《战略7力：有效打造企业护城河》
英文书名为：7 Powers：The foundations of business Strategy。
作者：Hamilton Helmer。职业履历是：耶鲁大学经济学博士（1978年毕业）、贝恩咨询（1978-1982年）、Deep Strategy（战略咨询机构，1982年-2012年）、Strategy Capital的联合创始人兼合伙人（2012年至今），期间在斯坦福大学经济系教授商业战略十年（2008年-2018年）。
根据13F的披露，Strategy Capital的规模接近10亿美元。持仓特征很集中，10家公司占比100%，其中持仓最多的是3家公司是DDOG、亚马逊、SHOP；行业主要是信息科技、互联网公司为主。
本书有价值的观点和逻辑记录，总体来说战略7力类似于7大核心竞争优势，这种竞争优势是能够带来差异化回报的能力，如果一个公司说自己具备网络效应，但获客成本、留存都很一般，说明并不具备。
更有价值的是，作者补充了一个视角，把战略的思考分为静态战略和动态战略。静态战略是指企业当前具备的战略力量；动态战略是指企业具备核心竞争优势的过程是如何发生的，当前我们说腾讯、茅台有竞争优势，那这些公司是第一天就有竞争优势，还是说某个时间段或某个事实出现后，证明了公司具备竞争优势。
为了区分作者的观点和我的想法，我用了括号作为区分。
1、战略7力的定义和具体内容
定义：战略力量Power是指企业能够创造持久差异化回报的一系列前提条件，特征是：提高自由现金流、现金流的改善必须是显著性的、可持续性。
（这种战略力量，类似《竞争优势》里提到的几种竞争优势，不具备竞争优势的是运营优势；什么叫有竞争优势呢？竞争对手做不到的事情。大部分公司都不具备长期竞争优势，也意味有竞争优势的公司是稀缺的、大部分公司不值得长期持有）
规模经济
收益是降低成本，壁垒是跟随者增加市场份额的高昂成本。（我的优势、敌人的壁垒。）书中提到了一个观点：网飞这种公司是规模经济多一些，原因是同样的内容制造后分销给不同数量级别的消费者带来的利润有巨大的不同。
网络效应
收益是更多用户带来更高的价值；壁垒是跟随者的投资回报率很低。网络效应的定义是现有客户的价值随着新客户的增加而增加。具有网络效应的企业拥有3个特征：赢家通吃、网络边界、决定性的早期产品。其中，决定性的早期产品是指由于网络临界点的特征，企业早期的相对规模是是发展战略力量的关键。谁在早期把产品做对，谁就可以以最快的速度增长。
（网络边界是指微信再厉害，也只能在国内，也主要是熟人和工作关系；领英很强，但大家主要是工作的关系，而不是陌生人社交。）
反定位
指当新进入者采用了一种更优秀的新商业模式时，在位者放弃通过模仿狙击新进入者。在位者一旦模仿新进入者的商业模式，其现有业务将会被损害。书中提到了几个案例：指数基金公司对主观基金的部分替代、网飞替代传统的影碟租赁和有限电视。数字拍照替代柯达的相卷是颠覆性技术替代，而不是反定位。
在位者对反定位的5个阶段：否认、嘲讽、恐惧、愤怒、妥协（一般为时已晚）。（这个5个阶段有点像英剧《是，首相》里提到的，当出现一个重要的实践是先表达知道了，然后表达来不及了，最后道歉，哈哈哈。）在位者为什么难以应对？在位者CEO会倾向于选择在一个衰落的原始业务中榨取现金，新业务投资可能导致原始业务不赚钱；认知偏见，新挑战者现在也不赚钱，可能是个大忽悠，倾向于轻视新模式、低估了新模式的潜力；CEO会倾向于保住工作，委托代理模式问题。
（反定位有点像《创新者的窘境》里提到的情况，在位者为客群A提供某种服务，新进入者为客群B提供了类似的服务，看起来是做一个行业的，但又没有那么强的竞争，尤其是新进入者用了更好的商业模式、更好的解决方案或者差异化的方式，导致新进入者在边缘区域猥琐发育，最后在位者也很难消灭新进入者。类似于“星星之火可以燎原”，燎原的前提是对某一类客群实现了商业闭环。）
转换成本
是指客户因转向另一个供应商进行采购而导致的预期损失。提高客户留存率，拓展产品线、实施并购，让用户越来越难以承受放弃服务带来的资金、流程和关系损失，从而形成壁垒。转换成本可以分位三大类：财务成本、流程成本、关系成本。书中的举例是：SAP这种企业管理软件公司。
品牌效应
品牌是一种资产，可以传达信息并在客户心中唤起积极的情绪，使其愿意为产品付费。收益是：客户好感；减少不确定性：客户知道品牌产品像预期一样，会感到“安心”。壁垒：一个强大的品牌只能通过长时间的强化行动（滞后效应）来创造，这本身就是关键的壁垒。品牌力量的壁垒只有一个，即挑战者在模仿时面临的长期性和不确定性。
垄断性资源
指以有利的条款优先获得可提高企业价值的令人垂涎的资产。只有垄断性资源才能创造更好的产品或服务，这其中不仅包括资金、专利、技术、人才，也包括可持续运营的能力。书中举了皮克斯的动画IP导致的电影毛利率高于同业公司。如果某家公司多次以有利的条件获得令人垂涎的资产，那么这个公司的垄断性资源应该是获取过程和原因，而非已经获得的资产。
流程优势
是指企业通过优化组织流程，提升产品属性和降低成本，获得双重收益。流程优势需要长期持续建立，因为非常稀缺，很难被对手模仿。书中的案例是：丰田的精益管理和流程管理。
2、获取战略力量的途径
战略力量的前提是“创新”，而创新来自于资源（个体和公司，已经拥有的东西）与外部条件（技术、竞争、法律等）结合形成的一系列机会，然后创新出突破性的产品、吸引人的品牌、新颖的商业模式。这个时候公司拥有一个很容易被模仿没有差异化的业务，并没有战略力量。在创新的过程中，企业需要时刻关注建立战略力量的机会，7种战略力量框架将你的注意力集中在关键问题上，增加了有利结果的概率。
创新一方面是让企业获得了战略力量，另一方面是推动了市场规模的扩大，导致的结果是企业的价值提升，价值=市场规模x战略力量。书中的案例是网飞在DVD邮寄业务中只是做了产品的小创新，直到自己做内容并获得成功，这个时候就获得了战略力量。
当市场规模和战略力量的不确定性从根本上减少的时候，未来的现金流透明度将发生重大变化。
那创新来自于什么呢？难以抗拒的价值。客户需求+你的能力结合，并且远超竞争对手的产品。
具体来源于：由能力驱动的难以抗拒的价值（公司擅长的技术应用于新需求）；由客户驱动的难以抗拒的价值（客户需求的东西，我优先实现和满足））；由竞争驱动的难以抗拒的价值（竞争对手出的新产品，企业超越并打败对方）。
3、获取战略力量的时机
阶段1：增长前—孕育期。最先、最容易获得的2种战略力量：垄断性资源、反定位。
阶段2：增长中—增长期。4种战略力量：网络效应、规模效应、转换成本。
阶段3：增长后—成熟期。有可能建立2种战略力量：流程优势、品牌效应。
（为什么时机和节奏很重要？这个可以解释很多公司的买点问题，从有运营效率的公司转变为有“竞争优势”的时候，核心是在一些事实上的兑现。比如，网飞的网剧爆火、拼多多的砍一刀等等，少数的战争具有决定性的作用，预示着新的拐点。同时在研究公司的时候，可以在发展周期时能看得到这种变化，关注这种事实。）
最最后，讲竞争战略的书中，也推荐《竞争优势》，更全面、更体系化。但由于这本书比较早，没有太多网络效应的论述，案例也有点旧。
以上。
