我们一直关注于医院长期绩效改革策略与效果,本期进行上海某三甲医院绩效策略探讨.
参考
现代医保支付方式改革与医院管理实践,王兴鹏等主编.
①管理现状:医院绩效管理“六大脱节”
该医院前期通过以成立运营管理部门,聘请外部咨询团队的模式进行政策研究,以资源有效利用为前提,筛选和推动运营项目,调整绩效考核和分配政策.
通过全面深入梳理发现,医院绩效管理中存在“六大脱节”,
即医院管理流程间脱节,只见绩效结果不见管理过程;
绩效考核和分配脱节,多劳多得,优绩优酬尚未充分体现;
组织绩效与个人绩效脱节,1+1<2的窘境有待破解;
转型理念与管理机制,目标与措施难密切配合;
管理部门与临床一线脱节,临床需求难及时满足;
管理部门职能间脱节,综合项目推进障碍多.
②管理策略:重构医院运营绩效体系
该医院以“强内涵、重实效、创特色、促发展”为战略导向,以搭建精益化运营管理体系、促进管理精细化程度提升为目标,开展运营绩效管理体系的重构.
历经精益考核体系建立、深化考核导向、绩效薪酬制度改革、临床绩效评价管理的“五年实施计划”,最终构成了由医疗业务、医疗质量、运营效率、学科人才和团队协作五个方面的绩效管理体系.
经历2015至2019年的“五年规划”实施,该医院的绩效管理体系几乎涵盖所有医疗业务流程关键点,并形成了绩效闭环式管理,实现了绩效管理由事后核算分配向事前导向指引的转变,管理的科学性、合理性、导向性、创新性得到凸显.
③管理成效:提高医疗资源的使用效率,优化患者费用结构
宏观层面表现为战略导向性明显突出,较好得兼顾运营效率与医疗质量,在“以患者为中心”方面起到较好引导;管理体系覆盖了“医教研”全领域,从而实现学科人才与团队协作并举的目标,促成了科室发展战略与院部总体规划相统一,使有限的医疗资源发挥了更高效率.
微观层面体现为患者费用结构逐步优化,床日药费均次累计降幅超30%;业务结构不断优化,以重点病种为例,2019年申康中心监测的54个重点病种中,该医院9个病种绩效排名前三、16个病种排名前五、24个病种同比排名上升.
医院绩效变革的诉求一般基于医院绩效诊断&领导层诉求。
中小型医院更关注于可支配资金&重点学科的成长。
大型医院更关注分配合理、公平、激励等结构性问题。
不过任何问题都可以分成长期&短期问题，医院绩效变革不是一次性任务。
拉长周期聚合周期性主要矛盾，以及更高视野看待医院发展的战略性问题，
结合二者诉求制定各阶段绩效策略才是良计。
未来绩效+运营合并改革是常态。
管理目标
模式与视角:推动运营管理模式和管理视角的转变
问题导向(拟解决的核心问题)
1.重结果、轻过程:只见分配结果、忽视管理过程
2.管理脱节:目标与措施难以紧密配合、院级目标无法有效下沉
3.响应机制缺失:临床需求难及时满足
4.管理时效性:缺乏中长期规划
具体举措
1.专业性:成立运营绩效部
2.规划性:拟定医院运营战略与中长期发展规划
3.导向性:制定考核指标体系
4.项目制:基于资源利用视角,筛选、推动运营项目
5.网格化管理:搭建科室“绩效专员”工作网络
组织&制度先行，自上而下进行绩效改革。
上海市医院规模大，管理水平超前，过往经验可作参考。
第一阶段的核心在于战略、组织、制度。
管理目标
构建管理体系:涵盖“核心业务”、“医护质量”、“运营效率”、“发展成长”、“团队协作”五大要素
问题导向(拟解决的核心问题)
1.导向模糊:科主任业务导向不清晰、科室个性化业务特色无法体现
2.考核覆盖面不全:“医教研”未全面考量
3.流程不畅:科室间协作瓶颈突出,部分资源利用效率低下
具体举措
1.优化流程:建立床位调配中心、提高检查报告输出效率、优化空间布局
2.目标导向:制定科主任目标责任书
3.目标分解:五大要素20个核心指标、核心目标单考
个性化考核:建立手术/非手术科室、医技科室、平台科室、成人/儿科科室的个性化考核指标
本环节核心点在于绩效调研&设计。
问题导向基本到来自于科室调研、数据对标分析。
对应的绩效策略、运营策略，拆解到各部门。
管理目标
构建考核体系:聚焦重点考核维度,加强考核力度
问题导向(拟解决的核心问题)
1.考核维度简单粗放:定性考核过多、干扰因子较多
2.反馈不及时:科室运营效率无法实施跟踪
3.运营分析滞后:未形成动态分析体系和有效的数据挖掘功能
具体举措
1.完善考核与监测体系:涵盖运营效益指标、资源(人力资源、床位资源、固定资产等)利用效率指标等
2.开放院级重点病种申报与管理
3.强化医疗质量考核(质量、安全、合规、费用合理性四大维度)
4.实效性:运营效率实时监测、典型科室分析、提高分析频次
5.信息化建设:实现运营绩效管理平台的信息化
本阶段完善上一周期的绩效算法、考核策略。
存在的问题主要在于倾向于绩效(结果)视角，过程(运营)视角较少。
绩效管理的反馈、辅导工作逐步开展。
基于上一周期的常态性工作，逐步信息化提升工作效率。
管理目标
优化绩效分配模式与分配结构:实现管理与考核体系的再完善
问题导向(拟解决的核心问题)
1.无法量化绩效导向效果:绩效导向已经明确,但导向效果尚无法有效评价
2.绩效分配结构需纠偏:“多劳多得”(量价分配)与“优绩优酬”(技术难度)间的平衡
3.绩效激励的精准度与公平性仍有缺失:科室“二次”分配占比过大
具体举措
1.取消量价分配相关项目,聚焦医疗质量、难度与资源利用效率(技术诊断奖、手术风险奖、RW分配等)
2.增加病种难度绩效奖励,鼓励高难度病种诊治
3.手术分级分档管理基础上实施高难度手术政策倾斜
4.实现护理垂直管理与护理绩效分配改革
5.建立绩效监测模型,追踪科室业务变化与绩效表现,评估绩效导向作用
6.提升绩效激励精准度:增加一次分配模式与分配占比
随着原有分配方案的持续运营，各专科之间的差距越来越大，需要进行修补。
绩效分配与绩效评价的矛盾，大多数医院都会存在这个问题。
绩效激励的问题凸显，科室二次分配权力削弱院部一次分配导向效果。
随着国考、DRG等支付工具的出现，医院的绩效导向发生变化。
核心问题仍然在科室绩效评价与激励，如何明确优秀学科并绩效数字化，转换成激励导向。
拉长周期观察医院绩效变革，结合数据分析激励效价问题，同时考虑公平性、公益性等综合导向，完善绩效算法是各大医院管理者需要门清的内容。
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