跟着欧洲客户出海美国
SAP进入美国市场的桥头堡就是化学与石油行业的R/2。
SAP在美国的第一个客户是ICI-英国普内门化学工业公司，换句话说，就是欧洲客户在美国的分公司。之后杜邦公司因为收购了ICI的尼龙纤维业务和位于奥斯林根的工厂，因此，杜邦很快也成为了SAP R/2用户。
SAP在欧洲市场上的做法在美国似乎不管用了。
1988年，道氏化学是SAP第1000家客户，但是到1989年，SAP美国公司的客户才只有区区七家。 1993年，1800家R/2客户名单上，只有70家美国公司，但是，邓白氏（Dun&Bradstreet）软件在当时就有12000家客户使用以主机系统为主的企业管理软件。
名字风波
美语俚语中“sap”的意思是“傻瓜”。当时，《财务》杂志说“难以想象会有一个公司自称为sap”。
SAP意识到：一方面要强化组织，一方面也需要强有力的市场营销。
R/3的推出以及正确的策略
SAP以两种策略突破美国市场：一方面稳定石油、化学与制药行业的传统客户，使其相信套装软件的优点；另外一方面努力争取计算机与软件公司作为主要客户或合作对象。SAP认为，一旦这些代表未来的美国公司安装了德国软件并乐意向外界推荐，其他行业企业将随之跟进。
第一个R/3大客户是是石油大亨雪佛龙公司（Chevron）。Chevron原来是R/2的客户，为了说服客户使用R/3，SAP做了很多合约上的让步，按照当时SAP总部高层的说法，这个合约，让SAP失血有点过多。
聚焦计算机与软件行业这一策略无疑是正确的。Intel，Apple、Microsoft、IBM、Digital、康柏、HP都成了SAP的客户。
跌落低谷 危机重重
正在一切欣欣向荣，一片大好的情况下。1994年8月，波音决定使用荷兰巴恩软件公司（Baan）的Triton系统。
当然了，SAP当时所有的资源都扑进了Intel与Microsoft项目上了，无暇顾及波音，是丢单的关键因素之一。
Baan抓住这次机会，大肆宣传其胜利。之后不久，Baan又签下了加拿大北电的大单，同时，1995年春，奔驰在美国的一家新工厂居然也选择了Baan。（奔驰总部使用R/3）。
同时，美国本土的软件也开发发力，SAP最大的客户之一西门子集团使用Peoplesoft，PS一开始只是美国分公司使用，后来突破到了整个集团。
关键人物：克劳斯·贝西尔（Klaus Besier）
北美市场对于 SAP 来说是一个全新的领域，克劳斯·贝西尔1991年加入SAP美国分公司，在他的领导下，成功打破了当时美国企业对欧洲软件公司的质疑。如果没有贝西尔的领导，SAP或许无法在北美市场建立如此稳固的地位。他为SAP后续在全球范围内的扩张奠定了重要基础。
Klaus改变了沃尔多夫总部的很多做法。比如，在美国展开大规模的广告攻势，并将新产品提前发布出去（有点类似Oracle一贯做法，大家可以看看我前期写的Oracle传奇）。
SAP在广告里说“优秀杰出的R/3科技，能够保障企业的未来，是整合企业各个流程的典范，性能符合国际化而且安装简便，外加’德国工程技术与诚实信誉‘保证。”-（如果看过本公众号写的Oracle传奇，就能感受到，这广告语很有Oracle味）。
而此时，R/3系统在美国也只有6家客户。
除此之外，这哥们为了激励销售，还采用了新的销售佣金方案，废除了销售佣金每年14万美元的上限。这一招很厉害。
除了广告，取消佣金上限外，主要策略有：
1. 本地化战略：
北美市场与欧洲市场的需求不同，因此制定了一系列本地化的销售和服务策略。 推动 SAP 产品适配北美客户需求（如更符合美国财务、税务和法律的 ERP 功能）。
2.强化客户关系：
贝西尔非常重视与大客户建立长期合作关系，推动 SAP 与北美大型企业（如可口可乐、通用汽车等）的深入合作。 通过举办行业论坛和用户大会，增强了客户对 SAP 的认知和信任。
3. 团队建设与文化融合：
他不仅帮助 SAP 在美国建立了一支本地化的高效团队，还成功推动了德国总部和美国分部之间的文化融合。（简单说美国分部文化就是发财梦，那么大家说说德国总部文化是什么？） 提升了 SAP 在北美地区的运营效率。
生态联盟、大量培训咨询顾问
SAP进军美国市场时，首先与安达信签约合作，随后与六大管理咨询公司（现为四大）都建立了紧密的联盟关系。
SAP高层都明白，为了稳住美国业务，必须最短时间内训练足够的合格的R/3技术人才。
中国软件出海的启示
SAP在进军北美市场的过程中，经历了从初期水土不服到最终成功站稳脚跟的重要转型。这一过程不仅彰显了SAP的全球化策略与执行力，也为其他希望出海的中国软件企业提供了借鉴和启示。
中国软件企业在出海时可以借鉴以下几点：
跟随本地客户出海：通过已有客户的海外分公司或业务扩展，作为开拓国际市场的切入点。 重视本地化：在产品功能、服务模式和营销方式上适应目标市场需求，解决文化与商业环境的差异。 培养生态合作伙伴：与全球知名咨询公司、当地系统集成商等合作，快速形成市场覆盖。 品牌建设与营销：通过宣传提升品牌认知度，改变客户对新兴市场软件的质疑。 长期客户关系：与行业领先客户合作，打造标杆案例，从而扩大行业影响力。
后记
1995年底Klaus Besier离开SAP，SAP北美的业务就如同进入震荡的股市一般，一直到后来Bill McDermott加盟。Klaus在SAP北美虽然取得了傲人的成绩，但并没有打造一个从战略到销售的销售管理体系，仅仅是取消了每年14万美金的佣金上限。
直到后来Bill McDermott加盟SAP美国，重振旗鼓，同时构造了现代化的销售管理体系。北美市场成为营收贡献的最重要来源地，他也因此后来荣升为SAP全球CEO，-此乃后话，后面再找机会写。
