SAP与央企的合作基本是从2000年左右开始的，是SAP灯塔计划的第2个阶段，也是SAP中国市场战略的第三阶段。
灯塔计划
1995年SAP正式进入中国市场的时候，大多数中国企业对ERP基本还没有概念。面对这样的一个环境，如何打开中国市场，是SAP公司面临的一个巨大问题。
因为这个是一个空白的市场，是一个需要教育的市场。因此，SAP决定首先那些已经接触过国外先进管理，或者是那些在中国各个行业发展的最为成功的企业，让他们首先成为SAP用户，获得SAP的帮助，以使企业核心竞争力获得更大的提高。
出于这样的考虑，SAP决定将业务发展方向定位在中国的高端企业。“灯塔计划”也就应运而生，选择每个行业的领头企业为目标，推介SAP系统，树立灯塔让他们照亮所在的行业。由此为后面长远的市场做铺垫。
SAP选中的第一批“灯塔”都是跨国公司，如一汽大众、宝洁、柯达等。对于这些公司，SAP几乎无需销售。
SAP中国市场战略的阶段性（与SAP中国的销售策略步调一致）
第一阶段（1995-1997）
产品本地化，设立研发中心，同时为在中国的外资企业提供服务。
第二阶段（1997-1999）
确立“灯塔计划”和“种子计划”。市场对象是中国的各行业的领先企业。像联想、海尔、长虹、乐百氏、红塔等企业市场化较高的企业。与中国高校和研究机构合作，培养中国的企业管理人才，探索企业管理软件在中国的应用。
第三阶段（2000-20001）
扩大“灯塔”范围。目标针对中国大型国有企业的大型管理信息系统的应用。如中远、中石化等传统企业。进一步扩大本地研发队伍。
第四阶段（2002年之后）
走向中小型业务市场。产品，人员，组织，咨询服务在扩展，进一步本地化。在中国设立全球中小企业解决方案研发中心。
WTO迎来的转机
业界有一种说法：没有SAP和Oracle就没有中国的ERP市场。2001年10月《计算机世界》封面报道“SAP的中国苦旅”，用“苦旅”两个字来形容SAP开始进入中国的头几年再合适不过。
题外话：《计算机世界》作为国内唯一一份中外合资报纸，它见证了中国IT产业从无到有，从弱到强的全过程，中国IT史，半部看计世，经历了41年的历程后，此刊也倒掉了。
那时候的中国客户只肯为硬件付钱。因为购买机器可以生产产品，利润是显而易见的。时至今日，貌似也没太大改观。
一些国际ERP厂商在90年代初也进入中国市场，但都没有非常成功地把ERP的价值带给中国企业。
SAP随着灯塔计划，种子计划的推进，以及中国加入WTO的春风，迎来了高更猛进的进程。
彼时，央企业围绕自身改革发展，主动思考和借鉴西方企业管理的最佳实践，并通过SAP平台进行落地。
已经不记得最早的央企客户是哪一家了，貌似是中化。但业界影响比较大的应该是中石化的ERP项目。
北京安翔桥苇子坑附近有一个中石化党校的分校，业内俗称苇子坑党校。
那时候苇子坑的管理干部学院一般是被石化盈科ERP项目团队长期“霸占”。苇子坑住宿条件一般，不过话说回来，伙食还是不错的。
再后来就是中石油、中海油项目。
当时，顾问之间聚会，除了探讨技术，切磋技艺，项目经验外，再就是讨论哪家央企的伙食好了。那是一段难忘的岁月，顾问们也是沉迷技术，相互探讨，相互帮助。
与此平行的，是SAP在钢铁行业的国企/央企的推进。
随着国家电网SG186项目的启动，以及华能集团ERP的启动，SAP在公用事业/电力行业开疆拓土。
随着中国神华SH217项目的开始，SAP在矿业也取得了长足进步。
当时，最大的竞争对手就是Oracle，比如SAP赢了神华，输掉了中煤跟有色。
SAP中国与Oracle中国的恩爱情仇，哪天心血来潮了，后面专门写一篇文章。
除了央企项目的四面开花，SAP还开启了西城国税的项目。包括后来金税三期，虽然因为各种原因没有开展合作。但一切都是那么的欣欣向荣。
通常，SAP与央企的合作历程及发挥的价值分为四个阶段：
1、西学东渐
2、中国实践
3、海外拓展
4、转型创新。
我个人有不同的划分方式，我认为主要分为三个阶段：
1、阶段一：以集团管控为抓手的集团总部的整合
此阶段伴随着国企央企间的并购、整合，以及历史原因造成的，小集团大事业部（或大二级公司）等，以及一把手管理意志的贯彻落地，需要通过ERP项目，完成一次管理转型。此阶段典型的名词就是集团管控，业财一体，或者人财物集约化管理等。
大多数项目都是在此阶段或者此阶段的延伸。
2、阶段二：满足扩张的集团最佳实践
如何应对高速发展，国内外并购，将自身的管理实践推广到被收购企业。典型的项目就是中石化的财务共享。
3、阶段三：数字化整合再提升
经历十多年的发展，原来的系统需要升级，管理形式发生了变化，系统架构也需要调整，比如从分散走向大集中。
因此，将升级、整合、新形势下的业务满足为一体。
4、新形势下的再启程
当前形势下，SAP与央企的合作面临巨大挑战，一方面是SAP Cloud转型造成的，一方面是地缘政治等原因。
但是，风浪越大，鱼越贵。挑战与风险下依然伴随着很大的机会。比如AI的机会，ECC升级整合的机会（阶段三的延续），等等。
