往期
参考
关于民营医院绩效考核的思考，王泽新；
绩效考核在民营医院的有效应用，付龙飞；
激励扭曲视角下我国民营医院激励机制问题研究，吕朋朋等；
DRG付费方式下民营医院临床科室绩效方案的研究，彭丹丹；
题图 威海国医院
2021年全国民营医院共24766个，近5年增加6000个
三级医院共486个，占民营医院2%
800床以上医院共169个，近一半在50床内
总职工201万人
院均职工81人(管理4人)，院均42张床位
非公医院人员支出占比32.3%，比全国平均低4.4百分点
社会办医人员支出占比33.3%，比全国平均低3.3百分点
非公医院职工年收入6.6万元，比公立医院低9.4万元，人均结余高1.4万元
社会办医职工年收入8.1万元，比政府办医低9.1万元，人均结余高0.1万元
综合来看，
虽然非公医院人均收入数据比公立医院低，
但是其成本管控更强，人均收支比比公立医院更高。
虽然人均待遇水平不足公立医院的一半，但是人均效益是公立医院1.7倍。
△ 厦门弘爱医院
现阶段，我国对民营医院的监管体系不健全，且民营医院内部管理水平有限，一些民营医院以盈利为目的，忽视了公益性，在管理制度上照搬企业管理办法，实行企业或公立医院激励制度，造成激励扭曲效应，诱导消费、欺诈骗保、虚假广告等不规范行为层出不穷。
目前，关于医院激励机制的研究主要集中在对公立医院的研究，对民营医院激励机制与不规范行为的研究较少，且主要着眼于加强外部治理来减少不规范行为，而忽视了其内部因素。
医疗服务产出难以测量，评价主观性较强。民营医院较为常见的绩效考核办法是经济增加值法和关键绩效指标法，绩效考核重于创收，轻于医疗质量，不重视患者的满意度，忽视了人本管理。
一些医院会给内部的科室设置住诊人数、复诊率，给患者设置病人的单体消费量，以及考核各科室病人的就诊次数，通过开展这样的考核，来给医务人员发放工资。
有些医院还给内部的医生开展收入分档的考核，如果医生在该科室每月的收入超过了 50 万，这时就会给该科室医生月度工资提高一个百分点的奖金提成；该科室的月度收入超过了100 万，这时就给该医生的奖金提高五个百分点，然后应用奖金提升的方式，就会大幅度地激励内部的医务人员去创收。
但是这种激励方式有明显的弊端，医务人员过多地关注经济效益提升，而给患者带来较大的就医成本，这样会降低患者的满意度，也对未来医院的转型发展不利。
同时民营医院文化缺位，物质激励与精神激励不协调，忽视了代理人特征。民营医院的管理者对医院文化建设对医院发展的重要影响缺乏认识，仅有的一些精神激励措施也流于形式，重量不重质量，评比的结果难以服众，也存在物质激励过度，而很少考虑到代理人的真实偏好。
原有的收减支、工分制等绩效不能引导民营医院走新技术与新业务创新之路，很可能会引导临床科室医生选择风险较低、收费较高的医疗项目，导致“大处方”“大检查”“过度诊疗”等医疗行为的发生。
当绩效考核指标定位过高时，医院或科室为了提高业务量，可能会采取一些不法行为，如通过发布虚假广告、雇佣医托、违法推销等方式误导患者诊疗，通过虚构病情、夸大病情等方式诱导患者住院，通过伪造病例、虚开处方、虚构诊疗项目、虚假住院等方式骗取国家医保基金，严重危害了正常就医秩序。
这些单纯追求经济指标的绩效方案与新形势下医改政策相悖，因此民营医院需考虑DRG付费方式相关考核指标，结合实际情况研究出适应医院可持续发展的绩效方案。
民营医院在吸引人才方面处于弱势，往往以更高的薪酬招揽高职称医生，而导致有些低职称医生薪酬低于公立医院，且民营医院不注重对医务人员与管理人员进行技能和知识的培训，年轻职工个人发展受限，人员流动性较大。
有些民营医院会尽量压缩内部的层级，降低人员的人力成本，当政府部门来民营医院检查时，找不到相应的负责部门。也有一些民营医院内部的重要岗位由家族成员来担任，但是有些监督成员的自身学历专业与该岗位不匹配，这样就无法实现专业化的管理。
绩效考核目标与医院战略匹配度不高，缺失重要的执行路径。
如果绩效考核脱离医院整体的发展战略目标，终将是失败的绩效考核，势必因小失大。民营医院在经济利益目标指导下，并不会全方位地注重绩效建设，其所设立的绩效考核制度和评价体系由于缺乏更深远的战略目标支撑，得不到高层的倾心规划谋略，而存在考核目标、主体、要点模糊的问题，例如，缺乏团队建设培养科室年轻医生的要求（如查房带教、常见病、多发病的诊疗常规建设）、缺乏赖以生存的学科市场营销要求、缺乏医保要求、缺失服务人次要求而导致不合理诊疗均次过高问题、缺失合理的内部分配导致科室绩效凭科主任感觉分配等问题。
对于民营医院而言，在能力方面很多没有达到三甲医院医生的技术水平甚至满足不了岗位全方位医疗需求，管理层对于绩效考核存在的激励作用缺乏正确的引导，仅是将其作为一种管理工具，实行硬性、固化管理，会使得绩效考核并不能在根本上发挥作用，实现长远效益非常有限。
而且在绩效考核主体上，民营医院多存在失衡问题，考核主要以科室为主，针对科室人员的考核明显较弱。此外，在绩效考核制度的确立和目标的分配上，更强调短期利益，而不考虑长期利益，其考核评价的指标中对顾客的满意度考核占比极低，甚至不纳入考核内容，从而为医患关系的恶化、医疗纠纷事件的发生埋下了巨大的风险隐患，这也成为阻碍民营医院获取长期利益的重要因素之一。
民营医院既受董事会领导，又受卫生行政部门监督管理，特别是一所医院有多位投资者时，常常存在发展和经营理念不一样，下级代理人难以协调多方任务，常因逐利激励性更强而丧失公益性。
也存在投资人不是以现代医院管理方式来经营管理民营医院，在小规模民营医院中管办不分现象尤为显著，投资者直接插手医院的运营管理，多头管理现象明显。
另一方面是投资人与代理人追求的利益不同造成的目标分歧。民营医院运营所需相关知识专业性强，而投资人往往对此方面专业知识缺乏了解，在没有健全的内部治理机制下，代理人可能利用信息不对称损害委托人的利益，或是投资人只重视短期利益驳回代理人理性建议而做出激进决策，不利于医院长期发展。
△ 佛山禅医
健全民营医院治理机制是破解委托代理问题带来的激励扭曲效应的关键所在。
企业的治理机制包括内部治理机制和外部治理机制。
一是建立高效的组织结构，明确董事会、院长和各部门的权责与分工，强化监事会监督职能，形成民营医院内部权力制衡体系。
二是聘用专业管理人员，采取现代医院管理方式，实现民营医院管办分离，避免因多头领导而产生的冲突。
三是加强民营医院内部审计监督，确保信息披露的真实性与可靠性，提高信息透明度，以解决委托人和代理人双方信息不对称的问题。
四是健全外部监管体系，政府应加强对民营医院的监管工作，加大对骗保、诱导需求等不规范行为的处罚力度。
此外，要充分发挥社会监督和舆论监督的作用，积极探索创新民营医院治理机制。
从长远的绩效考核体系设计来看，建议医院推行BSC绩效体系。
在BSC绩效体系的指导下完善各序列的绩效算法，如临床科室使用RBRVS+DRG。
平衡计分卡绩效考核方法，其设置了四个绩效考核维度，分别是内部流程、客户满意度、财务和学习成长。考核内容更加的完整，并且指标平衡，对于医院具有较强的适用性，客观的考核结果更有利于民营医院培育良好的组织价值理念。
鼓励员工参与绩效考核指标的制定，有利于通过上下级充分沟通，确保绩效指标的合理性，也能够激发员工完成绩效目标的动力。
绩效管理要与医院职工职业发展紧密挂钩。绩效管理若只重视考核形式而忽视管理效率，漠视员工潜能的开发和未来个人发展，则会增加员工的离职倾向。
△ 武汉普仁医院
本期完结
民营医院的绩效难度较公立医院更大，业务发展逻辑、人才来源/属性及薪酬构成都有极大的不同。
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