超市的进化启示录，购物中心如何与之共赢共舞？

楼市 2024-10-11 11:01 北京

观察 OBSERVATION

超市进化启示录

销售之外，超市正在发力与购物中心的多场景进阶。

中购联新媒体中心

作者丨简欣

追溯过往二十载，超市品牌在购物中心内始终占据强势地位，无论是客流拉动还是销售贡献，一直居于全场前列。然而最近两年，各方数据都显示出一致的结论，即无论是超市企业的销售规模，还是门店数量，较之往年均出现明显下滑；而更为严峻的现实是，超市低迷带来了极大的经营焦虑，迫使超市企业开店的意愿迅速降低。

在新的招商环境和消费环境中，各种关于超市运营模式的探索与深化在持续推进，即便是“非标”购物中心，在是否引进超市、引进哪种超市、如何引进超市等问题的决策方面，也纷纷陷入各种纠结取舍之中。

面对当下，探究购物中心与超市业态协同创新的更多形式，从中发现更多合作机会，逐渐成为行业广受关注的话题。

PART.01

超市进化之一

购物中心创办自营超市品牌

超市作为连接消费者与日常所需商品的桥梁，正经历着一场深刻的创新变革。从最初的简单商品陈列到如今的智能化、个性化、绿色化，超市的每一次改变都在诠释着对市场趋势的分层把握。

2023年新开业的北京惠多港购物中心喊出了“会员制购物中心开创者”的口号，由惠多港自营的店铺涵盖美业、宠物、儿童游乐、电器、美妆、眼镜、母婴及超市八大品类，付费会员折扣权益覆盖95%场内品牌。从品类选择来讲，惠多港的自营门店多围绕周边居民日常生活，以“惠员价”提供了大量高频、刚需的商品。

从北京区域发展角度预判，项目所在地区的消费力未达中上游水准，多以家庭型消费为主。实惠多多超市作为惠多港自营板块的核心业务场景，将购物中心与周边居民的互动关系拉升至全新高度。自营超市不仅通过供应链管理为属地消费者提供了高性价比的商品，更在全场会员体系的加持下，持续提升了会员服务能力，超市的客流量、营业额、客单价三项指标增长都极为明显。

深究一层不难发现，包括超市在内的全部自营品类，不仅在经营方面为购物中心创造了更高的利润空间，在会员数据的收集与分析方面，更是有条件让购物中心掌握消费者与商品间更加匹配、精准的画像信息。

购物中心对自营商品拥有完全的控制权，包括商品的选择、定价、促销等，在同质化严重的商业环境中，借助自营商品快速响应市场热点及消费者需求变化，有助于购物中心打造独特的商品组合和服务体验。

以超市业态为核心的购物中心自营模式，不仅是会员服务与销售效率的优化升级，更是超市核心竞争力的全面重塑与提升。基于该模式，购物中心有条件利用超市货品宽度与消费商品精度，结合会员场内消费行为，洞察更具应用价值的会员画像。以此采集并分析得出的消费行为数据，将在一定程度上打破数据孤岛，在店铺级基础之上延伸至单品维度，为选品采购、业务协同、私域运营、经营决策提供更强支撑。

PART.02

超市进化之二

以场景建设加码购物中心形象定位

独立运营的超市品牌经营面积普遍较大，购物中心较难达成理想的租金预期。购物中心一直都将综合超市定义为主力店之一，希望其能满足刚需消费，但又不愿被视为“便民驿站”。各类新型超市品牌或合作模式的出现，也让购物中心“借力”强化了对C端的项目形象定位。

例如，在上海瑞虹天地太阳宫，MUJI無印良品与京东旗下美食生鲜超市七鲜联手打造了中国首家生鲜复合店，占地面积4130㎡，包括常规店铺和生鲜超市两大部分，其中生鲜复合店由MUJI提供设计，七鲜超市进行运营，创新“饮食提案型”超市。

MUJI无印良品一直倡导着回归自然、回归本真的生活方式，店面设计风格简约统一，产品方面更加注重高品质、环保、可持续理念，在中高端消费群体中享有一定市场地位。将某一具有鲜明定位符号的品牌故事延展至生鲜超市，自是为“超市”这一传统销售场景赋予了另一层生活意味。从消费者感官而言，这间“超市”不再仅是高频的目的性到访，更扩充了与日常生活相连的服务窗口。

过去一段时间，胖东来与永辉在各个城市的“联名调改”的超市陆续亮相，也表明越来越多的超市在寻求服务、选品、管理等方面的精细化提升与优化，以完成品牌超市的运营转型。

这一趋势标志着传统超市行业在面临新零售、电商等多元化竞争压力下的一次重要战略调整。而作为购物中心的“流量入口”，超市的精细化运营转型，为购物中心提升品牌形象、增强消费者粘性提供了强大助推力，也让购物中心看到了关于经营与合作的更多可能。

PART.03

超市进化之三

以商品优势变身购物中心流量放大器

随着购物中心线上平台运营体系愈加成熟，购物中心同样关注品牌商户的线上流量转化能力，试图以优质品牌线上流量资源拉动购物中心线上运营效率提升。

综合超市、精选超市、生鲜超市等不同类型的品牌超市，均是购物中心场内最具稳定客流拉动力的品牌店铺。经实际运营发现，购物中心在抖音、视频号等线上平台开展的售券活动中，超市业态折扣券及满减券的售券速度、核销率及连带销售金额均位于全场前列，ROI甚至可超全场通用券。

之于线上生态，消费者与商品间不具备“面对面交流”能力，而超市的综合品类供给，则大幅降低了消费者在线上环境中的购买决策成本。同时，因超市业态客单价相对较低，且商品多为刚需属性，更易调动起消费者到场核销并产生连带消费。

档期活动中，以超市业态代金券、商品券作为主要引流产品，对于购物中心而言或是性价比最高的营销手段，通过“小面额、低补贴、高连带”充分调动线上平台流量资源，即形成更高效率的线下经营转化。

因此，超市可为购物中心创造的价值不局限于租金回报单一维度，在线上运营方面亦可发挥较大的流量拉动作用，即借由“超市商品”扩大传播范围，激发更多潜在客流到场，有效助力购物中心增量客流导入。这种超市对购物中心新驱动价值的出现乃至未来更多深化的业务场景，都将极大提升超市和“类超市”品牌与购物中心之间的服务粘合度与经营协同力。

PART.04

购物中心如何

将超市化为经营驱动力？

购物中心始终需要“类超市”品牌及其商品的加持，以达成更加全面的消费者服务。而在传统评价标准下，购物中心普遍认为“场里需要超市，但是租金收益太低”，从而导致购物中心与超市之间的合作关系并不“友好”。

大型超市往往拥有较高话语权，入驻的超市品牌能否如实上报销售额并缴纳抽成租金，是多数购物中心长期以来的未破之题。关于与超市品牌的合作洽谈，购物中心或可以脱离招商思维，以协同共创、共建模式，使数千平米的经营面积更具对客互动与服务意义。

作为商业与社会服务功能融合的重要载体，购物中心需充分调动空间、客群资源，建立更加完善的公域、私域运营体系，与超市品牌一同创造“居民离不开”的新消费场景。在此背景下，购物中心以资源整合能力赋能超市本地化经营，超市则以货品宽度及价格优势助力购物中心充分锁定潜在客群。

与此同时，从商品供应链角度考虑，超市或有条件在对C端零售的基础上，与场内其他品牌达成多种形式合作，以降低运营损耗，提升经营效率。新周期下，购物中心首先应将自身定义为空间内容经营者，其次才是收租者。面对“超市招商”困局，购物中心不妨有针对性地深挖各类型超市的核心诉求，从合作方式、合作条件及“经营范围”入手，与超市业态建立更强链接。

结语

未来几年，购物中心在引进超市业态方面注定会比以往更难，但考虑超市始终是居民日常生活不可或缺的刚需业态，所以无论是购物中心，还是超市品牌方，都无法停止对新型运营模式与合作模式的探索与研究。

一方面，超市正在加快自我创新和不断进化，由传统商超衍生出了会员折扣店、仓储店等诸多形式，其关键目标即是适配购物中心的长期经营路线。另一方面，由于商务条件的硬性制约，购物中心依然会普遍认为超市租赁面积大、租金水平低、管理成本高，很多购物中心也因此开始在超市业态上进行或自营、或联营的新模式、新探索，以期更好地提升超市业态的经营效率。

中购联认为，超市品牌和购物中心都应该秉持开放包容、协同共赢的生态理念，积极响应超市业态的创新深化，尤其是购物中心更应全方位地为超市提供优质的经营环境与转型土壤，助力和提振超市业态在新发展周期的新市场活力。

END

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