特海国际（海底捞）汪万明：0到+∞之路，从传统川渝火锅到国际餐饮品牌 | IF品创·品牌节15期
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2024-10-12 14:35
北京
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整理｜Meave
8月15日-8月16日，第二届「品创·品牌节iBrandi Festival」在中国·北京举办。
第二届品创·品牌节iBrandi Festival以「如何成就一个“好品牌”」为活动主线，开展了为期两天的会议议程。
餐饮出海一直以来是中国品牌出海的热门赛道，在“中式做法”与“全球味蕾”的碰撞中，推动全球化与本土化相辅相成是关键。特海国际（海底捞）品牌总监汪万明为餐饮品牌方提供了新思路：“当下，大部分厂家更关注的是诸如营销手段、数字化、AI、大模型等后端竞争优势。海底捞聚焦于前端，让员工感受幸福，进而通过员工带动顾客，关注顾客体验感，从而完成生意的整个闭环。”那么，中式餐饮怎样在海外市场有效调和顾客口味差异？餐饮品牌如何抓住海外用户，找到服务业的突破口？在第二届品创·品牌节「Go Glocal·品牌的深度全球化」主旨论坛现场，特海国际（海底捞）品牌总监汪万明以《品牌出海之国际化与本土化》为题进行了演讲分享。以下为演讲部分实录，iBrandi品创编辑整理：
海底捞作为一家餐饮企业，业务以正餐、火锅为主，主要聚焦川渝火锅品类的开发。谈及中式餐饮品牌出海，海底捞的第一步是设计一个具有全球性、互动性、趣味性的品牌LOGO。出于这一初衷，海底捞最初采用了对话框的概念，后来把这一对话框概念与品牌特色相结合，特别考虑到品牌主打的麻辣火锅和辣椒元素，将LOGO确定为HI。HI不仅是全世界人民打招呼的常用方式，也以最简单易懂的方式象征着海底捞作为餐饮品牌的热情，可谓不谋而合。因此，海底捞在全球范围内的所有品牌LOGO都是以“HI”为主打，并添加了锅圈的标志。在此基础上，海底捞品牌出海、逐步实现全球开花的过程是品牌大事件。具体来看，首先是1994年，张勇先生在四川简阳创立了海底捞品牌，今年是品牌的30周年。2012年，几个小伙伴临危受命，在新加坡克拉码头开设了海底捞的第一家门店，正式迈出“走出去”的第一步，开启了品牌的国际化之路。2013年，海底捞正式进军北美市场，现在美国的东海岸、西海岸以及中部已有十几家门店。在2014年和2015年，海底捞先后进军韩国市场和日本市场。2019年，海底捞进入欧洲市场，在伦敦开设了首家门店。2022年，海底捞将国内业务和海外业务（现在在特海国际）做了拆分，在港股上市。其后的2023年，海底捞首次进驻中东市场，在阿联酋开设了首家门店。今年五月，年我们将特海国际重新改组，在美股同步做了上市。以上就是海底捞出海的整体过程。截至目前在全球开设超过1500家海底捞火锅门店，遍布四个大洲，共14、15个国家。
在海外生意蓬勃发展的背后，海底捞品牌同样经历了从生存到发展的阶段。在生存阶段，海底捞在海外开设第一家门店时的目标群体还仅是海外华人，主打移民餐饮。考虑到海外中国人文化相通、口味相通，门店推出相对符合大众口味的产品比较容易收到华裔民众的喜爱。随着海外市场越来越大，品牌声誉越来越好，海底捞开始深耕本地化的顾客，将海外市场的品牌定位由移民餐饮转移到品牌餐饮，当下海底捞也处于这个阶段。在品牌餐饮阶段，将本土化与中国化相结合是营销关键。为了达到这一目的，第一点是突出中式餐饮品牌的自有价值。海底捞在海外门店加入了川剧变脸，汉服、唐装试穿等特色活动，与海外顾客互动，以此将中国元素发挥到极致。这些活动让外国顾客了解中华本土文化，让中华文化优势赋能中式餐饮品牌的海外发展。做出品牌的自有文化创新是海外营销的第一步，其次是要深入了解海外市场特点，有针对性地做好品牌本土化。对于海底捞而言，服务的本土化、管理的本土化、产品的本土化都是品牌的核心竞争优势。其中特别值得提及的是海底捞为达到管理本土化推出的四色卡管理模式，这也是品牌重要的核心竞争力之一。蓝色代表卫生，即店面是否干净。在这一点上，海底捞在装修方面做了特殊设计，在踏入门店后有一个斜坡置入海排风系统。海底捞的每家分行都融入了精密的海排风系统，为的就是不让顾客的身上有很重的火锅味道，打造一个“无烟”体验。从锅边一圈的抽风系统将火锅的油烟抽走，到连在桌子下面的烟道把烟排出。红色代表服务。海底捞的服务好坏与否不仅仅以热情程度为衡量标准，也不再接受KPI的刻板量化，而是将客户的满意程度作为唯一的”KPI“。在服务本土化上，根据当地饮食习惯，调整服务模式，比如在部分欧美国家，在就餐过程中，更注重私密，更喜爱不被打扰，我们就会在服务过程中，只进行上菜等基本的服务。另外，海底捞注重本土人才培养，比如招聘本土员工，培训员工当地语言运营、使顾客在用餐体验中感到亲切和舒适。黄卡代表产品质量。菜品、饮品、甜品等都属于产品范畴，产品好吃与否、产品的出品分量、质量及美观度也是面对海外客户最直观的吸引点。绿色代表食品安全和操作安全。四色卡管理将本土化和中国化做了充分的结合，然而在食品安全问题上，我们在海外不同市场，也会注重因地制宜。除了符合当地对食品安全的标准要求，我们还根据不同产品的特性为每一个单品制定了产品出品流程，对储存、加工、摆盘、奉客多个环节严格要求。对从采购加工到运输储存的各个环节，除规定门店自查外，总部还会不定期抽检和飞行检查，以此最大程度保证食材安全及新鲜。除四色卡管理本土化以外，海底捞能做大做强品牌声誉的又一关键秘诀是抓住了两个核心竞争力，即“一手抓员工，一手抓顾客。”“抓好员工“是海底捞品牌的核心逻辑。在当前的市场环境中，大多数厂家和品牌主要聚焦的是产品、品牌发展趋势等指标，强调这一赛道的竞争。相比之下，海底捞关注到了员工角度，即员工是否能从工作中受益，能否获得价值、收获成就感。海底捞品牌始终坚持“双手改变命运”的价值观，努力为员工打造一个公平公正的平台和多元的晋升途径。每一年，我们公司内部都会举办岗位之星，将海底捞国际市场中的优秀选手集结一堂，展示海底捞前线的灵魂人物，包括捞面师、变脸师、服务员、宝宝乐园监护员、收台员等，打造属于海底捞前线服务人员的明星舞台，表彰员工的卓越努力，鼓励所有“海底捞人”发挥勤奋的力量。这不仅代表着海底捞的企业文化，更证明了海底捞致力于提供卓越就餐体验的决心。正如很多报道中所提及的，海底捞选择了一条难以效仿的小众赛道——做好前端。当下，大部分厂家更关注的是诸如营销手段、数字化、AI、大模型等后端竞争优势。海底捞聚焦于前端，让员工感受幸福，进而通过员工带动顾客，关注顾客体验感，从而完成生意的整个闭环，海底捞选择的这条道路也是最核心、最艰难的一条。例如在伦敦的海底捞店面，员工大多是欧洲人，然而欧洲员工在唱歌为顾客庆生（海底捞特色服务）时的热情程度不输中国本土店面。这种对顾客的极度的感染力正式海底捞做好品牌本土化，抓住员工核心竞争力的生动展示。博大精深的中式餐饮文化是海底捞品牌的底色，形象直观的本土化管理模式、开创性的餐饮服务前端赛道成就了海底捞欣欣向荣的全球市场。以上是海底捞品牌出海过程中沉淀出来的方法论，希望能对更多企业出海有所启发，推动中国传统文化与海外市场本地文化的有机结合。
