优秀CEO是怎样决策的?

文摘   2024-08-12 18:02   河北  

三个案例解读,一文看懂CEO们是何规划成功的




编者按:

压力山大。在当今瞬息万变的经济形势下,CEO们需要通过制定战略计划,去保持团队的灵活性、竞争力和发展方向。

问题是,对于如何实现这一目标,几乎没有共识。根据伟事达对1511位中小型企业CEO的调查,72%的领导者正在使用内部开发的战略规划流程,17%正在使用既定框架,11%正在与外部战略顾问合作。
我们采访了三位CEO,他们分别采用了不同的方法,并取得了同样良好的效果。实际上,通过战略规划,这些领导者建立了能够经受住危机、超越竞争对手,并在数十年间蓬勃发展的优秀战略。 


使用既定框架:

缩减餐饮规模,以分得更大一杯羹


“这是一个允许我们随心尝试、并让企业比以往运作得更好的机会。”
在2020年的三月十二日,查德·麦凯做了一件他自认为永远不会做的事:这家西雅图餐饮企业Fire & Vine酒店的首席执行官裁掉了90%的员工,并关闭了他在太平洋西北地区管理的所有高端餐厅。麦凯别无选择:当时正值疫情期间。“我们继续营业就是在烧钱,”他回忆到。
在接下来的两周里,麦凯和公司团队的其他成员都缩在办公室里。“我们决定,‘冬眠’不再是一个恰当的词语,”他说,"这是一个允许我们随心尝试、并让企业比以往运作得更好的机会。”
作为公司战略规划的一部分,麦凯采用了第三方现金管理框架,该框架在接下来的几个月中发挥了重要作用。
该框架帮助他和团队确定了要申请多少 “工资保障计划 ”贷款、把钱花在哪里、何时何地重新启动,以及让多少员工回归。
他还利用EOS愿景/牵引力组织(EOS Vision/Traction Organization)重新规划了公司的战略,并制定了一份简明扼要的商业计划书。伟事达帮助麦凯认识到在这一过程中应让哪些人参与进来,以及应为不同级别的员工设定怎样的期望。
最后,一个更为严密的商业模式诞生了。
麦凯意识到,他的餐厅不需要每周七天都提供午餐和晚餐;他们可以每周运营五天,并且只提供晚餐,这仍然能够实现健康的盈利。他还确定了新的衡量标准,尤其是每工时销售额(Sales-Per-Labor-Hour),用于监测和适应市场波动。
“收入固然重要,但每工时销售额更能准确地显示我们是否盈利,”他说,“这是一个重要的长期指标。”
到2022年底,Fire & Vine酒店的餐厅已恢复运营。公司还开设了一个新的酒店休息室和活动空间,麦凯预计它们每年可为公司带来约1000万美元的业务收入。麦凯说,毫无疑问,这家企业比疫情之前更强大了。
“我们已经超过了疫情之前的业绩,但员工人数却减少了40%,” 麦凯坦言,“说真的,现在我完全相信‘少即是多’。”


使用内部开发的战略规划流程:

以人为本,使企业基业长青

“人情胜过利润,服务胜过业绩,品质胜过营销。”
Zentech的首席执行官拉梅什·麦尼经营企业45年,从未聘请过战略规划顾问。实际上,这种方法很奏效。
自1978年成立以来,总部位于休斯顿的 Zentech公司已发展成为一家价值3200万美元的公司,在亚洲、北美、南美和中东都设有办事处。公司的客户包括美国国家航空航天局(NASA)、美国空军、美国海事管理局以及多家私营公司。
Zentech公司为石油天然气和可再生能源行业设计、设计和建造半潜式钻井平台、钻井船和其他船只。麦尼对这一细分行业有着深刻的理解,这也是他一直依靠内部流程进行战略规划的原因之一。
另一个原因则是他的哲学思想:他认为公司的战略方向应与公司的愿景和价值观保持一致,概括起来就是 “人情胜过利润,服务胜过业绩,品质胜过营销”。
麦尼坚信要关爱员工,仅去年一年就发放了200万美元的奖金。他注重招聘和留住世界上最优秀的销售人员。
“目前,我们正在实施总额达8亿美元的项目,” 2022年,伟事达会员卓越奖获得者麦尼说,“这要归功于我们销售人员的努力。 
2017年至2021年期间,由于钻井客户失去了大项目,许多业务枯竭,麦尼以人为本的战略帮助Zentech公司度过了艰难时期。在探索新商机的同时,麦尼确保留住关键人才,同时重新调整Zentech公司的业务战略。
从那时起,Zentech公司就开始了钻井以外的多元化发展。他们最近收购了一家石油加工公司,并致力于绿色氢气和甲醇的生产。
麦尼还承诺帮助收集海洋、河流和湖泊中的微塑料——不是为了赚钱,而是因为这样做是正确的。
他还在与他的伟事达教练和同行们一起实现他的长期愿景:过渡到员工持股计划,实现乐善好施的终极行为。
“如果你帮衬人们,” 麦尼说,"利润自然会来。” 


与外部战略顾问合作:

为下一代提升屋顶企业的价值

“这将推动我们进入下一代。”
掌管家族企业并非易事。于2019年接任家族屋顶建材企业King of Texas Construction公司的总裁兼首席执行官凯利·B·范温克尔说:“我很幸运。”
范温克尔继承了一家健康的企业。King of Texas公司拥有经验丰富的员工、良好的声誉和稳定的客户,其中一些甚至是光顾企业 35 年以上的忠实客户。复购业务非常多,范温克尔回忆说:“事实上,我们不需要竞标很多新类型的工程。”
然而到了2022年,范温克尔意识到公司已经到了顶峰,但这不是一个好兆头。在员工人数达到100人之后,“我们的增长遇到了瓶颈,”她回忆到。“我们无法承担更多的工作。”
缺乏协议、管理系统和不明确的组织结构是罪魁祸首。员工的角色和职责没有很好地界定,导致工作重复和客户服务问题。而员工之间沟通不畅又造成了办公室和现场的冲突。由于公司从未将协议和流程记录在案,新员工感到迷茫,而有经验的员工则对如何完成工作意见不一。
“老实说,工作并不顺利,” 范温克尔说。她决定向伟事达演讲人兼德克萨斯州顾问企业Lean Leaders的首席执行官乔纳森·金求助,共同制定一项长期战略计划,这在公司历史上尚属首次。第一步是制定一年期和五年期愿景,以指导优先事项和前进道路。
随后,范温克尔组建了她的核心领导团队——“我称他们为‘Fab Five’,”她说,并任命他们负责业务的不同部分。她采用了新的软件来收集和报告关键绩效指标,并让部门主管负起责任。为了使公司实现可持续增长,她确定了两项新的服务项目,并将其纳入公司的业务组合中。
范温克尔说,仅用三个月,公司就发生了翻天覆地的变化。团队会议富有成效,员工感受到自己的意见被倾听,企业文化和沟通都得到了改善。领导层的决策以数据为指导,而不是凭借直觉。
范温克尔计划在未来两年继续与她的顾问合作,在此基础上再接再厉。她说:“这将推动我们进入下一代。”


作者 | Joe Galvin 伟事达首席研究官
编译 | Millie
编辑 | Coco

正文 | 2572字

阅读时长 | 约6分钟


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老椅子教练
伟事达(VISTAGE)特许持牌人,专注于企业一号位的领导力发展。伟事达于1957年在美国创立私董会模式,目前在全球38个国家和地区有45000多名会员。
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