［编者按］
当今科技飞速发展，每项新技术的突破都可能在医疗行业引发连锁反应，如大数据、人工智能与医疗融合，新材料用于医疗器械等，不断拓展着医疗行业的边界，让医疗服务更高效、精准、个性化，医疗创新成了行业持续进步的关键。不同国家因市场、资源、行业生态各异，催生出各具特色的医疗创新模式与实践成果。美国在全球医疗领域领先，有诸多值得我们借鉴的经验。而近年来中国在医疗行业展现出的蓬勃发展态势不容小觑，国产替代正成为一股强劲的力量推动着行业的变革与进步。在这个进程中，人才是核心。除本土大量具备扎实学识的优秀人才，众多有着海外工作经历的专业精英，带回先进的技术和宝贵的经验投身国内的医疗创新发展，正是得益于这些海内外人才的汇聚，我们清晰地看到中国医疗行业在国产替代和赶超之路上的坚定步伐，凭借自身优势的同时汲取国际先进经验，走出一条独具特色、高质量发展的医疗创新道路。
为此，青白视角特别策划了先锋专访。此次有幸邀请到两位曾在美国大厂总部工作多年的行业老兵。他们分别在研发与市场领域深耕已久，亲身经历并深度参与了多个医疗创新项目的研究开发与商业化，积累了丰富且宝贵的实践经验。两位嘉宾将结合自身在中国和美国的从业经验，分享医疗创新与市场营销的中美洞察。常圆博士的访谈涉及其科研工作经历、海外大厂推动创新成果的关键要素剖析、再到华人科研工作者在海外开展研发工作面临的挑战，以及其回国后在中国眼谷工作的体会和国内眼科医疗器械研发优势等多方面；何伟先生的专访则从美国特色营销手段的运用、到成功营销案例的剖析、再到对中美不同市场客户需求特点的把握、大厂与初创公司间能力迁移以及市场营销如何赋能并购业务等多维度话题出发。期待大家跟随我们的专访，一同开启这场富有深度的医疗创新中美洞察之旅。
嘉宾介绍
常圆
美国埃默里大学（Emory University）化学系博士。现任中国眼谷高级科学家。深耕医疗器械领域十余年，曾在全球领先的眼科医疗器械公司爱尔康（Alcon）视力保健研发部门工作，专注于新型医疗凝胶材料在眼科医疗器械中的应用，在多款创新眼科产品的材料研发中发挥了重要作用，参与研发的代表性产品包括Precision 1®和Total 30®等。常博士在2023年正式加入中国眼谷，凭借专业能力和丰富经验在眼健康领域的合作研发、科技服务、产业咨询等多方面积极开展工作。博士期间研究成果发表在JACS、Nature Methods、PNAS等顶级期刊。
我大学的专业方向是生物物理化学，学位论文项目研究细胞力学转导等生物学现象, 这是一个跨学科领域的项目，需要结合生物分子结构设计、化学合成技术和物理表征工具如超分辨率荧光显微镜。虽然当时的研究项目比较偏理论，离实际应用相距较远, 但正是这一多学科紧密结合的项目培养了我批判性思考（critical thinking）和解决问题（problem solving）的能力。
博士毕业后，我根据自己的优势与兴趣选择了进入工业界。这一决定源于希望自己的科学知识和创新能力能直接地转化为帮助人类提升生活质量的产品应用上。我有幸加入了全球知名的眼科医疗器械公司爱尔康（Alcon）的视力保健研发部门（Vision Care R&D）。在这里，我主要从事创新眼用材料和工艺的研发工作，特别是高端隐形眼镜的创新开发，而我本人也恰好是隐形眼镜的忠实用户，提高隐形眼镜的性能和舒适度一直是我想做的事情。
隐形眼镜虽然看起来不复杂，但是材料的研发面临诸多技术挑战。其中提升佩戴的舒适性尤为关键。角膜是需要通过空气接触供氧的器官，因此透氧性和表面润湿性一样是隐形眼镜材料舒适度最重要的材料性能指标。这就带来了一个关键矛盾：高透氧性能依赖的硅材料是疏水的，而保持表面润湿性的材料则是亲水的，将这两种性质不同的材料结合在一起，同时实现它们的各自功能，并保持镜片的透光度，就像试图将水和油混合均匀并保持透明且稳定一样困难。
爱尔康在这一领域的首创的突破性技术是“水梯度表面涂层”技术。这项技术实现了镜片本体材料的高透氧性，同时保持了表面的高度湿润性。然而，这项技术的开发并不只是表面处理的简单优化，而需要综合考虑涂层的耐久性、生物相容性、效期、材料与护理液的相容性等多个维度。在研发过程中，我们需要通过实验设计（DoE）筛选成百上千种工艺参数的组合，平衡各种参数组合的优劣，研发过程中的每一步都需要严格测试和反复优化。
另外值得一提的是，爱尔康对产品质量的要求极其严苛，因为在R&D阶段的细微差错，都可能在生产过程中被放大，产生巨大的影响。例如导致生产成本的剧增，甚至产品上市后的安全性问题，引发FDA的召回。这些都将对企业造成难以承受的损失，这样的风险是不可忽视的。
隐形眼镜作为一种兼具医疗和消费属性的产品，质量要求极高的同时利润空间必须依赖规模效应来实现。这就要求在研发阶段，必须时刻考虑后期生产线适配性和灵活性，以达到高的良品率，控制单片成本。隐形眼镜的研发不仅仅是技术创新的过程，更是对生产的可放大性、稳定性和一致性的反复验证，研发团队需要投入大量时间进行设计和试错。这时候，我特别感激博士阶段培养的技能，尤其是批判性思维和问题解决能力，在实际工作中帮助我迅速找到根本原因，并提出解决方案。
在整个过程中，成就感是不可忽视的动力，相比于通过调整生产工艺或产线来优化产品或者解决问题，化学上的创新和调整通常能够更为高效更经济地完成任务。因此，作为化学材料研发部门的科学家，在承受巨大压力的同时，也正是这种责任成为了解决问题的动力。每一次隐形眼镜性能的提升，都凝聚了研发团队日复一日的努力，而每一项技术突破背后，也都是对高标准质量控制的执着追求。
在美国大企业的研发（R&D）环境中，在推动研究创新并取得成果方面，我体会比较深的是：首先是长期投入巨资于研发，比如研发部门配备全球领先的科研设备，比700MHz NMR、AFM、聚焦荧光显微镜和CryoTEM等，这些设备为科学家提供了高精度的数据支持，显著提升了实验数据反馈的速度和可信度，此外研发投入除了确保现有产品开发的高质量与按时交付，同时也为高风险、高潜力的创新项目提供了充足支持。其次，爱尔康具备高效的临床试验体系，能够迅速完成产品的可行性测试，快速反馈机制大幅缩短了研发周期，使得团队能够实时优化设计方案，加速创新成果的落地。再次，公司非常鼓励研发团队及时学习和整理最新的知识与技术并跟踪产业界的新趋势及竞争对手的动向，相应的公司设立了非常鼓励员工发表专利的奖励机制。定期的内部讨论促进了外部前沿科技的消化与应用，如每周开展一次Lunch&Learn。公司还倡导开放的沟通文化，鼓励跨部门、跨团队的交流，通过定期的头脑风暴和项目讨论等形式激发创新火花，确保每个观点都能得到充分讨论。
作为一名华人科研工作者，在海外大厂开展研究工作过程中，我观察到挑战之一是文化差异带来的沟通与协作障碍。尽管大部分华人科研人员具备优秀的技术能力，但在职场中，尤其是在表达工作成果和计划时，如何进行高效的报告（presentation）仍然是关键，特别是面向非技术人员的报告，而这类表达训练是很多华人科学家所欠缺的，相反美国的教育从小就非常注重这方面的培养。
在科研竞争与职业发展方面，国际大厂通常有严格的时间节点和明确的目标，尤其是在高风险的创新项目中，失败的代价非常高，这使得科研工作者面临巨大的工作压力。我们可能会担心自己的表现不够优秀，显得过于谦逊或“不愿出风头”，这有时会导致他们的贡献被忽视。因而难以融入公司核心管理层或高层决策圈。
此外，西方文化中强调个人责任与决策，而华人通常更倾向于团队决策，这种差异可能在项目推进中带来困惑和障碍。还有有趣的一点是，我们通常认为西方文化强调直言不讳和自信的表达，而中国文化更注重委婉和谐的表达，然而实际情况很多是相反的。举个例子，面临一个挑战，中国人有时可能直接说“it’s impossible”，而美国人更可能表达成“I wouldn’t be terribly optimistic”。这种表达上的差异在职场中可能会带来一些不必要的误解和偏见。
与此同时，身份和工作许可问题也是不容忽视的挑战，签证和身份的不确定性，尤其是在全球政策变动时，增加了心理负担。尽管跨国公司提倡多元化与包容性，但无意识的偏见或隐形歧视仍有很大的提升空间，导致华人科研工作者的努力有时被低估或忽视。
综合来看，这些文化差异、科研竞争和职业发展的挑战，构成了海外科研工作者独特的困境。
在中国眼谷担任高级科学家的工作经历让我深刻感受到了国内眼科医疗器械研发创新的蓬勃发展，并且与美国的经验相比，国内在一些领域具有独特的竞争优势。
首先，国内市场的需求驱动是医疗器械创新的一个巨大优势。中国是世界上人口最多的国家，眼科疾病，尤其是近视、白内障、青光眼等疾病的发病率也非常高。这种巨大的市场需求推动了眼科医疗器械的研发和创新。在国内，眼科设备和器械的使用需求广泛，同时政府和社会对眼健康的关注也逐步提升，这为国内企业在研发上的投入和技术突破提供了丰富的机会和动力。
与美国相比，中国的研发周期较短，能够在更短时间内将创新成果转化为市场应用。这不仅得益于人才红利和“中国效率”，而且得益于随着政策支持、资金投入以及快速发展的产业环境。很多研发团队可以迅速从概念验证阶段推进到产品的实际应用。这种快速迭代和灵活的开发方式，使得中国在某些领域能够在全球市场中率先突破。
上面提到的政策支持也是中国眼科医疗器械研发创新的一个重要优势。近年来，国家对眼科领域的投入不断加大，尤其是健康中国2030战略中提到的眼健康问题，政策层面的支持为眼科医疗器械的创新提供了强有力的保障。政府不仅鼓励创新型企业的发展，还为关键技术的突破提供了资金、政策和市场等多方面的支持。而在美国，虽然研发资金也非常充裕，但政策的灵活性不如中国。
在产业链配套和制造能力方面，中国也展现出了极大的竞争力。中国眼科医疗器械企业不仅在研发方面取得了很大的进展，还在生产制造方面拥有世界领先的能力。中国的制造业基础非常强大，许多创新产品能够通过完善的产业链迅速进行生产和规模化应用，这种高效的产业链支持使得国内企业能够快速响应市场需求，进一步推动创新产品的普及和应用。
此外，跨学科的合作和人才汇聚
也是国内眼科产业的一个重要优势。中国眼谷作为全国眼健康产业的领先平台，汇聚了大量从事眼科研究和技术创新的高端人才。与国内企业和科研机构的合作极大地提升了创新能力。与美国相比，国内在跨学科合作的机制上更加灵活，能够迅速整合不同领域的资源，加快技术的应用与发展。当然，与美国的顶尖眼科医疗器械研发公司相比，国内在技术创新和全球化布局上仍有一定差距，特别是在高端医疗器械和国际化市场的开拓方面，国内企业仍然需要加强。然而，随着国内政策的支持、市场的成熟以及研发投入的增加，未来中国眼科产业有潜力在全球眼健康产业中占据更加重要的位置。
嘉宾介绍
何伟
合肥工业大学本科，美国杜克大学 MBA 。毕业后在世界500强公司担任财务工作多年后进入医疗行业。目前已经深耕医疗领域十余年，曾在强生医疗美国总部的爱惜康外科事业部担任市场经理，回国后在强生外科和心血管业务的市场和销售部门担任领导职务。此外先后参与了多个国内初创医疗器械项目，曾在手术机器人公司、领先的眼科流通领域企业和创新型眼科器械公司担任核心高管，积累了丰富的医疗器械项目商业化经验，涵盖初创团队组建、从 0 到 1 的商业化进程以及企业日常运营管理等多个方面。
中美医疗行业的营销方式还是比较类似的，国内的很多营销方法也是外资企业引入的。常见的专业性营销(professional marketing)包括学术会议、专业培训、临床研究、数字化营销等。
虽然中美营销方式类似，但在落地执行层面，美国也有不少有特色的地方。我举一些我的观察：
1）专业性营销：美国企业对客户的专业教育培训的覆盖是很深入的，除了常规地面对核心专家/用户外，也深入到对专培医师（fellow）的教育。这些fellow当前可能还不是产品的使用者，却是未来潜在的客户。
2）数字化营销：在美国，数字化营销开展得很早，在10多年前他们就非常重视。比如，很多企业把自己的产品做成动画，并把动画跟疾病的治疗方式结合在一起，形成完整的内容。有些视频会被医生用作跟患者沟通时的演示工具，有些成为医生教学的工具的一部分。这些视频不仅只是企业跟医生沟通的工具，也成为医生工作中的帮手，极大地提升了其价值。站在营销的角度，就是如何在你传递产品信息的同时给客户增加价值（adding value）。
能举的例子还有很多，营销方式是共通的，效果的差异更多的还是取决于如何去执行。
我在美国总部的市场部工作时，我们产品面对的是全球的市场。所以及时了解全球客户对产品的反馈是重要的。当时我们有两款外科产品，一款正准备全球上市，一款处于研发定型阶段。我们想借着2015年在西雅图举办的AATS（美国胸外科学会年会）的机会，策划一次跟全球专家的互动活动，为新产品上市预热，同时收集客户对在研产品的反馈。为了让专家们对产品有深入的体验，我们策划了创新实验室的形式，一是让客户上手体验，对产品有直观的认识，二是通过研讨会的形式让客户和我们的研发、医学、市场团队充分的交流。我们邀请了全球20余名专家来参加。
通过这次活动，有几个非常有意义的收获：有几个国家的专家成为了当地的核心KOL，并对我们产品在当地的推广给出了很多建设性的意见。特别一提的是，通过这次活动为我们产品在中国做上市前临床试验做了很好的专家铺垫。另外，我们也收集了一些专家对我们在研产品的反馈，对我们后期改进产品也很有帮助。
总的来说，国内客户和国外客户对产品/服务的需求是类似的，比如都希望产品更安全、更有效、更先进、更经济等。但由于所处的地理、市场、政策环境等不一样，这种需求也有差别，我个人体会比较深的有几个方面:
1) 人种的差别（human facts）：比如美国医生的手通常比国内医生的手大，在设计手术器械时就得考虑这种差别。同样，病人的体格也有差别，美国肥胖病人很多，也要考虑这部分人的需求。
2) 治疗习惯的差别（practice habits）：比如眼科的近视防控领域，在美国，医生对离焦软镜的处方普及度远超角膜塑形镜；但在中国正好相反的。在这个情况下，作为一个离焦软镜的厂商，在这两个市场的竞争格局是不一样的，营销策略也要做对应的调整。
3) 对数据和证据的要求（data and evidence）：在美国，推广一项新技术/新产品，医生对临床数据和证据的要求是非常高的。作为营销工作的一部分，企业往往在产品上市前就做很多工作去产生这些数据和证据，并持续到上市后。
另外，美国医疗体系中的医疗服务提供方（Provider）是以私立医院为主的，付款方（Payer）是以商业保险为主。从广义上讲，他们也是客户。他们有个很大的特点，就是非常注重投入产出比（ROI）。所以在美国，医疗企业会做很多卫生经济学方面的研究，来向医疗机构证明引进该产品对医院是获益的；向保险公司证明用该产品对保险来说是更省钱的。卫生经济学在医疗产品的商业化推广上是非常重要的。目前，在国内这种研究做得相对比较少。
我觉得深刻了解客户的需求是营销的核心，基于此才能制定有效的营销策略。
中美是两个不同的商业环境，在商业运作，市场营销方面确实有不少明显的差别，从我个人的观察：
1) 营销能力建设方面：美国是医疗创新最多的市场，但大多数初创公司在发展到一定阶段后（往往是产品快要获批上市时），就会出售给大公司，所以很多公司不会建设完整的营销能力。国内的企业的目标是自己做大做强，所以建设完整的营销能力就特别重要，这是一个长期的过程，在企业的早期发展阶段就要开始重视。
2）产品营销和品牌故事营销：整体上我觉得国内企业对产品特性的营销比较重视，但不注重对品牌故事的营销。美国企业在注重产品营销的同时，也会强调品牌故事。企业通过品牌故事传递公司和产品的价值，与客户建立情感联系，并为产品注入情感溢价。我觉得这一点也是值得国内企业借鉴的。
3）和医生的科研合作：在美国，医生和企业是非常紧密的伙伴关系，会一起合作探索前沿的临床技术和创新产品的开发。这种合作是非常良性的。
除了以上这些，肯定还有不少其他方面的差别，这几点是我个人工作中的一些体会。
我觉得大厂的经历对创业公司也是有帮助的：
1）大厂的有些方法论可以借鉴应用：以营销工作为例，我在大厂学到的新产品上市的方法体系也成功应用到了创业公司中。但要注意的是，不能照搬照抄，要根据创业公司的特点做灵活调整。在大厂，新产品的上市要完成几十项的工作，但创业公司资源有限，要挑最重要的几项去做。
2）大厂的经历可以协助对未来发展的判断：大厂的体系是比较完善的，比如营销体系，内部管理体系等。创业公司在早期肯定有诸多的缺陷，这些缺陷并不一定要马上去弥补，但大厂的经历能让你知道未来往哪个方向发展和完善来补足这些缺陷。
当然，在创业公司所需要的能力跟在大厂工作还是有很大差别的。因为创业公司要解决的是0-1的问题，而大厂要解决的是1-10，或者10-100的问题。这两种问题对人要求的能力本质上就是不一样的。比如，创业公司更需要你在资源有限时的开拓能力，市场变化时快速调整能力，尤其是面对自己不熟悉的问题能否找到问题的本质并解决问题的能力等。
是的，我个人的观察体会，外延式并购是强生以及众多海外大厂业务发展的重要策略。在全球战略市场部工作时，我们会看一个品类的产品组合，如果我们的产品组合中有缺失的产品，并且该产品有较大的市场潜力，公司会看市场上的并购机会。所以强生的并购大多是对现有业务组合的有效补充。
对于赋能被收购业务的快速增长，可能有两个方面：
1）跨专业协同合作：在完成并购后，营销团队会和研发团队合作，在产品的换代升级过程中，把产品打磨的更好，比如性能提升，更符合临床的需求等。
2）强生有非常强的全球营销能力：比如各国家的市场准入能力，全球的销售团队和经销网络，以及根据各个市场特点制定出色的营销策略的能力。这种营销能力往往是被收购企业不具备的。
特此声明：本次访谈所涉及的全部内容，皆系被访者基于其个人认知与立场而发表的观点，该等观点在任何情况下均不应被视作代表 “青白视角” 、被访者所属雇者单位（包括前雇者单位）所秉持的立场、观点及主张。
