更新医生配置相关办法.
参考
医生人力资源的需求、配置与激励,吴凌放著;
基于工作量的医生人力资源配置测算研究_许颖等
转换比率法在医师人力资源需求预测中的应用_杨俊杰等;
WHO推荐了四种卫生人力预测方法,分别是卫生服务需求量法、卫生服务需要量法、服务目标法和人力人口比值法.
例:卫生服务需求量法
门诊医生需求数=(区域人口数×两周实际就诊率X26)/每全时门诊医生年均处理门诊次数(β)×(1十α)
住院医生需求数=(区域人口数×年实际住院率X出院者平均住院天数)/每全时住院医生年均负责病床日(γ)(1十α)
α为在编的非临床(或非日常)工作医生与全时医生的比率,其值一般在7%一13%之间.
β一全年法定工作日×每全时门诊医生日处理人次数.
γ=每床年开放日数×每全时住院医生分管床位数.
宏观配置法主要结合地区总体需求来确定地区医生配置缺口，可用于新建医院时分析参考。
单个医院医师人力资源编制测算方法主要有三种:
一是以床位数确定人员编制.即根据医院床位数,按照一定比例测算人员编制.这种方法主要依据1978年原国家卫生部发布的《综合医院组织编制原则试行草案》(以下简称“《草案》”)与原国家卫生计生委发布的《三级综合医院医疗服务能力指南(2016年版)》[2]要求,按0.3∶1进行测算.
二是以工作量确定人员编制.即以相关岗位人员的工作量、工作效率、出勤率等为依据确定人员配置.按照主要工作内容,可将医师分为住院医师和门诊医师.
三是将以上两种方法结合起来的综合测算方法.
(1)门诊医生需求人数测算方法:
门诊医生需求数=科室近3年平均年门诊人次/(全年工作日×每天工作时间×医生标准每小时诊治病人患者人次).
全年工作日按250天计算
每天工作时间按8小时计算
医生标准每小时诊治患者人次通过医院对各专科工作量的统计,结合专家咨询关于各专科在保证医疗质量的前提下每小时最多诊治患者人次的建议确定
(2)病房医生需求人数测算方法:
病房医生需求数=[(近3年科室平均开放床位数×标准化床位利用效率)/每位住院医生标准管床数]×2.
每位住院医生标准管床数通过医院对各专科工作量的统计,结合专家咨询关于各专科在保证医疗质量的前提下住院医生最多分管床位数的建议确定;
数值2根据专家咨询关于病房各级医生的最佳比例确定,即病房医生总数应为住院医生人数的2倍;由于各个专科床位利用情况不一,因此引入了标准化床位利用效率概念,将不同科室单位床位的工作量折算成标准床位的工作量.
标准化床位利用效率=标准化床位周转率×标准化床位使用率.
标准化床位周转率=近3年平均床位周转次数/床位周转次数标准值;
标准化床位使用率=近3年床位使用率/床位使用率标准值.
其中,根据《三级综合医院医疗服务能力指南(2016年版)》以及有关文献,取21次为床位周转次数标准值,取95%为床位使用率标准值.
例:
泌尿外科近3年平均年门诊人次41014人次,门诊医生标准每小时诊治人次10.5人次/小时,则门诊医生需求人数根据公式进行计算为41014/(250×8×10.5)≈2人;
泌尿外科近3年平均开放床位数68张,标准化床位利用效率1.16,每位住院医生标准管床数为10张/人,则病房医生需求人数根据公式进行计算为[(68×1.16)/10]×2≈16人;
泌尿外科需求总人数为2+16=18人,现有医生人数15人,缺口为3人.
△ 广西中医药大学第一附属医院
医师日常工作主要包括住院(含查房、会诊、住院诊疗)、门急诊、手术(含术前、术中和术后)三部分.门急诊人次、出院人次和手术例次是衡量医院工作效率,体现医院规模和治疗水平的重要统计指标,在一定程度上反映了医院的整体工作量,也是衡量医院卫生资源配置合理性的重要依据.因此,本研究选取它们作为统计指标,对各科室近3年医疗业务量进行测算,分别计算各科室的门急诊人次、出院人次和手术例次的复合增长率.
计算公式为:
手术科室医疗业务量增长率=出院人次复合增长率×住院服务工时占比+门急诊人次复合增长率×门急诊服务工时占比+手术例次复合增长率×手术工时占比;
非手术科室医疗业务量增长率=出院人次复合增长率×住院服务工时占比+门急诊人次复合增长率×门急诊服务工时占比;某科室计划期末医师增量=科室现有医师数×医疗业务增长率.
转换比率法所得结果仅为理论结果.应根据科室内部讨论核定的人力资源需求量,将测算结果与科室上报需求进行对比分析,并由人事、医务、运营等部门联合相关科室对现有人力资源情况进行分析,围绕医院发展规划、人才梯队建设、新业务开展等,对测算结果合理性进行讨论.根据科室具体情况,对测算结果进行修正,以确保测算结果真正贴合科室实际.
△ 安徽省立
激励方式
医生薪酬是指医生向医疗机构提供劳动、技术或服务而从医疗机构获得的回报,是医疗机构管理中最重要的激励措施.
1.经济激励(薪酬)
基础薪酬
影响因素:学历、工龄、职称等
表现形式:基础工资
特点:较为稳定,激励效果弱
可变薪酬
影响因素:医院经济效益、医生贡献
表现形式:绩效工资
特点:浮动可较大,激励效果强
间接薪酬
影响因素:医生职称等
表现形式:福利,包括津贴(交通、食餐)、带薪休假、退休保障等
特点:较为固定,激励效果弱
2.非经济激励
工作环境
影响因素:医院管理水平
表现形式:硬件环境、管理环境、执业环境、文化环境
特点:属于保健因素
技能提升机会
影响因素:医院对人才培养的重视
表现形式:培训和接受新知识、新技能
特点:属于激励因素,较高层次需求的满足
职业发展
影响因素:个人能力
表现形式:晋升、科研机会、多点执业
特点:属于激励因素,较高层次需求的满足
除了如上非经济性激励方式,人际关系、名誉回报等也会影响医生满意度及行为.
正如激励理论所提出的,激励措施并不能单一使用,需要多元综合.
例如,基础薪酬和可变薪酬应设置合理的比例,共同实现对医生的激励.
又如,对于自我实现需求较高的医生,除了工作环境等保健因素的实现,更需要积极满足其职业发展,实现其个人成就和社会地位等.
合理了解医生激励诉求，综合制定激励工具，激励不仅仅只有绩效一个手段。
目前关于医院人员配置标准的研究极少，随着年薪制的逐步推进，合理人员配置的诉求预计会抬头。
欢迎加入绩效群、运营群、财务群、医管群，与头部医院、三级医院、顾问老师沟通交流学习成长。
