前言
近期在探讨医院收入下行下,人员成本的管控及激励效价问题,本期进行聚合探讨。
参考
现代医院管理实践与创新,丁兆娟等编著;
公立医院人力资源成本控制策略探讨,韩志军;
医院人力成本控制与薪酬激励机制构建_闫晗;
医院人力成本管控与薪酬激励机制应用探究_谢春宇;
医院人力成本管控与薪酬激励机制应用效果探究_岳红等;
医院人力成本管控与薪酬激励机制研究_吴剑;
医院人力成本分析与控制的新视角_魏娟进;
公立医院人员支出占比分析与优化路径探索_黄焕峰等。
△ 浙大邵逸夫
医院人力成本控制作为人力资源管理的重要组成部分,是控制人力成本投入、提升人力价值产出的有效管理办法.面对当前医院内部发展动能不足的现实问题,要了解人力成本控制和薪酬激励实施现状,通过对创新管理方法的思考,找到人力成本控制的创新路径,促进医院人力成本产出率的提升.
通过梳理各地公立医院高质量发展政策,安徽、福建、广东、湖北、辽宁、宁夏、浙江等7个省份提出的人员支出占比目标为45%～60%,最高为逐步提高到60%.2021年公立医院院均人员支出10772万元,占医院业务支出的比重为37.6%;2016-2021年,公立医院院均人员支出年均增长13.1%,占医院业务支出的比重由33.2%提高到37.6%.
近些年随着医院收入增速放缓,人员总数增加及薪酬总量的增长反而超过了医院业务发展的速度,如何在医院收入下行时期合理发挥人员激励则是医院下一步重点.
人力成本包括以下几种.
1.取得成本
取得成本指医院在招募和录取职工的过程中发生的成本.如广告宣传费用、各种安置新职工的行政管理费用;为新职工提供工作所需装备的费用等.
2.开发成本
开发成本指医院为提高职工的技术能力、增加人力资源的价值而发生的费用.如上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等.
3.使用成本
使用成本指医院在使用职工的过程中而发生的成本.如工资、奖金、津贴、福利等.
4.管理成本
全院职工胸卡制作、更换,胸卡壳、胸卡夹、日常办公用品以及医院重点大项工作,如年度考核、职称晋升、卫生专业资格考试报名纸张、水笔、档案袋等物资消耗.
5.离职成本
离职成本指由于职工离开组织而产生的成本.如离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等.
医院人力成本的主要影响因素包括外部因素和内部因素两个方面.
外部因素主要有物价涨跌、人力资源供需、地区差异和人口素质差异.
内部因素主要有医院规模、销售额(营业收入)、奖金(分红)、无效人力成本.内外部因素都会引起医院人力成本的变动.
无效人力成本是指不能为产品或者服务增值的人力成本.
包括:
不需要的职能或工作程序重复的人力成本;
需要但工作量不饱和的富余人力成本;
投入与绩效比较低的人力成本;
人员遣散费用、招聘费用、工伤费用.
无效人力成本对医院的产品或服务增值没有任何作用所以应该尽量不发生或者少发生,然而,任何医院不可能消除无效人力成本,只能最大限度地控制它.
△ 青岛市立
(一)医院人均人力成本额
人均人力成本额是医院一段时间内,全部的人力资源成本平均分配到每名从业员工身上后,平均每名员工的人力成本额.人均人力成本额反映的是企业在某时期内,每聘用一名员工,需要负担的人力成本水平.
人均人力成本额=人力成本总额÷平均从业员工数
除了人均人力成本额之外,还可以计算人力成本的其他组成要素的人均分摊额,比如人均人力资源开发成本、人均人力资源使用成本等,计算方法和人均人力成本额原理相同.
人均人力资源开发成本=人力资源开发成本额÷平均从业员工数
人均人力资源使用成本=人力资源使用成本额÷平均从业员工数
大白话:人均人员经费
(二)医院单位时间人力成本额
单位时间人力成本额指的是医院一段时间内,全部人力资源成本平均分配到每个单位时间上之后,每个单位时间的人力成本额.这里常用的单位时间可以是小时或者天.单位时间人力成本额可以计算全企业单位时间人力成本额,也可以计算人均单位时间人力成本额.
大白话:每诊次人力成本、每床日人力成本
(三)医院人力成本费用率
医院人力成本费用率又可以叫人力资源成本占销售收入(营业收入)的比重.人力成本费用率是衡量人力成本投入和收益水平的指标,也是衡量医院人力成本相对水平高低程度
的重要指标.
人力成本费用率=人力成本÷销售收入×100%.
大白话:人员支出收入比
(四)医院人力成本占总成本比率
医院人力成本占总成本的比率是指人力成本在总成本中的占比情况,反映医院在某段时期的经营管理活动结束后,在人力资源方面付出的代价与医院经营管理活动付出的总体代价之间的关系.
人力成本占总成本比率=人力成本总额÷总成本额×100%.
大白话:人员支出占比
(五)医院人均劳动效率
医院人均劳动效率是指每个员工创造的平均销售收入.
这个指标能够反映员工为医院创造价值的能力.
人均劳动效率=销售收入÷员工数量.
大白话:人效、人均业务收入、人均事业收入、人均医疗收入等
△ 邵逸夫医院
(一)成本统计
对当前医院所耗费的各项人力资源成本进行统计、整理、核算,形成医院人力成本的大数据库,对医院各部门医护人员的状况进行分析,能够更加合理的设置医院当前的薪酬激励机制.规范要求开展相应的管理工作,减少各岗位人力资源浪费,提升医院人力成本管控水平.
(二)岗位优化
医院要认真梳理并再造业务流程,按照科学合理、精简从而减少岗位的编制.
一是扁平化组织结构,即减少管理层级,减少冗余岗位和人员.医院实行平扁化组织可以密切上下级关系,加快信息纵向流动,降低管理费用,快速适应市场变化和现代信息技术应用.
二是按需设岗,即依据业务量的多少、业务流程的合理性、业务发展成长性、员工的技能水平等因素来确定岗位职数.
(三)完善薪酬
完善岗位管理制度,通过科学的岗位价值评估,建立基于“岗位价值”的薪酬分配机制,以岗定薪、同岗同酬,充分体现知识、技术、劳动等要素参与分配的力度.人员成本合理纳入薪酬核扣中,防止科室一直要人的现状.
(四)预算管理
在预算计划的制定过程中,首先要掌握医院对人员的需求与医院的资金状况,保证成本管理的保持平衡状态,防止赤字现象的出现.医院在制定预算计划的活动中,要充分把控把审批关,只有加强审批,才能将计划落到实地.在预算计划的落实环节中,要将计划安排到医院员工的工作中,增加各环节的执行力度,保证计划的有效进行,进而提高医院的管控能力.
(五)完善运营
提高公立医院人员支出占比的途径之一是通过精细化运营管理,推动实现医院在发展过程中提质降本增效,为薪酬制度改革以及提升人员支出占比腾挪空间.要做好运营,就要充分利用好成本管理.公立医院应从传统的成本核算向战略成本管理转型,建立全面成本管理体系.
一方面,从成本核算入手,扩大成本核算深度和广度,根据《公立医院成本核算规范》实现从医疗业务成本、医疗成本到医院全成本的核算升级.
另一方面,改变重核算轻管理的理念,向成本管理入手,打破科室、病组、项目等成本单元内外部相互割裂的局面,形成基于价值链视角的成本管理体系,关注患者从入院到离院、医疗行为从计划到完成等全流程的作业动因及资源消耗情况,优化成本结构,提高资源使用效能.除日常的执行性成本管控外,更要关注结构性成本对医院战略发展和功能定位的深远影响,从长远的视角做好资源配置规划和运营管理.各项精细化管控措施的落地离不开绩效评价与考核的加持,可以结合DRG、RBRVS、KPI等评价管理工具及其量化指标,做好对人才价值的全面评价,最大限度地发挥人力资源价值.
△ 上海嘉会国际医院
医院人力成本的优化涉及人事、财务、绩效、运营、医务、护理等多个职能部门，是一个极为复杂的系统性工程，不过再难的事情也要有人干，就看是哪个部门牵头了。
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