“绩效辅导”是一个人力资源概念：
所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。
有效的绩效辅导能消除员工对绩效考核的误解和认识上的偏差，使绩效管理过程更加顺畅；有助于员工清晰了解绩效目标、明确工作努力的方向；帮助员工改进工作方法，提高工作胜任力，大幅提升绩效。
因此，绩效辅导受到众多企业的青睐，被誉为20世纪最具革命性和效能的管理方式。
但在医院人力资源管理是分裂的状态“人力是人力，人事是人事，绩效是绩效”，故很多医院的绩效管理环节中的“绩效辅导”工作是缺失的。不过一些医院逐步通过专科运营助理的桥梁来搭建绩效评价、辅导、反馈的工作。
本期我们来简单探讨下医院绩效辅导工作。
参考
关于医院实行绩效管理的探讨_王红梅；
持续沟通在医院绩效管理PDCA循环中的运用_袁莉平等；
GROW模型在绩效辅导中的运用与创新_金莹等；
△ 苏大附一院
目前医院绩效管理大致可以切分成以下几个环节：
1.绩效目标
指标既有定量的也有定性的,即所谓硬指标、软指标。硬指标包括经济指标和业务量指标;软指标包括科室建设指标和服务质量指标。指标完善过程需要科主任全程参与,在制定指标以及标准的时候广泛征求职工的意见,职能科室与临床科室以绩效合作伙伴的方式进行工作，明确工作重点,更能帮助员工改善绩效。
2.绩效辅导
在这一阶段各级领导与医务人员保持接触，提供必备的资源和适时的支持，帮助员工更加高效的工作;观察并记录医务人员在医院绩效管理中表现，并以此为数据建立个人及科室绩效档案。
3.绩效考核与反馈
在绩效考核与评价阶段，按照公平、公正、客观的原则，兼顾适时监控与定期评估，依据已经确定的绩效目标，以及建立的个人及科室绩效档案开展考核工作。获得考核结果后需在短时间内进行反馈，总结分析在此期间存在的绩效管理相关不足或局限性，并提出具有一定建设性的修改意见及建议，且以此为基础对现有绩效管理计划进行调整，以期更加符合当前需求，保证下一循环中获得更好的绩效管理质量。
4.绩效诊断与提高
通常而言，在前一个绩效周期结束后，多针对此绩效周期的管理工作开展满意度问卷调查。调查内容主要包括:现有绩效目标与当前情况是否符合，员工对辅导工作是否满意，院方承诺的福利是否确实获得兑现等方面，分析已经发现的管理漏洞，针对与既定绩效目标不一致的相关工作进行有效分析，并采取有效措施进行纠正，在一个绩效PDCA循环中调整绩效管理政策和行动策略，使下一个周期绩效持续提升。
5.绩效应用
对于管理有方、创新能力强的科室和个人,医院应予以多种形式的物质和精神奖励。并适当加大力度、支持创新者申请技术专利并允许以高价出售其专利权等。这样可使大家永不满足现状,激励员工不断提高业务能力和创造力。
再完美的绩效管理系统没有持续有效的沟通做基础也只是空中楼阁。
绩效计划阶段，只有沟通才能让医务人员了解医院的战略，理解工作目标任务而因此积极响应;
绩效实施过程中，医院管理者只有通过沟通，才能帮助员工清除工作中存在的障碍，及时解决沟通过程中存在的问题;
考核和结果反馈阶段，只有双方充分沟通，才能让员工清楚考核结果的由来，明白自己的优势和不足，明确绩效发扬和改进的方向;
绩效诊断和提高，所谓当局者迷，只有通过合适的方式与员工沟通才能得到更真实、更客观的绩效诊断结果，才能在下一周期的PDCA循环中调整策略，改进方法，取得进一步提升。
△ 苏州市立医院
GROW模型也称成长模型，目前国际上企业大多依照GROW模型对员工进行辅导，其作为经典有效的辅导与沟通模型广泛运用于商业、医疗、教育等领域。
管理者能力：绩效辅导的关键
绩效辅导不是管理者对下属员工的训话，不是朋友之间的聊天，更不是师徒之间的谈心，而是一种结构化的谈话过程，在这个过程中，“有常法无定法”，既是科学也是一种艺术。其中科学的部分可以凭借GROW模型，用结构化的方式保证顺利实施，而艺术的成分要靠管理者个人体悟发挥，靠辅导能力作支撑。
这种方式不同于传统式的压迫式沟通，而是通过循循善诱的方法，激发和鼓舞对方去思考和承诺；通过技巧性的提问，使目标更清晰，也更能获得被沟通者认可，从而提升组织绩效和个人绩效。因此，沟通技巧在绩效辅导中起到非常重要的作用。
辅导氛围：绩效辅导的纽带
辅导氛围，即组织成员在进行绩效辅导时所形成的能让大家共同感知的一种整体氛围。辅导氛围作为一种软环境，虽不像物质环境那样显而易见，但能作用于组织的每个个体，并将大家联结起来，形成绩效辅导的纽带。首先，能将组织整体联结起来。良好的辅导氛围易于构建学习型组织，通过共同学习，提升技术人才的工作动力与积极性，充分挖掘他们的工作潜力，提升工作绩效。其次，能将辅导者与被辅导者联结起来。良好的辅导氛围可以促进平等沟通，使得下级与上级建立伙伴关系。
平等沟通可以消除上下级之间的误解和隔阂，增强组织的凝聚力，使上下团结一心，主动地为实现绩效目标各尽其力。最后，能充分发挥自我辅导的功效。绩效辅导包含自我辅导的辅导方式，良好的辅导氛围更容易激发被辅导者的思考，使其形成积极向上的工作态度，客观、深入地分析现状，找到不足，并自己寻求解决办法，进行自我辅导。
两年前探讨过医院绩效访谈：
进行医院绩效咨询时,最常见的调研策略之一就是绩效访谈,访谈质量的高低决定咨询团队对于科室、医院情况深度,有价值的访谈可以了解到医院现阶段发展的问题、绩效&原方案的问题、积极性的问题、特殊人员的问题、算法/数据的问题等等,也可以通过绩效访谈进行绩效理念的前期宣贯,甚至中后期的绩效访谈≈科室参与绩效决策,达到程序公平的目的。
当我们在进行访谈时,最应该问自己的一句话是“我们的访谈是不是通过问卷调查就行了?”
如果你们访谈调研只是一个形式,或者只是关注数据层面的问题,那确实只需要问卷调查或者到绩效初步测算or绩效数据校正时进行沟通。
如果访谈只是谈谈,那没有任何价值,访谈的价值在于你问出或者了解到表象之下的内因,并将这些客观问题进行聚类并进行绩效&管理策略跟进,达到价值闭环(PDCA)。
绩效访谈逻辑&方法除了咨询人员需要掌握之外,医院的绩效条线也需要掌握,毕竟很多医院的咨询都是一次性服务,但是医院的发展不是一次性咨询就能解决的,不同的决策环境,不同的制度导向,必然导致不同的结果,如果将院部导向灌输到科室,以及将科室绩效情况分析并反馈到决策层,是绩效负责人必须要做好的工作。
△ 浙大一院
