低，而且，对具体的知识的依赖度也依次降低。
在《越往上层走，技能越不重要》一文发出后，有人在评论中写了几个字：“道法术器”（出自老子的《道德经》）， 我在看到这则评论后直呼“卧槽卧槽”——
•器，是工具、技能，这确实是普通员工这一层最应该关注的问题；
•术，是战术，这确实是中基层管理者应该最近关注的事问题；
•法，是战略与制度，这确实是高层管理者最应该关注的问题；
•道，是组织的使命愿景价值观，这确实CEO最应该关注的。
有的CEO，在向别的公司学习时，最关注的是别人的组织文化有哪些可借鉴之处，这种CEO，通常都有能力带领团队走向成功；但大部分CEO，在向别的公司学习时，只关注别人的技术路线、技术方案有啥可“学习”的，这种CEO，通常都还没有从工程师思维转向CEO思维，他们也不大可能带领公司走向成功。
对上面这段话，肯定有人不服气，那你想想“中学为体，西学为用”的洋务运动为啥失败了吧？我的答案是：没有政治体制改革作为保障，技术引进及经济体制改革的成果是守不住的。
对企业来说，组织能力建设，就是“政治体制改革”。
3月份，我发过一篇文章《从CEO的时间都花在哪了、最喜欢聊什么话题，可以看出一个公司成功的概率》，文章的核心观点是：在“其他条件”大致相同的情况下，CEO关注的顺序是组织优先于战略、战略优先于技术的，公司成功的概率就比较大；相反，顺序是技术优先于战略、战略优先于组织的，那公司成功的概率就比较低。现在看来，这里的观点，也符合“道法术器”的原则。
前几天，跟几个朋友谈到一个话题：企业家穿越周期的能力。
当时，有一位在硬科技产业做咨询多年的前辈是这么说的：
那些能穿越周期，在各个时期的几次创业或转型中都取得成功的企业家，共同点并不是“技术强”，而是“对人性有很强的洞察力，擅长打造一个牛逼的组织”。比如，乔布斯、任正非、马斯克、李想。 |
在国内的无人驾驶驾驶行业，商业化进展走在L4阵营最前列的易控智驾，其创始人兼CEO Wason也有过穿越周期的经历——在PC互联网、移动互联网及无人驾驶几个时期都做得很不错。究其原因，也在于，他对人性有很强的洞察力，并擅长打造一个牛逼的组织。
不过，Wason本人却不懂技术。Wason不仅不会在技术问题上投入很多时间，他甚至还是我见过的“最悠闲”的CEO——有很多时间跟各种人“闲聊”。是不是听上去很反常？如果您对这个案例有所好奇，可点击超链接看这篇5.2万字的长文《这家“外行领导内行”的无人驾驶公司，凭啥商业化走到了行业最前列？》。
也是在那天，在聊起“如何评判一个公司是不是优质客户，是不是值得长期陪伴”时，我说：
如果CEO最关注的话题都是关于技术的，这种公司基本上没有成功的希望，我不会浪费时间与之合作；如果CEO最关注的话题是关于组织的，这种公司通常会有比较大的潜力，哪怕刚开始他们条件有限，付费能力并不强，我也愿意与之合作，甚至是长期陪伴。 |
七. 只关注对具体知识的学习，就是“捡了芝麻丢了西瓜”
大量的人，甚至是大多数人，看起来很勤奋，很“热爱学习”，但学习的重点都在各种具体而琐碎的知识、信息上面，对提升认知却不怎么感兴趣。纯技术思维的人尤其如此。
实际上，做成一件事，对问题的分析及执行，大致可分为“是什么（表象），是什么（本质），干什么+为什么，怎么干，干”这5个阶段；在每个阶段，知识/信息及认知所占的权重是——
1.在简单堆积“我能看到的、了解到的客观事实（表象）是什么”的阶段，知识/信息占90%的权重， 认知占10%的权重；
2.在分析“去除各种‘伪事实’、噪音及杂质之后，真正的客观事实是什么”的阶段，知识、信息占10%的权重，认知占90%的权重；
3.在分析“我们打算怎么干+为什么要这么干”的阶段，知识/信息占10%的权重，认知90%的权重；
4.在分析“应该怎么干”的阶段，知识/信息占10%的权重，认知占90%的权重；
5.在“干”的阶段，知识/信息占90%的权重，认知占10%的权重。
为什么大部分人在工作及生活中没有明确的方向感，不知道应该把力气使在什么方向，并且哪怕同样的事情干了很多遍也没有自己的方法论；甚至，连真相究竟是什么，他们也经常云里雾里？ 最关键的原因就是，学习的时候，捡了芝麻丢了西瓜。
八.螺丝钉们跟老板们在学习方式上的根本差距
过去几年，我注意到：水平比较高的老板、管理者在跟别人交流的时候，谈的主要是认知/思维方式；而普通的工程师在跟人交流的时候，谈的主要是知识。
在工作中，我有两个公众号，九章智驾和九章AI产业管理咨询， 九章智驾上面是以知识类内容（专业知识，说明文）为主，这个号，行业里的管理层会看，普通员工也会看；九章AI产业管理咨询这个号上是以认知类的内容为主， 似乎只有包括CEO在内的管理层会看（很多人看完还会来跟我交流），但普通员基本上完全不看。
甚至，螺丝钉如果“不小心”看了“九章AI产业管理评论”上的短文章，会来吐槽：文章质量下降了。
我由此总结出来一点：老板们、管理层更关注思维方式的培养，而螺丝钉们，尽管看起来也很勤奋、很“热爱学习”，但学习的重点都在各种具体而琐碎（甚至是很容易过期、很容易被忘记）的知识、信息上面，对提升认知并不怎么重视。 |
九.“容易忘记的知识，大都不值得花太多时间学。”
今年1月中旬，在开会的时候，我反复跟几位年轻的同事强调：容易忘记的知识，都不值得花太多时间学，要把重心放在对思维方式的培养上面。
我提出这一观点的“导火索”是——
1月初，我最为欣赏的一位同事突然“罢工”了——之前我们商量好，她写一篇自动驾驶数据标注的文章，结果，前后花了至少1.5个月，我还给介绍了很多采访对象，拿到了不少素材，但她在写了提纲之后就没有动力再继续下去了。
这位同事是我们的所有同事中对新东西的学习能力最强、目标感最强、思维最敏捷、跟我最有默契的一个，去年一整年，我在外面学习交流的时候，带的最多的就是她，我甚至也在开会的时候公开说过“我对XXX是偏心的”，因为投入产出比比较高。所以，“按常理”说，对她的“半途而废”，我应该会“极度失望”。
那段时间的薪资成本算是“全部打了水漂”，如果再算上采访了别人、但又没法出一篇稿子“给别人一个交代”对公司品牌带来的负面影响，成本就不可控了。“按常理”说，我应该会给她做思想工作，让她“无论啥原因，都克服一下，把这件事完成再说”。
但是，在跟她电话聊了10几分钟后，我便果断决定“不必写了”。
甚至，半个月后在开会时，我还特别强调，她那次罢工行为“极大地帮助我提升了认知”。
那次通电话的内容是这样的——
我：你现在没动力继续写，是不是因为你觉得，在提纲梳理出来之后，自己对这个话题已经有初步的认知了，剩下的，就是填充细节，但填充细节的过程枯燥乏味，也很容易忘记，且对自己的长期发展帮助不大？ 同事：是的。 我：我最近也朦朦胧胧地意识到这个问题了。 我对比自己写过的不同的文章之后发现，如果文章是偏知识整理类的说明文，很容易忘记；如果是以自己的认知为主的议论文，我就不会忘记，几年、几十年之后还会记得。 并且，知识整理类的文章，是能帮助到读者，但对我今后做其他事情、对于我的人生，却没有多大帮助；相比之下，认知类文章及在写作过程中形成的认知，则对我自己长期有用。 同事：是啊，过两三个月就忘了，那我还花那么多时间整理它干嘛呢？ 我：那这个就真不值得写了。后面，我们还是把重心放在能提升自己的思维方式的事情上吧。只要思维方式掌握了，具体的知识，在需要的时候，我们可以快速搞定？ 同事：我的理解也是这样。 |
这位同事的把“罢工”，促使我把一个原本朦朦胧胧的想法用一种更加“有道理”的方式梳理了出来。
十.学习方法的五个等级
我们以认知在学习/工作方法中所占的权重、以及输入/输出的内容之间衔接的有机程度为标准，将一个学习者、知识工作者的学习过程/学习笔记/研究报告/文章/演讲内容分成L1到L5这五个等级——
L1
输入或输出的内容，全部是知识。这些知识，全部是其他人（作者、老师、访谈对象）的原话，而没有自己的提炼；并且，这些知识的存在形式是“一个个孤立的知识点”——尽管这些知识点也按照一定的顺序被排列，但只是一种简单的“摆放”而已，彼此之间缺乏有机联系（甚至连必要的起承转合也没有）。
学生做的课堂笔记，通常都是这种。 很多理工科背景的咨询顾问、行业研究员做的报告，也是这种。
L2
输入和输出的，仍然只是知识，但已经开始摆脱对他人原话的过度依赖，有了一些自己的提炼；并且，也已经开始用到一些可以承上启下的知识（过渡句、过渡段）把前后的知识“串起来”了。
比较基础的说明文通常都是这种。大多券商的买方分析师、投资机构的研究员和咨询公司的咨询顾问做的报告，也基本上是这种。
L3
L3：输入和输出的，仍然以知识为主，不过，已经可以高频地挖掘出作者/交流对象“潜意识中有”、但尚未表达出来的东西，并通过各种论证让别人相信这种“猜测”是成立的；并且，已经可以用少量的认知把各种知识给“串起来”了。
我们在中学时期学的议论文就是这种。高级一些的说明文也具备这种特质。好一点的券商报告、咨询报告都具备这一特质。
L4
输入和输出，知识的占比降低，认知占了大头；但经常需要举例论证，即用事实把观点“串起来”、用知识把认知“串起来”。
通俗的哲学著作及经典的经济学、社会学著作都是这种，经典的科学思想类著作也是这种。
L5
输入和输出几乎全部为认知，即用认知把认知“串起来”。
经典的哲学著作都是这种。
总结
用L1的方式输入或输出，基本上都是自己并没完全消化，并且，写出来的东西，自己也记不住；要指望让别人记住，那就更不可能了。
用L2的方式输入，吸收率比L1高一些；用这种方式做输出，输出的内容对别人的价值也更大一些。
L3，对自己及他人的价值又比L2更大，但壁垒又比L2高——需要有抽象思维能力。
L4和L5这两种方式，对不浮躁且逻辑思维强的人来说，价值比L3大得多；但对浮躁或逻辑思维能力比较弱的人来说，则是“最差的”。
【未尽之语】如何提升“抽象思维”能力？
人的认知能力的精髓，在于“抽象思维”。
抽象思维，是相对于“形象思维”而言的。形象思维，是对摸得见、看得见、听得见的事物进行感知与思考的能力；而抽象思维，则是对“摸不着、看不见、听不见”的事物进行感知与思考的能力。
一个人从只具备形象思维升级到具备抽象思维，需要跨过的两个门槛：想象力、大胆假设的能力；严谨的逻辑推理能力。
对高手来说，把各种经历、在跟其他人的互动中的所见所想都转换成认知，可能靠的是他们自己在大脑中的总结；但对我们普通人来说，把这些素材转换成认知，最有效的手段就是勤于动笔、多写议论文。
关于如何将大胆假设的能力跟严谨的逻辑推理能力结合起来，通过写议论文练就很强的抽象思维，我在3月份写过一篇文章《管理者如何训练出“只花一分钟就看透事物本质”的能力》，可供参考。
PS：如果您在公司的组织能力建设方面有困惑，欢迎加作者微信交流：charitableman
受文理分科过早的影响，多数纯技术背景的创业者及职业经理人的知识结构存在明显短板——人文素养和商业思维都很弱，甚至沟通能力严重欠缺。
这个公众号的定位是:帮AI产业的管理者们提升管理能力。
