又快到年底了，单位里开始暗流涌动，
有上进心的同事，已经开始为年末的评优评先在做谋划了。
评优评先这事，说大可大：
如果你是领导属意要提拔的人，评优评先可以为你铺路造势，也就是为你积累荣誉和成绩，
在需要的时候对外亮出来，”**同志获得过**成绩，做出过**贡献“，以名正言顺以服众；
说小也可小：评优评先和升职加薪不直接挂钩，不能带来什么实质性的好处，
最多也就是有点现金奖励，更多是个“虚名”。
当然，评优评先作为国央企管理者平衡各方关系和人情世故的管理工具之一，虽然没有干部提拔、任免那么扣人心弦，
但小小的奖励也牵扯到利益和荣誉，所以弄清楚其中的底层逻辑也是有必要的。
评优评先，是管理层利益平衡的工具
评优评先的标准永远掌握在领导手里，不管是按贡献、按资历，还是按领导推荐、群众投票，规则永远由当权者制定，
所以领导想用谁、想提名谁、拿捏谁，都是手拿把掐，水到渠成。
而领导评优评先的原则永远是：稳定大局捞名声，稳住刺头别添乱，
在这个原则之下，评优评先的目的，一曰交换，二曰激励，三曰安抚，四曰铺路。
评优评先的目的：交换、激励、安抚、铺路
1、交换。
举个栗子，去年闺蜜单位就有两个评优评先的人选，让人大跌眼镜：
一个是大学毕业刚进公司一年多的00后小朋友，平时在公司做一些跑腿打杂的活儿，没什么存在感；
另一个三本毕业、98年的小姑娘，负责一些行政内勤工作，由于办事拖拉、配合度不高，同事评价不是太好。
就这样两个人，年底被评上了“优秀员工”，反而一些经验丰富、工作兢兢业业的老员工颗粒无收。
后来同事间议论才知道，00后小朋友家住某业务主管单位家属院高干楼，而98年小姑娘，是某兄弟单位一把手的侄女。
这种就是典型的“交换”，你把孩子塞进我单位，评优评先这些小事上我替你照顾照顾，我有什么事请你帮忙的时候也好开口，
有来有往，你来我往间，就完成了一次人情/利益的交换。
2、激励。
每个领导都需要有自己的班底，也就是心腹、嫡系、自己人。
这样的人，遇事总能坚定地站在领导一边，不折不扣执行领导的指令，充当领导的”急先锋“、”马前卒“，替领导出成绩、拿结果，
这样的人，是一定要犒赏的。
晋升提拔名额有限，且条条框框限制诸多、难以任性，所以每年的评优评先，就成为重要的激励手段之一。
3、安抚。
一是能力强、做出过突出贡献的人。
每个单位都有那么一两个能力很强、确实能帮领导出成绩的人，
但有能力的人往往也有个性，难以被某位领导收服。
怎么办？那就用荣誉、奖金来安抚他们，稳住他们安心干活，继续为自己贡献业绩。
二是资历深、群众口碑好的老员工。
有的老员工工作兢兢业业，虽然能力不是特别突出，但靠谱、热心、群众关系处理得很不错，
对于这样的员工，给一个评优评奖的机会，不仅能激励他们卖力为公司干活，
也能给绝大多数”没有功劳也有苦劳“的螺丝钉们树一个标杆，堵住悠悠众口。
4、铺路。
干部提拔中有一步重要的棋：“造势”，也就是积攒提拔的支撑点。
造势第一步，就是领导把一些容易出成绩的“亮点工程”交给拟提拔的下属去做，
并在在各种工作会、动员会、推进会等讲话中，强调其工作的重要性。
这样做的目的，一是表达自己对这项工作、这个人的重视，二是为拟提拔的下属争取群众支持，
毕竟有了主要领导背书，无论是推进提拔，还是开展工作，都会顺利很多。
造势第二步，公开褒奖。
”亮点工程“完成了，有了业绩、成果，但这就够了吗？当然不够，还得再加把火。
于是领导开始大会小会公开表扬，**同志有能力、有担当，完成了**工作，做出了**贡献，获得过”**荣誉“，
既有领导的公开褒奖，又有”优秀员工“、”先进个人“各项荣誉加持，
慢慢就会给围观群众形成一种印象：你的提拔实至名归、当之无愧。
就这样，业绩成果有了、群众支持有了、荣誉褒奖有了，
这么一个有能力、有口碑、优秀的人被提拔，是不是合情合理？围观群众还能挑出什么毛病吗？
于是领导的一次提拔运作，就这样完成了闭环。
...
小小的一个评优评先，背后也牵涉到关系背景、利益平衡、领导好恶以及工作表现的综合考量，
相比之下，工作能力和贡献只是其中并不起主要作用的因素之一。
不过，对于评优评先这件事，也不必太放在心上，
因为即便评优评先没你的份，也不能证明你工作干得不好，只是在领导眼中的价值排序不够靠前而已。
不过，换个角度想想，
关系、背景、资历、人情世故的能力，也是一个人综合能力的一部分，
不如借这个机会省视一下自己、知道自己的短板在何处、如何去弥补，
如若实在办不到，也可以把更多时间精力花在提升自己上，
说不定也能东边不亮西边亮，打开一片新天地。
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