销售承诺文化
1986年，Oracle上市之前，原来负责销售的迈克尔·西肖尔斯（P.Michael Seashols)被解雇了。此时，加里·肯尼迪被提拔为副总裁，负责全美的销售跟服务-USA总裁。
肯尼迪在Oracle倡导并形成了他所谓的“承诺文化”（Culture of Commitment）。
这种文化的核心理念是，通过设定明确的目标并对实现这些目标作出坚定承诺，来提升员工的责任感和团队协作水平。这种文化强调：如果你说了要完成一定的销售量，即便是被迫的表态，你也必须完成。
Kennedy每个季度末都要检查。（做过Sales的都很熟悉这个文化，特别是在SAP、Oracle待过的）。
Kennnedy几乎有像宗教一样的狂热。当你没有完成定额指标（Quota）时，那怕只差5%，Kennedy的review经常令很多人不自在。他是一个让人害怕的家伙，如果没有完成任务，员工们总是胆战心惊，不知道会发生什么。
Oracle公司靠惊险片式的争抢速度，在数据库市场上确立了领先地位，虽然也带来了不少问题。比如，反向的现金流动，靠不住的定额，孤注一掷的公司文化，都给公司的前途带来了阴影。
Larry在一次采访中曾说，如果增长太慢，风险要大很多，公司必须达到一定规模，才能在这个行业的大改组中立足生存下去，要不断的追求高增长率，增长是公司文化的核心。
创造市场、领导市场
Danny Traynor加入Oracle的那年，正是Larry要求公司从收入2500万美元增加到5000万美元的时候，同时要求下一年1.1亿美元。
Danny认为这不可能呢，他和其他销售们一起，四处奔走，收入1.31亿。Larry让他们下一年再翻一番。结果超额完成2000万。1989年，Larry把当年收入定位5亿，销售人员完成了5.83亿美元。从此，Danny 成了Larry的信徒。
别出心裁的信用购
方案的要点：某公司要购买软件，可以先预付给Oracle公司25万，付款后，该公司可以拥有一笔33.5万美元的信贷款。只要需要，公司随时可以使用，可以立即晓飞掉，也可以在需要的时候购买。这种交易让双方都很满意。许多公司的IT负责人很愿意这么做，因为他们永远不清楚公司什么时候回消减预算。他们担心失去购买软件的费用，希望赶紧花掉它。这个方案推出后，在公司IT负责人中引起一阵购买热。大家争先恐后，有的甚至对软件毫无所知，不知道拿来干什么。
对Oracle财务部门来说，这种软件期货的方式带来了一些有趣的问题。如果Oracle公司向某个客户出售了软件，但实际并没有交付，能不能把这笔生意的收入计算在哪呢？
出售未来软件只是Danny的销售策略之一。他同时还向客户提供延长付款期限的优惠，客户对期货的付款可以拖一年多，而不是通常的30天到60天结清。
当时竞争很激烈，任何一笔生意，都可能有5个竞争者，其中3个可能是Oracle公司内部的。是不是看现在很多互联网企业，很熟悉？除了Danny所在的现场销售外，oracle还有一个行业的销售组织，一个总部销售组，一个远程销售组，互相竞争。Larry跟Kennnedy对此颇为满意，他们不想让销售睡的香，过的太舒服。
Oracle是终极的DBMS
Oracle的广告，广告的上半部分，驾驶员从一架喷气式战斗机座舱中伸出大拇指正在叫好。画在飞机侧翼闪闪发光的是Oracle对手的名字：Culllinet，Information Builders......等等。所有的名字上上都划了X。都被Orale击落了。这是广告的中心含义。
80年代中期，软件公司Ashton-Tate几乎控制了个人计算机数据库的市场。多年来，该公司出售了几十万份dBase数据库。当时，Oracle公司忙于应付VAX小型机客户，无暇顾及PC市场。后来，Oracle公司听说Ashton-Tate准备开发VAX几的数据库版本，这让Orale坐卧不安。
Oracle公司怎样做的呢？
广告
Oracle喷气式战斗机击落了标有Ashton-Tate字样的红色三翼飞机。Ashton-Tate飞机尾部断裂冒着浓烟。这则广告刊载在所有的商贸杂志上。
Oracle销售部门指出Ashton-Tate产品在技术上的缺陷。
Oracle公司以成本价出售PC版数据库软件。把价格压低，使Ashton-Tate无法生存。
先营销，后实现
1987年，有消息说，Ingres数据库即将具有一种新特性，分布式查询。这是一种有吸引力的功能。Oracle公司销售人员所到之处，客户们都在问，Oracle什么时候有这功能？
Larry立马让负责市场的人准备一则广告。Oracle已经具备了分布式功能。广告宣布：Oracle公司推出SQL*Star，它是第一个分布式关系DBMS。一切为了形象，先宣布了再说。
1988年，有一次Larry在内部对市场部的人说“小伙子们，记住我说的话，10年内，Oracle将成为总输入达100亿美元的大公司。” 他为之奋斗，决心实现它。
Larry不仅是一个聪明的销售，一个伟大的鼓动者，也是一个精明的技术专家。
1980年代后期的Oracle是一家充满压力、狂热和雄心的公司，其文化由创始人Larry Ellison的领导风格和企业的高速扩张驱动。以下是当时公司的一些关键特征：
高速扩张与市场竞争
Oracle在1980年代末迅速增长，到1990年时，公司员工已达5000人，年收入超过5.84亿美元。然而，这种扩张伴随着极大的压力和挑战，包括激烈的市场竞争和内部管理问题。Oracle的核心战略是通过技术创新和强大的市场推广占领数据库市场，例如通过引入早期的关系型数据库Oracle 7，在技术性能上超过竞争对手。
狂热的销售文化
公司以其激进的销售策略闻名，这种策略在推动收入增长的同时也引发了一些争议。销售团队面临极高的业绩压力，过度的销售目标和客户需求不匹配的问题导致一些客户流失。1980年代末到1990年代初，这种激进的文化被认为是Oracle遇到财务和声誉问题的重要原因之一。
Ellison的领导风格
Larry Ellison的专制型领导风格为公司注入了强烈的目标导向和高效率的文化。他善于识别技术趋势，例如数据库市场的重要性，并推动Oracle在技术和市场上大胆创新。然而，他的领导风格也被批评为过于集权化，可能压制了员工的创造性和主动性。
雄心勃勃的愿景
尽管经历了一些财务和管理动荡，Oracle在1986年成功上市，成为一家标志性的科技公司。这一时期，Ellison和管理层致力于通过战略性收购和技术领先扩展市场，比如为客户提供革命性的关系型数据库技术，这为公司奠定了长期增长的基础。
巨大的内部压力
高速增长带来的内部问题包括过于复杂的管理结构和财务问题。由于销售目标过高和内部控制不足，Oracle在1990年经历了首次季度亏损。这些问题迫使公司进行重大管理重组，同时推动更加合理的增长策略。
1980年代后期的Oracle充满了对技术创新的渴望和市场扩张的决心。这种狂热的文化在推动公司成为全球领先数据库提供商的同时，也让公司面临极大的内部挑战。然而，通过战略调整和技术创新，Oracle最终巩固了其行业领导地位。
