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整理｜Tinney
8月15日-8月16日，第二届「品创·品牌节iBrandi Festival」在中国·北京举办。
第二届品创·品牌节iBrandi Festival以「如何成就一个“好品牌”」为活动主线，开展了为期两天的会议议程。
当国内市场发展走向内卷，对于众多企业来说，出海寻找新增长，就成为各个企业的“掘金”热门选项之一。如今，不仅化妆品牌，像是饮食行业品牌、OTA平台等等，都纷纷加大出海布局的力度。但是，对于更多企业来说，空有出海梦，难有实际行动。因为如何出海，怎么做一个出海好品牌，对于出海新手来说，都是一个难有经验之谈的空白地带，“摸索”成了主要方法。当然在各大行业中也不乏出海成功的知名品牌，比如墨觉。在墨觉的整个成长史上，或许时间线不算长，但经历却足够丰富，从自我审视品牌的成长，到出海的核心竞争力，对于墨觉来说，短短4年多，却在不断地蜕变，快速的崛起。在营销布局上，墨觉（Mojawa）品牌创始人曹洪斌表示：我们要去反思我们到底想成为谁，我也对我所有团队讲，我们要从加法变成减法的逻辑，减少不必要的市场投放，专注于我们真正擅长和能够带来价值的领域。在出海上，RobinCao也直言：你们过去的理解与实际情况有些偏差，很多人认为要建立客情关系才能接触到像Sam's Club这样的大客户，其实不是的，实际上我们只用三个月就做到了。8月15日，在第二届品创·品牌节，「GO·Glocal品牌的深度全球化」宏观论坛中，墨觉（Mojawa）品牌创始人曹洪斌以《默默崛起的墨觉》为题进行了分享。
大家好，我是曹洪斌，我把我过去4年的朋友圈和公司的状态编成了一个故事，今天我们来倒叙去讲整个品牌成长的故事，今天讲解的主题是“默默崛起的墨觉”。品牌名称“墨觉”（Mojawa）源自斯瓦希里语，意为“最优解”，也代表一个工程师极致的追求。
但墨觉品牌的成长历程是一部充满挑战和泥泞的成长故事，虽然如今已经经过4年多，但是到今天为止我依然在学习怎样去呈现一个品牌的故事。
接下来进入正题，墨觉是围绕着整个触觉交互技术做产品的差异化，同时寻找不同落地场景的。我们当下最重要的落地场景就在运动赛道上，墨觉应该是在全球行业里面第一家实现水下游泳耳机产品设计的品牌公司，内部极限测试实现了2.5米水压10个小时浸水产品不受损，是真正意义上的IP68游泳级防水，远超行业普通标准。
墨觉品牌自2021年成立以来，一直致力于将触觉交互技术应用于产品创新。我们的研究围绕人体触觉神经工作原理展开进行振动系统的设计，其中包括振动系统架构、信号采集、生成和处理，以及针对不同参数人体触觉神经做出的相应反馈来认知周边的机械刺激。这一技术是基于对苹果触觉引擎技术的深入研究之后通过一系列的架构改变和非线形算法升级得以实现的创新，我们称之为宽频触觉交互技术。
尽管我们在2021年尚未进行品牌化和产品化，但我始终坚信强大的技术是品牌成功的基石。然而，商业化之路并非一帆风顺，创业之初，我们就遭遇了疫情的挑战。
2022年因疫情的影响，前半年供应链是Shut Down的状态，直至6月份才开始复工，我们的产品团队和代工厂为了完成新品的签样工作，双方在彼此两个城市的卫生防疫人员的监督下，在一座连通两城的桥面上，完成了签样，而后互相返回，这是一次难忘的经历。就是在这样的逆境中，我们没有停止脚步，全力推出了全行业最轻量的一款骨传导耳机产品，我们将其命名为Run Air，仅重26g，佩戴无感。此时，我们依旧更专注产品本身的极致设计，而非品牌建设。
但之后我们还遇到一个所有品牌都会面临的挑战，就是如何将其有效推向市场并让用户了解我们的优势，野蛮增长成了我们2023年商业化的主旋律。
2023年，我们在品牌理解、营销策略和市场定位方面仍处于探索阶段。我们经历了一系列的尝试，试图找到适合我们品牌发展的道路。这一年，我们体验了从技术自信到市场挑战的全过程，也体会到了品牌建设的复杂性和艰巨性。
当然，我们在2023年也取得了一些小小的成绩，那是第三代产品。
在2023年，墨觉品牌推出了Run Plus，这是一款在全球范围内具有卓越防水性能的产品，尤其在游泳级防水表现上尤为出色。那一年我们做了一个通盘判断，我们认为在2023年通过产品力本身超越了行业内的领先品牌，包括业界公认的TOP1。
随着Run Plus的成功，我们的营销团队士气大增，这个时候团队认为我们应该疯狂去做营销、去做触达、去做转化，为此，我们与著名前NBA篮球明星运动员麦迪合作，借助他在运动界的影响力来推广我们的产品。
之后在2023年的双十一购物节中，我们的产品一举成为全品类的热销榜Top1，这不仅引起了行业巨头的关注，也让我们意识到需要更好地准备应对市场竞争。尽管我们在那一年取得了显著的成绩，但是那个时候我们本身作为一个新晋品牌，在防御对手不均衡的竞争方面没有做好相应的准备，这也为我们2023年全年的营销表现埋下了隐患。
先说当时，我们在2023年做了全球出海，参加德国IFA展，期间有幸去参观德国博物馆，看到高高悬挂在建筑物顶楼的二战德国战机的时候，内心很有触动。我们当初的状态，跟德国在二战期间的心态是相似的，信心爆棚、进攻欲很强烈，就是那种要把整个市场份额都吃下来的欲望，因为我们的产品力很强、市场投放力度很大，团队节奏也很快。
比如，2023年，品牌创立的第二年，我们对一个产品的市场营销投入达到3000万+，这一数字在行业中引起了不小的震动，甚至遭到了一些前辈的批评和挑战——相比之下，一些规模更大的品牌在同一品类上的投入可能只有一千多万。
尽管如此，我们依然坚持在3C、车载、医疗等多个行业中同步推广我们的宽频振动解决方案。我们的努力得到了认可，期间保时捷邀请我们参加车展，展示我们的触觉交互技术。这样的认可，加上我们在品牌和产品上的成功，让我豪气心头起，并让我回到了美国苹果总部，与前同事们分享创业感受和业务进展的情况。
苹果的老伙计们与我分享快乐的同时，并没有给出建设性的建议，只是告诉我，当下的融资环境并不好，有恶化的趋势，同时，钱变的越来越不值钱，所以要稳步发展才好，但是这并没有引起我的注意，反而更加的让我感受到鼓舞，要在当下的环境下异军突起，在某个细分领域超越老东家才行。
然而，到了2023年年底，墨觉品牌开展了一次全面深入的业务复盘，审视了全年的市场表现和策略执行。这一年几乎你能看到的所有地方，包括线上线下所有主流平台、运动赛事分销、ins和主流社媒等等都有我们的品牌覆盖。尽管面临经济下行的压力，但我们在2023年仍旧很疯狂，没有停下脚步。在2023年11月，我们墨觉品牌几乎都要签下一位能够破2小时马拉松纪录的运动员，这原本是一个巨大的商业机遇。然而，春节时这位运动员不幸因车祸去世，导致合作戛然而止。这一事件对我们来说是一次警钟，迫使我们反思2023年的决策和行动，也是一次上帝之救赎。所以我们做了一个针对所有2023年做过事情的总结，特别是对ROI（投入产出比）的关注，然后发现我们98%的钱都投入到ROI转化，这件事情很糟糕，即便我今天回头看知道它是错的，但是当年的我不认为它是错的。因为所有人都在追增长。当时我们看到整个运动市场在增长，趋势很明显，即使其他电子消费品都在下行，而我内心的驱动是希望在这个细分领域，以我的技术优势跟产品优势顶上这个逆向的趋势，我要告诉社会，其实我们依然可以在细分赛道做出正向的交易，这是我内心当时比较小白的一个想法。但今天回头来看，我会借赵本山的一个小品故事比喻，就是：钱没了，人还在。钱投出去了，流量回来了，但是成交额并没有上去，转化率非常不好。所以在2023年年底，我开始启动新一轮的融资。在这个过程中，资本的期望发生了微妙的变化，从野蛮增长回归到理性生长。但其实2023年很多头部品牌都在增长，所以我也在思考，这种增长是否真的可持续，尤其是当它依赖于资金投入时，一个拿钱买来的增长，我认为这是一个超级低质量的增长。进入2024年，我们对策略进行了深刻的反思。我们的核心逻辑转向了思辨，这意味着要辩证地看待问题。我们认为所有的事情都出了问题，从营销策略到资金管理，再到品牌竞争策略都出了问题。最后我对公司所有的核心团队讲，今天公司的结果是我一定要去承担的，作为创始人，我对公司的结果负有最终责任。认识到“我错了”后，我拜访了中国顶尖的企业家和前辈，比如大疆、安克、极米、高驰、Lululemon等，去了解他们的成功经验，还读了不止一遍的《商战》《品牌成长史》等营销书籍。但是经历过这些游学之后，坦诚讲，对我没什么帮助。原因在于，每个企业的成功都有其独特的历史背景、市场条件、产品类别和商业模式，这些与我们的情况大相径庭。就比如安克，尽管外界普遍认为它是一家出色的产品公司，但我认为它更是一家卓越的市场营销公司。安克在选品和流量投放策略上都很好，去年全域实现了非常好的逆势增长。但这背后是拿什么换来的增长？其实是钱，但是这个我们不具备。我意识到需要找到适合自己的方向和导师。之后与Outopia的创始人进行了一次线上会议，让我醍醐灌顶。Alex只告诉我一件事情，作为工程师出身的我在墨觉品牌的成长过程中做的已经不错了，但不能激进，会让用户感受到“刻意”的成分，我们要认真的做自己，真实、真诚的表达就好。这让我意识到，品牌建设更像是与用户建立情感关系，不要做作，要真诚。所以从这个角度，我们要去反思我们到底想成为谁，我也对公司所有团队讲，我们要从加法变成减法的逻辑，减少不必要的市场投放，专注于我们真正擅长和能够带来价值的领域，对交付的结果负责。2024年，我通过游学和自我学习，找到了新的品牌定位，今天在这里也想告诉大家什么样的方法论适合一个创新的品牌。我认为，对于一个以技术和产品力为核心的创新品牌来说，关键在于传递积极的、阳光的正能量，清晰地向用户展示我们存在的意义和我们能为他们带来的价值。我们的产品应该能够代表一种温度和感受，让用户自然而然地与我们建立联系。如果用户喜欢我们，我们将是他们的朋友；如果不喜欢，我们不会强迫他们接受。这样的方法论，我相信，将更适合我们的品牌发展。
在墨觉品牌重新归零后，我们发展了一套成长方法论，核心在于“认真理解我们自己”，这个自己并不是公司，应该是创始人本身。我到底要成为谁，我要创造什么样的价值，我要找什么人成为我的核心用户，核心用户认可我们，品牌就能成功，哪怕规模不大。我们不追求让所有人都喜欢我们，因为这既不现实也会导致产品失去特色。相反，我们将专注于最大化满足喜欢我们产品的人的需求，这是我追求极致的表现。所以我的总结就是，我们自己到底要成为谁，把它通过产品去最大化表现，然后找到那波喜欢你的人，去深度产生黏性、产生价值、产生忠诚。以前，我们的做法是所有对手出现的地方我都出现，所有我出现的地方我对手肯定出现，但我们无法在资金上与对手无休止地对抗，所以我决定回归到产品差异能力带来的独特优势场景，但其他竞品不能出现的的领域。甚至利用我们投资人的资源，进入对手无法参与的市场领域，通过有策略的战术确立我们的场景优势，进而形成墨觉独有的市场领先地位。最后，重新复盘归零以后，我们给墨觉重新定义了我们的精神内核——跃马星空。它体现的是四个核心词，就是激情、速度、力量跟荣耀，我们依然把它表达成为我们墨觉的产品给用户的精神价值，如果你真的追求这四个Features，那我们一定是最懂你的产品和品牌。如果你不喜欢，我们可以Say byebye，但是我一定要找到喜欢这四个特征的用户。我们墨觉品牌在各个渠道和场景中都注重传递清晰的品牌信息，无论是通过KOC还是KOL，我们都确保内容的质量和视觉呈现与我们的品牌精神相一致，并且把边界做的非常清晰，让用户能够迅速识别出墨觉品牌，而不是其他任何人。在墨觉品牌的成长历程中充满泥泞，这个泥泞姑且看做一个贬义词，在发展过程中，我们遇到了一些非常非常恶劣的狙击，我告诉公司所有人，我们必须通过技术做不同一样的东西出来才行，如果我进到任何一个场域、任何一个品类、任何一个赛道，我不能给大家带来差异化、革命性的产品体验，我一定会拒绝的，即使这个体量非常大。之前有一堆的投资人问我，你可不可以做OWS（Open Wearable Stereo），因为这个体量在疯狂增长，但是我拒绝了，因为那不是我擅长的，进去后我没有任何能力去PK价格，所以这件事情就直接客观的表达了我们公司的产品创新的基因所在。我们有一组数字“16 11 7 3 20”，什么意思呢？我们的对手有全球4000多项专利，向我们发起了16项核心专利的挑战，但我们都把它无效掉了，其中11项被我们无效掉了，7项是全部权利要求的无效，4项是部分无效，因为我们不想全部无效，否则对市场的保护也是一大败笔。这种无效的力度和平衡能力，在过去的骨传导历史上从没有发生过。最后一个20，是我们今年为了产生自己的护城河而储备的“弹药”，我们会在下半年以防守的姿态告诉他们，我们在世界上是独立的技术路线，我们依然会有自由的空间。
在全球化的讨论中，我引用小米雷军的一个观点，他提到许多市场领导者利用先发优势形成的专利优势来阻止新竞争者进入市场，这种做法虽然保护了他们的市场地位，但却限制了消费者的选择。我认为这对用户是不公平的，因为消费者需要更多的选择，所以我们要去抵抗这件事情。在全球化的进程中，我们墨觉品牌自3月份以来取得了显著的进展。我们在全球范围内重新定位，与历史上与我们竞争对手有过冲突的各方建立了联系。因为敌人的敌人就是朋友，我没有主动找他们，而是他们在全球范围找我们。这些关系为公司提供了宝贵的资源，帮助我们在北美和欧洲市场取得了突破。在今年每亚的会员日，我们的销量是普通日销的15倍，这是一个不小的成绩。回归到品牌，我们将让DTC（Direct to Consumer）作为品牌展示的主要平台。未来，我们所有的产品，比如奥运色、情绪色，将只在DTC官网上作呈现和销售。这样的策略是为了优化流量，但我们不会盲目投资。我们的基本原则是先盈利再投入，这与过去团队们的先投入后盈利的模式不同。这种变化背后的逻辑是我反复阅读《大秦帝国》从中学到的道理，像战神白起那样，每一次发起灭国大战，首先想到的都是如果失败了会怎样，而不是如果胜利了会怎样。这种思维方式让我们在决策时更加谨慎，用技术产品换取资源，而不是单纯地烧钱。因此，我们在全球不同地域的电商获取了相对友好的资源，这是我们策略调整以后的一个收获。今天讲全球出海的逻辑，我可以坦白告诉大家，你们过去的理解与实际情况有些偏差。很多人认为要建立客情关系才能接触到像Sam's Club(山姆会员商店/沃尔玛分支机构）这样的大客户，其实不是的，实际上我们只用了数月就做到了。我们在CES展会上让Sam's Club的人体验我们的创新产品HaptiFit Terra-全球第一款智能运动耳机，他们关心的是我们与竞争对手的区别以及我们是否能给他们的业务带来增量，而不是横向竞争。我们满足了这些个条件，因此Sam's Club就会直接安排测试产品和商务条款的谈判，价格也很友好，毕竟是创新品，很直接。其实很简单，它不需要压我的价格，中国出海就是要把你的技术和产品做到这个行业的极致，这个也是我们团队愿意一起去创业的本质、核心逻辑。最后，我们选择放缓步伐，不再频繁与资本接触。我们的目标是稳健生存，让资本来找我们，就像大疆当年那样，经历了困难时期后，最终吸引了众多关注。这是我们团队创业的核心逻辑和选择。最后，我想说，我们非常的尊重和崇拜每一个做品牌的创业人，我们依然会给你们足够的鼓励去实现自己的品牌梦，所以我借助Nike的一段广告词，胜利会回答一切，来结束我的分享，谢谢。
