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整理｜CD
8月15日-8月16日，第二届「品创·品牌节iBrandi Festival」在中国·北京举办。
第二届品创·品牌节iBrandi Festival以「如何成就一个“好品牌”」为活动主线，开展了为期两天的会议议程。
国民老品牌是信用和质量的象征，消费者会有天然的信任感。但在如今的时局形势下，国民老品牌在发展到一定程度之后，整个组织体系与思维意识都将面临转型难题。
那么，在这样的环境下，国民老品牌如何突破自身的种种限制，完成品牌的转型升级？
在第二届品创·品牌节iBrandi Festival现场，万家乐副总裁裴于雄带来的《国民品牌转型升级》主题演讲，可以给我们一些启发。
以下为演讲部分实录，iBrandi品创编辑整理：
今天的演讲要聚焦一个较为宏大的议题：国民品牌的转型升级。万家乐创立时间接近40年，而在中国有大量同样历史悠久的国民品牌。他们发展到一定程度后，其组织体系和思维意识都面临巨大的转型危机，因此在这样的环境下，国民品牌怎么样去突破自身的种种限制，完成品牌转型升级，是万家乐和很多国民品牌都存在的共性问题。对此，这次分享，我将会从国民品牌的现状、国民品牌升级、万家乐战略定位之道、万家乐如何完成战略定位转型、新定位时代方法更新这5大方向展开。中国众多国民品牌普遍面临品牌老化的现象，难以适应新兴市场和竞争环境。这些品牌在发展历程中，经营规模持续扩大，但组织结构日益臃肿，经销体系趋于僵化，产品类别扩展缺乏秩序，团队思维方式趋于封闭。尽管许多国民品牌仍保持着数十亿甚至上百亿的规模，但正由于规模庞大和运营历史悠久，导致品牌活力逐渐衰减，年轻消费群体流失，市场份额呈现下降趋势，且不断遭受新兴品牌的挑战。同时，在品牌活力逐渐丧失的情况下，这些品牌还把大量时间精力消耗在庞大体系的维系和流量挖掘中，没有精力思考战略定位。从企业内部视角来看，大量国民品牌因为体量较大、组织较庞杂，导致大量时间精力都消耗在庞大体系的维系跟流量挖掘中，反而很少有时间精力思考战略定位大机会，因此变革阻力也依旧较大。这是如今的形势背景。了解了背景，我们就要关注如何破局。这也是第二个方面，国民品牌升级。在市场上，成功实现品牌转型或完成破局的国民品牌，背后普遍有定位方法论的支撑。如猫人的定位是25年专研科技内衣，波司登的定位是畅销全球72周，而九牧王的定位是全球销量领先的男裤专家。这些具备历史沉淀的国民品牌前些年都陷入了品牌形象老化的局面，但近年来通过定位方法论的转型，都实现了新的突破。基于此，我们认为定位方法论是国民品牌做战略转型的有效工具。落地具体的做法上，定位是要找到关键动作以驱动整个品牌的转型。引用现代管理学之父彼得德鲁克在《成果管理》中的一段论述，企业经营的一九法则：在企业经营中，90%的成果由10%的活动产生，而其余90%的活动消耗了90%的成本，却未能带来成果。这句话应该引起企业家朋友们的思考，我们都需要反复总结和反思我们的工作，判断它们是仅为了维持组织体系正常运转的短期日常任务，还是具有战略意义、能够撬动核心问题的关键工作。我认为，许多企业在内部管理中缺乏这种关键的思维方式，因此往往陷入日常工作的消耗之中。而定位正可以填补这份空白，定位就是要去识别最大的战略机会、找到关键点，并且通过一系列运营配合改革，以占据优势位置。
基于此，我们来探讨万家乐的战略定位之道。首先明确战略定位的概念：定位是指在同质化竞争的市场环境中，如何使品牌在潜在顾客心中脱颖而出。企业在面对市场竞争时，最需要解决的核心问题并非产品品质、运营效率或渠道布局的全面性这些决定企业下限的因素，毕竟在竞争中真正决定企业上限的是其差异化策略和在消费者心智中的地位，即品牌势能。这种情况下，我们界定的第一个命题是：在激烈的市场竞争中，如何通过差异化策略杀出重围，保持领先。这是亟待解决的首要问题；第二个命题是：如何使差异化战略克服变革的阻力，并落实在企业经营的各个环节。确定了命题，现在我们回归万家乐本身。对万家乐熟悉的人应该同样熟悉一句广告语，“万家乐乐万家”，这句广告语广为流传，是很优秀的定位。除广告语外，万家乐也有其他的优秀行业定位，如万家乐是中国热水器行业的奠基者，是1985年诞生的中国首批热水器品牌，更是技术创新的引领者，14次引领行业突破性创新。可以说，各大品牌热水器背后的关键技术都是万家乐首创。同时，万家乐还是国家强制标准制定者，在专业技术上遥遥领先。这可以用万家乐的多个行业第一来证明：中国首台带熄火保护装置的热水器、首台强排式燃气热水器、首台冷凝式燃气热水器以及首台采用零冷水技术的热水器，以及2021年的小体积燃气热水器和“富氧洗”、“特低压全直流技术”等都是万家乐首创。这是万家乐在心智层面的聚焦动作。此外，万家乐创建至今服务了中国约一亿家庭，在用户基础上也具备很大优势。
首先，竞争对手很强势：一些品牌占据了厨电品类的头部生态位，很有竞争力。
其次，国际品牌主导热水器市场：目前来看，国外热水器品牌强势占据了国外专业热水器品类的心智主导地位，但国内品牌在专业热水器品类却相对空白。国内的部分品牌虽然其热水器销售情况很好，但他们是综合性的品牌，在热水器领域存在潜在的弱点。
所以竞争态势的最后一条就是机会与挑战并存。我们认为国内民族品牌中缺乏明确建立专业热水器品类心智的对手，在该领域存在心智空白，而这为万家乐提供了巨大的发展空间和机遇。
回归到万家乐本身。从基因禀赋上而言，万家乐作为中国首批热水器品牌和中国热水器行业的奠基者，拥有极强的专业热水器基础。只是由于多年的无序扩张，导致品牌心智逐渐模糊。这是万家乐自身的问题。以上几点是对万家乐基础竞争态势的分析。基于万家乐的竞争态势，我们确立了万家乐的战略定位：“专业热水器，就选万家乐”“燃气热水器国家标准起草单位”。万家乐定位的制定是基于以下战略解码：各大家电品类在崛起之初，通常会确立一个鲜明的品类占位，并据此完成品类扩张。例如，九阳等于豆浆机，格力等于空调，方太等于油烟机，格兰仕等于微波炉，海信等于电视。虽然这些品牌如今有多样的品类，但在初创时都有鲜明的品类占位。因此，万家乐要占据热水器品类。定位战略解决的第一个问题就是多品类品牌主品类战略选择问题。在定位之前，万家乐涉足了热水器、油烟机、燃气灶、净水设备等多个品类，但应该以哪个品类为主品类呢？这需要进行深入调研和定位战略分析，而万家乐选择了热水器作为多品类品牌的主品类。在万家乐的战略定位中，第二个关键就是定位方向：专注于专业热水器。为了构建定位方向，我们做了很多广告投放。我们希望通过推广实现“万家乐品牌=专业热水器品类=小体积特性”的关联，从而完成从定位到品类到品牌再到产品的战略闭环。任何定位的提出都需要信任状来支撑，而非王婆卖瓜。自称代表科技，代表最好的产品，就必须有相应的证明。万家乐就通过这三大信任状去证明专业定位。在确定专业热水器为大品类定位后，我们还要让“专业热水器，就选万家乐”的定位不仅是一句广告语。我们要在广告语引动心智力量的同时，将行动落实到具体的产品层面以支撑定位。因此，我们需要寻找一个战略品项，作为支撑战略定位的关键产品。我们选择了“小体积”作为战略品项。在万家乐以往的产品序列中，小体积只是常规性的产品。但在竞争洞察后，我们认为在品类混战、各品牌战略争先的时期，要抢占战略制高点。所以我们把小体积从常规产品拔高到战略品项的高度，并对小体积做进一步的拔高和推广。我们之所以推出小体积，是基于市场洞察。我们发现用户越来越追求颜值，但传统热水器体积较大，放置在厨房或阳台会影响美观。基于此，我们认为小体积是未来的主要发展方向。目前，我们的广告增加了“万家乐小体积全国销量第一”的口号，旨在锁定“第一”的心智。此外，我们还有其他支撑，例如万家乐首创小体积燃气热水器，更小体积，更大能量，万家乐小体积，全国销量第一。这是产品层面的定位表达。除了定位之外，还要展开一系列运营配称。专业热水器只是定位语，但我们需要调动企业一切内外部资源来构建心智，这样才能让定位贯彻到企业经营的各环节中。例如，要提升战略品项、要管理触点、要实现多品类协同，要推动品牌年轻化，要聚焦传播，要升级渠道，我们会把问题构建成年度关键任务，而后逐一解决。我们在渠道层面实施了一系列升级措施。目前万家乐的门店形象普遍偏小、偏老旧，但我们近期会做渠道的升级转型。我们要用更年轻化的形象更好地服务新一代用户。我们在营销层面也有新动作。今年我们签约了以全红婵为代表的中国国家跳水队，而该队史无前例夺八金。万家乐在几乎每一个热点中出现，例如全红婵戴着奥运五环眼镜、穿着万家乐衣服出镜。万家乐在每一波热度中都有曝光，在这波奥运营销里，我们把热度抓得非常好。此外，我们也致力于推进品牌的年轻化升级。如我们办了一场天津跳水大爷PK奥运跳水冠军的活动，借天津跳水大爷这个热梗提升万家乐的知名度。目前所说的这些都仅是单个事件。然而，所有单一的关键任务协同累积，就成为了支撑万家乐品牌转型的关键动作。各环节的协同很重要，以传播为例，广告投放者常常发现大量广告费被浪费，却不知道浪费在哪。媒介选择不精准是部分原因，但更重要的原因在于内容策划缺失。如果广告内容不精心策划就盲目投放，必然导致大量信息无法有效占据用户心智而浪费。但我们在投放前就花费大量心思梳理广告，以占据热水器品类心智、体现首创和占据小体积产品特性为核心，才使得浪费减少，效率提升。我们认为新定位时代，配称为王。所谓“配称为王”，就是我们依旧坚持定位，依旧坚持聚焦自己最擅长的领域，愈聚焦、愈清晰、愈坚定，定位本身就是要在潜在用户的心智中与众不同。目前定位在中国是主流而有效的方法论，但定位发展至今也面对很多问题，故此我们要对定位展开新思考。我们发现的变化是，如今定位不能只占据心智力量驱动增长。一些品牌依靠心智力量带来过巨大的营销突破；但现在这样的机会越来越少。巨大的时代红利越来越少，我们必须构建场景和渠道的配称基础。基本面做到极致，也是一种竞争优势。而基本面的构建又要建立在最大定位战略机会点的基础上，所以我们不能缺乏战略定位这个坚定的趋势性引导，否则努力很可能流于无效工作。想实现定位引领，打造扎实的运营配称基本盘，目前只靠广告口号调动心智的力量越来越弱，我们必须基于企业本身的基因禀赋，占据站得住的心智空位，并通过调动内外部一切资源去夯实定位。我们需要将定位落实在可感的产品力提升、渠道优化、运营效率提升和新的流量营销能力的获取上。
