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定位理论
最近在读《定位》、《商战》两本书，书中很多观点打破了我的固有认知。
2001年，“定位理论”击败瑞夫斯的“USP理论”、奥格威的“品牌形象理论”、科特勒的“营销管理理论”、迈克尔•波特的“竞争价值链理论”，被美国营销学会评选为有史以来对美国营销影响最大的观念。
定位理论的影响力，可见一斑。
定位理论指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。
心智决定市场，也决定营销的成败。
定位理论非常大胆的提出：商业竞争取胜的关键并不在于产品是不是更好，而在于是否在心智上占据第一的位置。
可乐大战
比如，上世纪百事可乐向可口可乐发起进攻，通过“百事挑战”盲测实验证明自己的可乐更受欢迎。
结果是什么呢？
短期内，百事挑战的确拉升了百事可乐的市占率，但稍微拉长时间看，百事可乐依旧无法撼动可口可乐。
不仅百事可乐无法打败可口可乐，就连可口可乐自己也无法替代自己。
1985年，可口可乐召开了公司“近百年历史上最重要的营销战略”，宣布推出新口味的可口可乐全面替代老可口可乐。
可口可乐公司有理由自信，他们进行了19万人次的测试，结果是喜欢新口味与老口味的比例为61/39。
可口可乐公司自信的认为新可乐将推动公司进入一个新世纪。
结果，茅坑里扔炸弹——激起民愤了。
从新可乐发布后的三个月里，每天几千个电话打进来，消费者痛骂可口可乐的背叛。
可口可乐的销售直线下滑。
为什么会这样？
因为可口可乐更好喝，更正宗的观点早已深入人心，任何人都无法挑战这一心智，即使是可口可乐自己。
当百事挑战这一心智时，消费者笑笑，滚一边去
当可口可乐自己挑战时，消费者勃然大怒：你竟敢背叛！
当时有个老太太痛骂可口可乐员工：你们把可口可乐变成了狗屎！
百事员工在一边笑着看热闹，老太太转头怒骂：别笑，你们连狗屎都不如！！！
面对愤怒狂潮，可口可乐公司不得已，在仅仅推出新可乐不到三个月，就恢复了老款可口可乐，取名经典可口可乐。
那款新可乐呢？
虽然可口可乐公司仍旧宣传新可乐的口感更优，但它很快就被扫到历史的垃圾堆里。
在消费者那里，认知胜过事实，认知即是事实。
可口可乐的这段历史，深刻的揭示了在商业竞争中，最徒劳无益的事情就是企图改变人的心智。
心智一旦形成认知，便几乎无法改变，除非品牌自毁长城。
安飞士的启示
在阅读的过程中，我思考一个曾经思考过的问题：五粮液该如何进攻，才可能攻破飞天茅台垄断的2500元价位段？
飞天茅台的品牌心智已经深入人心，是2500元价位带唯一的存在，任何品牌都不可能撼动茅台的这一品牌定位。
同飞天茅台正面展开竞争，无异于用骑兵冲击坦克方阵。
那是老寿星上吊，活腻歪了。
商战中，先对领先者，挑战者应该避免正面进攻，要想办法绕过坚固的品牌心智防线，在侧翼突袭。
五粮液如何突破茅台对2000元价格带的垄断，从钢铁防线上撕开一个口子突进去？
我从安飞士租车公司的经典进攻案例上，获得了一点灵感。
在美国租车行业里，赫兹公司是行业中的巨无霸，挑战赫兹公司并获胜绝无可能。
安飞士另辟蹊径，针对赫兹公司领导地位推出了自己的营销方案：
安飞士在租车行业只是第二，那为什么选我们？因为我们更努力。
安飞士承认了赫兹的霸主地位，然后通过标定赫兹的地位将自己的行业第二凸显出来，占据了用户心智。
安飞士自从承认自己是第二以后，就结束了自己连亏13年的悲惨命运，利润开始快速提升。
消费者是因为安飞士真的更努力选择了它么？
不是，是因为安飞士将自己和赫兹联系了起来，借助赫兹的行业地位将自己的品牌心智强力灌输到了客户脑中。
五粮液该如何破局？
五粮液觊觎2000元价格带已久，此前推出经典五粮液攻击失利。
今年经典五粮液升级为经典五粮液10、经典五粮液20、经典五粮液30，和经典五粮液50，建议零售价分别为3099元、4999元、12999元和30999元
经典五粮液是一款非常好的产品，上个月曾经和朋友一起品鉴各浓香单品：
对比各大单品后，一致结论是经典五粮液遥遥领先于其他产品，确实做到了浓香巅峰，香而不烈，柔而不淡，在入口和回甘两方面都做到了满分。
虽然产品力做到了顶级，但是经典五粮液在白酒市场却没激起什么浪花，这一次将经典五粮液升级为经典10,20,30,50，我个人认为也仍将失败。
失败的原因很简单，五粮液没有给消费者一个理由：凭什么要选择经典五粮液而不选择飞天茅台？
不回答这个问题，推出多少产品，多好的产品，都是徒劳。
经典五粮液如果彻底失败还罢了，最怕的是成为一个半吊子产品，有声量没销量。
经典五粮液借用了五粮液的品牌，这就会对五粮液的核心大单品八代五粮液造成干扰。
一个品牌心智在用户头脑中越清晰越好，其对应的品类越少越好。
品牌延伸会削弱品牌在用户心智中的定位，让心智变得模糊。
一个名字不能代表两种不同的产品，就像在跷跷板上，一个上去了，另一个就要下来。
五粮液，到底是八代普五，还是经典五粮液？
这会对消费者造成困惑。
更重要的是，经典五粮液使用五粮液品牌名后，普五这个千元价位产品竟然成了五粮液品牌中的次一级产品，这会对普五的销售造成冲击。
公司的创业项目，要尽量不威胁到公司的基本盘。
正确的做法是，推出一个全新的品牌。
五粮液有着悠久的历史，从最早的姚子雪曲，到温德丰 ，利川永 ，长升发，从宋代开始一直到元明清，传承有序。
这样深厚的历史底蕴不去挖掘，只在五粮液上打转转，令人不解。
比如，五粮液可以推出“温德丰”品牌，然后主打一个传承自明代窖池，跨越700年的时光酿造，定位就清晰的喊出：飞天之外的另一个选择。
2500元价位档不是除了茅台没有选择么？
那就清晰地告诉客户：有，你还有第二个选择。
先退后一步，承认飞天的霸主地位，然后和飞天联系起来，成为飞天后的第二选择。
以退为进，可能是五粮液撕开茅台防线的一个办法。
当然，这个战术不会一蹴而就的获得成功，需要企业长久的坚持，耐心的运营。
坚持把“飞天之外的另一个选择”的定位传播出去，不贪婪不急躁，只求成为一个飞天后一个有声有色的第二，要控制住渠道放量的冲动，牢牢守住价格线。
产品的定价，绝不高于茅台，高于茅台酒不是另一个选择了，说服用户的难度要升一个量级，跟住茅台甚至小幅低于茅台就可以。
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