集团级集约一体化管控模式，已经成为大型集团管理的不二法门
从十一五到即将结束的十四五，也就是从2006到2025年。大型央企的ERP之路基本是集团一体化管控平台贯穿其中。
最早全集团全面实施ERP的是中石化。早期，中石化着重业务逻辑和业务管理模式的集中，不强调服务器物理集中，目前总部标准化模板和单位个性化需求并存，2006年之后中石化总部对ERP系统软硬件、项目实施集中管控，制定了业务流程模板，要求各单位进行标准化实施，但允许各单位根据自身管理需要，存在个性化的差异内容，当时有50多套ERP服务器，既有集中部署的系统，也有分散部署的系统。后来，中石化基本按照板块实现了集中部署。
后来的中石油的ERP项目，借鉴并吸取了中石化的经验，按照板块集中。最近，中石油重新升级并实施了ERP，按照大集中的方式。
比如国家电网的SG186工程。SG186工程是国家电网公司“十一五”信息化规划项目，该工程将实现四大目标：其中之一就是是建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台，实现公司上下信息畅通和数据共享；
中国神华的SH217工程。其中的1就是指一体化纵向管控平台。2是指两大横向协同平台：产运销协同调度指挥平台，人财物协同资源整合平台。
集团级集约一体化管控模式，已经成为大型集团管理的不二法门。
正是像国网，中石化，中广核，华能等等这些先行者在十一五期间取得的成就，证实这样的管理模式不仅可行而且有效。
没有哪一个ERP项目不经历组织变革，文化冲突，观念转变所带来的痛苦。没有大的提升，没有人愿意再折腾一遍。
而现在那些所谓的替代，也基本发生在原来ERP用地比较浅，基本就是一个财务系统的企业。
大集中部署是实现集团一体化管控的最佳方式
从国内外大型企业（至少1500～2000亿人民币营业额以上的）信息化发展历程来看，ERP系统集中部署已成为总体发展趋势：
多数企业经历从分散到集中部署ERP系统的过程 基本都按业务、行业的相似性进行集中部署 集中部署的核心是业务标准化，支撑管理、变革、扩张
1. SHELL壳牌
鉴于全球业务发展和控制合资企业成本的要求，需要考虑通过ERP大集中项目来标准化IT系统和优化业务流程；上游业务的模板和规划阶段约1年多，实施约7年；下游业务的模板和规划阶段约2年，实施8年左右。
2.BP英国石油
财务先行，建立全球统一的标准化流程，以财务为主建立全球模板，逐渐扩充到设备维护、市场销售、供应链等模块。在此基础上按照区域分批推广。模板阶段持续9个月，实施周期约7年。
3.CNPC中石油
大集中项目正在进行，一期试点已经全部上线，这里不过多介绍，感兴趣的自行搜索。
4.国家能源集团
一体化大集中系统。
5.必和必拓
全球最大的矿产资源企业之一，2006年开始将多个独立的SAP系统升级成一个集中的ECC系统，实施周期达5年。支持有几万系统用户，系统数据量大概在10T到15T之间；涉及35个国家近3.8万员工。分板块制定全球实施模板。采用全球模板先行、分步推广实施的整体实施策略。最终目标是从一家业务垂直分布的公司进一步转变成为一家以价值链为基础的公司。
5. SAMSUNG 三星
根据业务战略的需要制定了一系列系统集中措施；规划阶段持续1年以上，在SAP服务和SLO等工具的支持下，通过三年四个阶段的的实施推广，建立了统一的全球单一系统，后由于业务特殊性，分拆出物流系统。
6. 沃达丰
具体参见：沃达丰的ERP大集中之路
7. 陶氏化学
陶氏化学全球采用一套ERP，陶氏全球业务的流程标准化程度较高，且业务需求的变更审核机制严谨，标准化模板中功能可选择、可配置，满足差异化需求，亚太区每年针对ERP系统的管理提升项目约200个。
大集中对ERP国产化替代的挑战
对这些体量的央企集团，技术上，国产ERP基本无法满足。因此，必然是想尽一切办法或解耦ERP，比如按照各种功能模块拆解，或者只替换财务核算部分，或者替换资金管理部分，等等。
另外一种方式就是采取分布式部署方式，比如每个二级单位各一套ERP，美其名曰满足个性化的需要。
混合模式的确是一种趋势
从全球来看，随着云转型的深入，许多企业正在转向一种混合部署模式。
Cloud两级部署的混合模式：即在总部和核心地区使用全球统一的ERP系统，在各地或特定区域使用定制化、分布式的ERP系统。这种方式可以在保证全球一致性的基础上，根据本地市场的需求进行适当的灵活调整。
云与本地部署的结合：有些公司在全球范围内实施云ERP解决方案，但在某些特殊的业务或技术需求下，仍然在部分地区维持本地的ERP部署。这种云和本地结合的方式能确保系统高效运行，同时满足合规性和安全性要求。
但这种混合与国产ERP的分布式部署，背后的业务推动力量，技术路线，有着本质的差异。
十五五期间的机会-世易则时移，时移则备变
从十一五到即将结束的十四五，大型央企的IT负责人对ERP有着深刻的认识。驾驭不确定性成为组织管理的核心，传统企业需要积极探索新技术条件下、新时代环境下的适合自己的管理方案和组织形式。
组织的扁平化、网络化，注重连接
过去层级分明、流程僵化、管理官僚化决策专制；传统科层架构大大妨碍信息的流动 数字化决定了未来企业结构，网络化每家企业，节点化每个小团队 每一个节点都直接连接用户和外部资源，相互沟通，全面连接，实现组织的灵活性和弹性，激活员工创造力
企业的平台化、生态化，聚焦协同
近十年全球市值前十公司的变化，技术驱动的平台型企业和价值网络构建者企业，更加显现出领先的优势 平台化体现在内部的协同，负责资源的快速整合和运筹，为下属公司发展提供持续的动力，技术平台支撑 生态化体现在外部的协同，企业掌控某一核心能力，在利益共同体里面，吸引并组织大家在一个价值链上共同创造价值，实现共生共长。
SAP与国产化ERP的厂商的机会都在哪里？
先说SAP，老客户ECC升级的最后时间窗口。这里不过多解释。
国产ERP厂商：
国产ERP厂商与SAP之间最大的差异就是咨询。
我们去看这些经典的大央企的ERP背后，都离不开埃森哲、IBM，德勤，括管理咨询的BCG、罗兰贝格、PWC、McK等。
如果有一支精兵队伍，能够针对不同的企业，给出各自的国产化替代的策略，路径，优化方案，项目建议等等。那么这家国产化ERP的项目，必定能有个好的价格。
